浅析财务共享服务中心的构建

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企业财务共享服务中心浅析

作者：彭渝

来源：《大东方》2017年第08期

摘要：在市场竞争日益激烈的形势下，基于现代科技条件，很多大企业建立了自有财务共享服务中心，进行财务信息资源共享。但是财务信息资源共享的优点和问题也逐渐开始显现并且重要起来。本文旨在说明企业财务信息资源为何如此重要及财务信息资源共享后企业面临或者出现的主要问题，以促进企业财务共享服务的推进。

关键词：管理信息化、企业会计、财务共享服务中心、信息资源共享

财务共享服务中心这一概念起源于美国，最早出现于20世纪80年代，是指将企业不同业务单位部门的财务人员、活动、资源整合到一起，对企业流程再造，建立一个新的业务部门，为企业集团内部的不同业务单位提供专业化、标准化、流程化的财务共享服务。随着现代科技信息的发展，财务共享云服务中心也逐渐被各大企业集团接纳并建立，原有的财务核算业务和基础财务分析工作被财务共享云服务中心所替代，人员问题、信息资源共享问题也逐渐显现出来，财务信息资源如何最大限度的满足各需求方的使用成了企业面临的重大问题。

一、财务信息资源对企业的重要性

（1）有用性：财务信息能满足人们的某些需求，对财务共享云服务中心的需要是基于人们对财务信息的需要。财务信息的有用性一方面是指它是用以决定可分配大小的主要依据，表现为对企业已实现财富信息的需要；另一方面是指它是用以进行理性投资决策的重要依据，表现为对企业未实现财富信息的需要。

（2）稀缺性：①经济性稀缺：由于财务信息具有“公共产品”的某些特征，即一个投资者对会计信息的使用并不减少另外的投资者对财务信息的使用效果，另外的投资者可免费使用财务信息。此种搭便车行为，使得财务信息供给者提供的财务信息减少，从而信息使用者感到提供的财务信息不能满足需要。

②相关性稀缺。目前编报的通用财务报告已经基本能够满足现有的和潜在的投资者、雇员、贷款人、供应商和其他债权人、顾客、政府及其机构和公众等信息使用者的需要。但是，使用者在一些共同的信息需求外还面临一些特定的决策问题，更加需要能满足自己特定要求的信息。

浅析财务共享服务中心的构建

随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，越来越多的企业开始重视财务共享服务中心的搭建。财务共享服务中心是指由企业内部设立的供多个部门和业务单位使用的专门的财务助理服务，旨在集中处理企业的财务活动，并提高财务管理的效率和质量。

1.组织结构：财务共享服务中心的建设首先需要制定合理的组织架构，明确各部门的职责和权责。在组织架构上，需要区分中心内部的职能，设立专门的会计、财务、审计、税务等部门，以更好地开展工作。

2.人员配置：共享服务中心的人员配置是关键因素之一，需要优化人员结构，统筹考虑各方面的需求，合理安置财务人员，以确保组织人员素质的稳定和提高。要建立一个强大的团队，需要积极培育和吸引专业化的财务人员，提高工作效率。

3.流程设计：财务共享服务中心的运作需要合理的流程设计，以确保工作流程简单、明了，成果高效、优质，避免工作的重复和浪费。应根据企业内部需要，精简流程，改善流程，优化流程，最终确立一个科学、合理、完善的流程体系。

4.信息化建设：财务共享服务中心的信息化建设是必不可少的一项重要工作。通过信息系统的建设和完善，可以支持和优化业务流程，为财务共享服务中心的运作提供技术支持，并提高工作效率和质量。

5.风险管理：财务共享服务中心在运作过程中面临着各种风险，如财务风险、信息安全风险等。因此，需要建立完善的风险管理体系，采取相应措施，确保财务共享服务中心的正常运转和安全性。

总之，财务共享服务中心的构建需要合理的组织架构、优秀的员工、科学的流程、完善的信息化支持以及有效的风险管理等方面的考虑，这些因素相互作用，构成一个完整的、协调的体系。只有建立一个科学、合理、稳定的财务共享服务中心，才能更好地服务于企业和管理各方的需求，从而提高企业的管理水平和业务水平。

构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节

之七：案例-财务共享服务在中国电信的实践

作者：侯锐 赵世峰 朱枫涛 / 中国电信集团公司财务部

随着国内电信行业的重组，电信企业的竞争日益加剧，财务工作压力也日益加大。中国电信集团公司（以下简称中国电信）财务体系在过去几年里采用共享服务理念，成立了SSC (共享服务中心)，从职能、组织、流程、系统等方面进行了积极的探索和实践，不仅提升了财务基础管理水平，更有效支撑了企业生产经营，并在财务职能转型上做出了积极的探索。

图中为中国电信总经理 王晓初

一、基于SSC，搭建集中的财务核算和资金支付体系

（一）调整财务组织，形成专业化、扁平化财务架构

中国电信按标准化和时效性的不同，将财务职能重新划分为标准化要求高的财务会计与时效性、敏感性要求高的管理会计两大类。在各省公司层面，成立省级财务共享服务中心，集中处理标准化程度高的全省财务核算和资金支付工作。将省、地市公司财务组织由原来的“财务部”演变成“财务管理部”，主要负责预算管理、生产经营支撑、内控管理、资金管理、资产管理等管理型工作，不再负责传统的财务会计核算和资金支付工作。这种新型财务组织体系具有专业化和扁平化的特点，在公司财务总监(CFO)的统一领导下，相互制约，各有侧重。SSC更多要体现专业性和独立性，以统一的标准反映和衡量各单位的运营成果。财务管理部则更多体现资源配置和支撑决策，要求反应敏捷、行动有效。这种新型财务组织一方面有效避免了国企管理中经常出现的“一收就死、一放就乱”的现象，平衡了集权控制和灵活运营之间的矛盾，另一方面也提高了会计核算工作效率，使更多的人力资源得以从事财务价值保障和管理支撑型工作。

（二）统一财务规章制度，形成可持续优化的财务流程机制

中国电信在实施SSC过程中，采用了“收账不收权”等务实做法，制定了较为完善的流程与制度体系（如图1所示）。SSC新流程体系由岗位职责、流程规范、管理办法和考核办法四大部分组成。岗位职责主要是按照流水线运作后备岗位的具体职责和操作要求；流程规范主要包括各主要业务流程的描述和运作流程规定、审批要求，并将内控相关要求进行固化；管理办法主要包括员工报账管理、银行账户及备用金管理、会计档案管理、操作现场管理、公务卡管理等相关配套制度规定；考核办法主要指SSC运作过程中如何评价和内部考核的办法，例如工时评价办法、内部SLA(服务水平协议)协议等。

构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节

之七：案例-财务共享服务在中国电信的实践

作者：侯锐 赵世峰 朱枫涛 / 中国电信集团公司财务部

随着国内电信行业的重组，电信企业的竞争日益加剧，财务工作压力也日益加大。中国电信集团公司（以下简称中国电信）财务体系在过去几年里采用共享服务理念，成立了SSC (共享服务中心)，从职能、组织、流程、系统等方面进行了积极的探索和实践，不仅提升了财务基础管理水平，更有效支撑了企业生产经营，并在财务职能转型上做出了积极的探索。

图中为中国电信总经理 王晓初

一、基于SSC，搭建集中的财务核算和资金支付体系

（一）调整财务组织，形成专业化、扁平化财务架构

中国电信按标准化和时效性的不同，将财务职能重新划分为标准化要求高的财务会计与时效性、敏感性要求高的管理会计两大类。在各省公司层面，成立省级财务共享服务中心，集中处理标准化程度高的全省财务核算和资金支付工作。将省、地市公司财务组织由原来的“财务部”演变成“财务管理部”，主要负责预算管理、生产经营支撑、内控管理、资金管理、资产管理等管理型工作，不再负责传统的财务会计核算和资金支付工作。这种新型财务组织体系具有专业化和扁平化的特点，在公司财务总监(CFO)的统一领导下，相互制约，各有侧重。SSC更多要体现专业性和独立性，以统一的标准反映和衡量各单位的运营成果。财务管理部则更多体现资源配置和支撑决策，要求反应敏捷、行动有效。这种新型财务组织一方面有效避免了国企管理中经常出现的“一收就死、一放就乱”的现象，平衡了集权控制和灵活运营之间的矛盾，另一方面也提高了会计核算工作效率，使更多的人力资源得以从事财务价值保障和管理支撑型工作。

（二）统一财务规章制度，形成可持续优化的财务流程机制

中国电信在实施SSC过程中，采用了“收账不收权”等务实做法，制定了较为完善的流程与制度体系（如图1所示）。SSC新流程体系由岗位职责、流程规范、管理办法和考核办法四大部分组成。岗位职责主要是按照流水线运作后备岗位的具体职责和操作要求；流程规范主要包括各主要业务流程的描述和运作流程规定、审批要求，并将内控相关要求进行固化；管理办法主要包括员工报账管理、银行账户及备用金管理、会计档案管理、操作现场管理、公务卡管理等相关配套制度规定；考核办法主要指SSC运作过程中如何评价和内部考核的办法，例如工时评价办法、内部SLA(服务水平协议)协议等。