[管理学]如何有效激励员工
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如何有效激励员工
一、激励的含义
中文的含义：激发鼓励，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。
英文的含义：motivate，使人产生工作的动机或激发人的行为动机，
来源于拉丁字movere，意为“使运动”或“使行动”。
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，实现组织目标的过
程。它决定企业是否具有竞争力，能否长盛不衰的关键因素。
二、激励与绩效的关系
（一）理论分析：绩效函数 P=F（M*AB*E）
P（PRRFORMANCE）指个人工作绩效
M（MOTIVATION）指工作积极性（激励水平）
AB（ABILITY）指工作能力
E（ENVIRONMENT）指工作条件（环境）
这个公式体现了决定个人绩效的三个关键因素：工作积极性、能力
和工作条件。
（二）实证分析：1963年奥格登的警觉性试验
试验内容：在选定人数相等的四个组内进行，方法是通过调节某一
选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定
其警觉性。
A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要
求和方法； B组为奖惩组，对警觉正确和错误给予奖励和惩罚，假如每看对一
次，奖励一角，反之罚三角； C组为个人竞赛组，告诉他们每个成员都是精心挑选出来的，被认
为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强；
D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成
绩好。 各组试验结果（平均误差次数）：
组别 施加的条件 误差次数 名次
A 不施加任何影响 24 4
B 奖惩 11 2
C 个人竞赛 8 1
D 集体竞赛 14 3
实验表明个人竞赛组和奖惩组成绩最好，控制组成绩最差，这就说
明了激励的重要性。
（三）专家观点：
哈佛大学詹姆斯教授认为：员工只要发挥20-30%的能力，就可以保
住饭碗，如果给予充分激励，他们一般能发挥到80-90%。
三、员工为什么能被激励：需要理论
（一）马斯洛的需要层次论 1、1943年的《人类动机论》和1954年的《动机与个性》两篇论文
（1）生理需要，维持自身生存的最基本要求，包括衣、食、住、
行、性等；
（2）安全需要，保障自身安全、摆脱失业和丧失财产威胁、避免
职业病、解除严酷的监督等；
（3）社交需要，既友爱的需要和归属的需要；
（4）尊重需要，稳定的社会地位，个人能力和成就能得到社会承
认，包括内部尊重和外部尊重；
（5）自我实现需要，最高层次的需要，实现个人理想、抱负、最
大限度发挥个人潜力，完成与自己能力相称的一切事情。 2、马斯洛理论的所阐述的观点
（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐步递升，但这种次
序不是完全固定的，也有例外的情况；
（2）需要的发展遵循“满足/激活律”，既某一层次的需要满足了，
就会向更高层次发展，原来获得需要就不再成为激励力量；
（3）需要的强弱受“剥夺/主宰律”的影响，既某一需要被剥夺得越多，就越缺乏、越不足，这个需要就越强烈；
（4）五种需要中，前三个属于低级需要，可以通过外部条件满足，
后两个属于高级需要，必须通过内部因素才能满足，而且一个人的尊重
和自我实现的需要是无止境的；
（5）同一时期，一个人可能同时存在几种需要，任何一种需要都
不会因更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种优势需要占支
配地位，对行为起决定作用。
不同时期的主导需要分布曲线：
（5）一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展
水平、科学技术水平、文化和民众受教育程度直接相关。不同的国家，
或同一个国家的不同时期，人们的需要都是不同的，都会随生产力水平
的变化而变化。
（二）赫茨伯格的双因素理论
保健因素：公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级
关系、地位、安全等。这些因素即使改善了，也只能消除员工不满，而
不能充分激发其积极性。
激励因素：工作成就感、工作成绩得到社会认可、工作挑战性、工
作赋予的发展机会和责任、能充分发挥个人才能等。
赫氏认为，与工作内容紧密联系在一起的激励因素如能得到改善，生理 安全 社交 尊重 自我实现 需要的相对程度
心理发展 能使员工产生满意感和持久的积极性；与工作环境或条件相关的保健因
素如处理不当或得不到基本满足，会导致员工不满，严重挫伤员工积极
性，如处理得当，则能防止员工产生不满情绪而反被激励，从为维持激
励于“零状态”。
保健因素和激励因素可以相互转化。例如工资，如果同工作绩效挂
钩，就会起到激励作用，如果和工作绩效没有关系，奖金发得再多也没
有激励效果。而一旦停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者
既要注意保健因素以消除员工不满，又要善于把保健因素转变为激励因
素。
（三）麦克利兰的成就需要论
权力需要：直接影响和控制别人的欲望。
情谊需要：人们对良好人际关系与真挚深厚情感与友谊的追求。
成就需要：追求卓越、争取成功的内驱力。
麦氏认为，这三种需要可以并存，而且可以同时发挥激励作用，只
不过在不同的人身上会有不同的强度组合，从而形成每个人独特的需要
结构，影响人的追求和行为。
自我激励的高成就需要者特征：
1、乐于设置自己的目标，并承担责任
2、采取适中程度的风险措施，敢于冒风险，同时又能以现实的态
度对待风险
3、要求及时得到工作的反馈信息
4、注重内在激励，从工作的完成中得到极大满足，而不单纯追求
物质报酬
四、如何建立激励体系
激励系统的过程模型：
员工努力工作 工作 绩效 企业资源奖励 满足 需要 员工在工作中寻找的主要是三类东西： 现实的回报
工作的挑战
自身的发展
（一）工作环境建设 1、内容详细明确工作说明书
2、设计良好的工作流程
3、企业给员工提供的物质及信息支援
4、和谐融洽的人际关系
5、适度的绩效目标
（二）薪资体系设计
基本理念：
具有激励性的薪资体系是企业激励机制的核心 1、薪资体系的公平性 外部公平性
内部公平性
个人公平性
如何做到公平性：
明确一致的指导原则
统一的、可以说明的规范依据（如工作说明书）
薪资制订的民主性、参与性和透明性
创造机会均等，提供公平竞争
2、薪资体系的激励性（适当拉开差距，宽波段化原理）
3、薪资结构设计：固定成分的比重占到薪资总额的60%，薪资体
系应该具有一定的激励作用；如果固定成分降到薪资总额的40%，专家
认为薪资体系会产生强大的激励效果。不过，如果固定成分的比重再降
低，可能会适得其反。
（三）福利设计
基本理念：
深的人心的福利，比高薪资更能有效地激励员工
高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体系，而福利则反映了企
业对员工的长期承诺。
1、弹性自助福利计划
弹性自助福利计划，既由企业给员工提供一定的福利点数，员工可
在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目。这种计划富有柔性，因此
也可以叫柔性福利体系。
弹性自助福利的优点： 自由的选择权可以使员工十分满意，拥有权力和有价值的感觉；
方式灵活，使管理者能够把福利的管理与企业广泛的战略目标联
系起来，特别是人力资源管理计划； 有利于加强福利成本管理。员工把所得到的福利金钱花在他们最
愿意接受的地方，因而其成本要低得多； 让员工自行选择，可以增加福利的透明性，强化福利的激励功能。
弹性福利类型：
附加型。在现有福利计划之外，再提供其他不同的福利措施，供
员工选择； 核心加选择型。核心福利是每个员工享有的基本福利，弹性选择
福利则附有价格供员工任意选择； 套餐型。企业推出不同项目组成的福利组合，员工可以根据条件
任选其一。
2、企业福利新举措 提高常规福利的质量
根据员工需要增设新型福利，如法律咨询、购房指导等
增加教育培训福利的分量
注重对关键岗位人才的福利吸引
在福利设置上加强与员工的沟通
3、中国经理人需要福利类型调查
福利类型 调查百分比
保障性福利 退休保障 11.6%
医疗保险 4.1%
住房 30%
培训教育 个人培训发展 43.2%
子女教育津贴 0.8%
有薪假期 6.6%
提供用车 3.3%
其它 0.4%
合计 100%
（四）目标激励 1、 目标激励模型
2、目标设置
（1）目标设置的原则
SMART原则
0.5原则
棘轮效应
激励 激励
行为 动 机 行 为 目 标 发展方向 （2）洛克目标设置模型
部分指标解释：
任务的严密性：把工作任务安排得比较周密，有助于员工个人有效
地分配自己的精力和所付出的努力，使个人的工作更富有效率。 3、目标管理过程
通过自我管理实现目标 挑战性 目标难度 目标清晰度 个人胜任感 协调因素 能 力 目标认同 反 馈 任务严密性 中介因素 努力的方向 努力的程度 努力持续性 绩 效
奖 酬 满意感 满 意
不满意 流 动
设定企业总目标
分解总目标
设定企业总目标
对成果进行检查和评价 通过周密的思考、透彻的分析确定企业总目标
通过纵向、横向层层分解得到各层级、各部门、各员工的目标
