浅析财务共享服务中心的构建

集团企业财务共享服务中心体系的构建

随着企业规模的不断扩大和业务的不断增加，集团企业面临的财务管理难度也越来越大。为了提高财务效率和降低成本，越来越多的企业开始采取共享服务中心模式，通过共享服务中心实现财务流程标准化、自动化、集中化和优化，从而达到信息共享、资源共享、成本共享的目的。本文主要介绍了集团企业财务共享服务中心体系的构建，旨在为企业实施共享服务中心提供参考。

一、共享服务中心的概念

共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）是指在一定的范围内，通过集中、标准化和自动化的方式，提供一系列支持性服务的专业机构，为不同业务单元、区域和子公司提供公用服务，包括财务、人力资源、采购、IT等各项服务。共享服务中心的意义在于，它将一些与企业经营核心无关的业务集中到一个单位中去处理，使得企业在资源利用、规模效益、质量控制、信息集成等方面都能够得到最大程度的优化和提升。

1. 集中化：共享服务中心的所有服务都是集中部署的，由专业的团队来负责处理，减少了重复的工作，提高了效率；

2. 标准化：共享服务中心对所有服务进行标准化处理，不同的业务单元和子公司可以在同一标准下操作，降低了成本和风险；

3. 自动化：共享服务中心的流程都是自动化处理的，不需要人工干预，提高了准确性和效率；

4. 专业化：共享服务中心的服务都是由专业的人员来提供，具备更高的专业水平和业务能力，提高了服务质量；

5. 综合化：共享服务中心可以提供多种服务，使得企业在多个方面都能得到支持，实现更大的综合效益。

1. 确定共享服务中心的架构

共享服务中心的架构可以分为两种类型：垂直型和水平型。垂直型共享服务中心是以业务功能为中心组建的，例如财务共享服务中心、人力资源共享服务中心等。水平型共享服务中心是以业务流程为中心组建的，例如采购共享服务中心、IT共享服务中心等。企业可以按照自己的业务特点和需求选择适合的架构类型。

对企业财务共享服务中心的建设分析

企业财务共享服务中心是指一个企业为提高财务工作效率和降低成本而设立的一个集中化的财务服务机构。其主要职能包括财务核算、报销管理、资金管理和税务管理等。在企业发展的不同阶段，财务共享服务中心的建设具有不同的意义。

首先，在企业初创期，财务共享服务中心可以有效地协助企业建立起系统化的财务管理体系，降低财务管理成本。在这个阶段，企业刚刚建立，经济基础较弱，因此往往没有办法雇佣大量的人员从事财务工作，且大多数人员的财务知识较弱，这将导致财务管理低效和成本高昂。此时，企业可以把财务管理中的一些共性工作交给财务共享服务中心进行处理，通过信息的集中化和标准化，提高财务管理效率和降低管理成本。

其次，在企业成长期，财务共享服务中心可以成为一个公司的“财务大脑”，通过数据分析和财务决策支持，帮助企业更好地制定发展战略。此时企业的规模逐渐壮大，业务管理繁杂，财务处理量增加，需要更多的人员投入到财务工作中。此时，财务共享服务中心可以在企业范围内实行财务标准化和集中管理，大大提高企业财务管理效率。同时，通过对财务业务数据进行分析，财务共享服务中心还可以为企业领导层提供更好的财务决策支持，帮助企业提前发现问题和风险。

最后，在企业壮大期，财务共享服务中心可以实现跨部门、跨地域财务管理，建立完善的财务控制和审计体系。此时企业规模进一步扩大，跨地域、跨行业合作的需求增加，因此财务管理必须更加严格和规范。财务共享服务中心可以实现跨部门、跨地域的财务管理，建立完善的财务控制和审计体系，使得企业的财务决策更为科学化和精准化。

总之，企业财务共享服务中心在不同阶段都具有重要的财务管理作用。在企业发展初期，可以降低财务成本和提高效率；在企业成长期，可以为企业提供数据分析和财务决策支持；在企业壮大期，可以实现跨部门、跨地域等财务管理。因此，在企业发展战略中，财务共享服务中心的建设必须与企业战略的实施紧密结合，根据企业的需求和发展阶段，合理地配置人力资源，科学地规划财务管理流程，不断提高财务服务质量和效率，为企业整体发展作出积极贡献。

浅谈财务共享服务中心以及对财务人员的影响

财务共享服务中心是财务管理领域的一个新兴概念，它通过集中大量财务业务来实现效率和成本的节约，并为企业提供更加专业的财务服务。财务共享服务中心不仅改变了企业的财务管理模式，也对企业内部的财务人员产生了深刻的影响。本文将浅谈财务共享服务中心以及对财务人员的影响。

一、财务共享服务中心的作用和特点

财务共享服务中心是指企业或集团内部为几家或几十家公司提供财务、会计等服务的中心化机构。财务共享服务中心的主要作用是将分散在不同公司的财务业务、财务人员和资源整合起来，实现统一的财务管控和资源高效利用。财务共享服务中心还负责提供专业的财务服务，提升企业的财务管理水平和效率。

财务共享服务中心的特点主要有以下几个方面：

1. 集中化管理：财务共享服务中心将分散在各个公司的财务业务整合到一个中心进行统一管理，实现资金、人力和资源的集中管理。

2. 标准化流程：财务共享服务中心通过制定和实施统一的财务管理流程和标准，提升财务业务的标准化程度并实现流程的有效规范。

3. 专业化服务：财务共享服务中心具有更强的专业性和专业素质的财务人员，能够提供更专业和高效的财务服务。

4. 成本节约：通过财务共享服务中心的集中管理和专业化服务，可以实现成本的节约和效率的提升。

1. 财务人员职业规划：财务共享服务中心提供了更为专业和多样化的职业发展机会，财务人员可以通过在财务共享服务中心工作积累更丰富的工作经验和技能，实现更好的职业发展规划。

3. 财务人员角色转变：财务共享服务中心的建立使得企业财务人员的角色发生了转变，从传统的财务核算和报表编制，向更注重业务分析、风险管理和决策支持等方面发展。

4. 财务人员的责任拓展：在财务共享服务中心工作的财务人员需要更多地关注整个企业集团的财务情况，而不仅仅局限于某个公司的财务工作，这就需要财务人员具备更全面、更高级的专业知识和技能。

财会研究　

浅谈财务共享服务中心　泰科电子（上海）有限公司苏州分公司　陆颖　随着企业规模的扩张和全球化发展的加速，一个集团投资并控股　多个不同企业的形式也在逐渐成为趋势，随之而来的是管理费用的剧　增、总部协调的难度增加、有效沟通的效果越来越差，为了改变这种情　况，共享中心这种新型模式应势而生。如今，这种由集团核心管理层基　于公司战略而决定的共享中心如雨后春笋般地发展到全球。　按照传统的业务模式，每个法人单位会按照各个国家或地区的要　求建立功能齐全的各个职能部门，每个职能部门直接汇报公司的总经　理或法人代表。但共享中心作为一个独立的职能部门，不再直接横向　汇报给公司总经理或企业法人，而是按各职能部门纵向管理、直接汇报　给该业务的直接领导。她的成立，对于提高公司的合法合规、规范集团　各子公司的操作流程、提高效率、节约成本、加强总公司的管控方面起　着日趋明显的作用。　财务共享中心作为共享服务中心的重要部分，顾名思义，就是将集　团各个子公司的财务会计功能部分集中在一起进行核算，而不是散落　在各个工厂或子公司。一般财务共享中心会包括以下职能部门：总账　报告部门、应收应付、员工费用、税务、文档管理中心以及风险管控和流　程改进等部门。　一、让我们一起看一下如何构建财务中心　财务中心的构建是由集团决策层选取适合本集团公司的模式，建　立相关的组织架构、选取新地址，同时需要技术平台的规划。在组建　期，需要专门的项目组进行详细的流程设计，对新员工进行招聘和培　训，安排老员工的转岗、交接工作，以避免新老交替的断档。同时需要　制定共享中心与子公司之间的服务协议，这是日后沟通、工作的重要依　据，协议需要由集团总部、共享中心和各子公司负责人共同商定服务范　围和收费依据，以避免未来可能发生的冲突，已达到顺利交接。　在正常运行期，需要流程完善部门和风险管控部门对日常工作、流　程进行审核和完善，以达到财务共享的核心——合法合规的标准化。　二、分享下财务共享服务中心的优点　（一）提高了集团总部的管控能力和集团上市公司报告的效率　传统的财务管理模式会由于各个企业业务、地方的特色及管理风　格的不同而略有差异，集团在统一数据报告一致性、真实性方面会存在　一定的偏差，而且会拖延集团尤其是上市公司报告的出具时间。现在，　所有的财务职能归集在同一个职能部门、由同一个管理团队管理，并且　由风险管控部门时时监控，流程改善部门可以随时按照实际情况作出　合理有效的调整，这样所有的子公司都会按照一样的工作流程操作，不　仅提高了工作效率，同时又使整个集团的业务数据更加统一和真实，出　具报告的时间也得到了保证，方便了管理高层和股东据此作出相应准　确的战略判断；由于财务统一在中心进行核算，有效防止了下属企业财　务与下属企业高管之间的串通舞弊，提高了集团总部的管控能力。　（二）规范了粜团业务的标准化流程，同时有效地降低了运营成本　在财务中心运行顺畅后，所有的操作流程规范化后，财务工作人员　只需按照日常工作指导进行检查和输入，同时由于流程的规范统一和　流程的精益化、信息化，也会减少非增值工作量，并将各业务单位聚集　到更高附加价值的核心业务上，从而降低了后台运营成本并提高了整　体效益和服务质量。譬如本公司财务部的凭证录入工作，原来由２５个　子公司各自为战，需要５０个凭证录入员，自从设立了财务中心以来，凭　证录入工作汇总到一起，录入人员由原来的５Ｏ个减少到目前的２６个，　大大提高了工作效益，减少了营运成本。　由于建立新的财务中心，集团总部会选择新的办公地点、会减少中　间管理层级，这样就能达到大幅降低成本的目的；财务人员只要按照日　常＿丁作流程操作处理数据，在某种程度上减少了对财务人员专业性和　数量的要求，这也能降低整体薪资的支付从而降低成本。例如，原来２５　家公司都设有会计经理，但是财务中心纵向报告的管理经理就６个。　此外，由于财务方面人员集中，对于集团和政府机构的培训，只需要集　中培训关键人员，然后再内部培训，这样公司的培训费用和相关差旅费　也会大大节省；对软硬件的更新也会更迅速、更省钱。　（三）提升企业的整合能力与柱心竞争力，促进企业的发展战略。　企业集团将非核心业务交由共享服务中心来运作，使管理层能够　将重心集中在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造主营业务价　值，提高核心竞争力；共享服务中心的建立可以使企业在收购和兼并其　他企业时操作更为容易，比如本公司在近３年内收购、卖出了５家公司，　财务中心为其财务交接免除了会计处理的后顾之忧。　三、就实际情况讲一下财务服务中心的局限性　（一）在开创初期需要强大的信息系统、高额的启动成本支持共享　服务　对于账务处理，需要功能全面的ＥＲＰ系统来支持：如员工报账系　统、应付票据的扫描和调用需要票据影像系统，这些都需要高额投人，　在开创初期会给企业带来一定的经济负担。财务中心的建立由于考虑　成本节约，会选择新的办公地点，原工作人员的安置以及新人员的招聘　任职，组织架构的变化，都需要一定的时间来适应和规范，所以达到蕴　亏平衡点的耗时也会较长。　（二）不可避免会造成企业的文化冲击，可能会增加税务机会成本　财务中心要求不同国家、地区的财务业务聚集在同一个地方进行　统一处理，但不同地方可能会涉及不一样的税务、外管政策，在具体处　理业务时，有可能因为与当地政府政策沟通的不及时和非全面性，会导　致企业失去一定的优惠机会成本、或增加某些地区当地政策的风险管　控。　（三）财务共享中心降低了员工的积极性，加速了员工的流失　由于财务人员不再与公司的业务部门直接接触，面对的仅仅是一　堆冰冷的数据，而且工作是按照标准工作流程只负责业务处理过程的　某一环节，就如流水生产线的操作，导致员工容易产生消极情绪。实行　财务共享模型后，集团为了片面追求成本的降低，在预算时严格控制了　日常费用支出，也加速了员工的离职。　虽然财务中心已经在全球多个公司运行了一段时间了，但是由于　这是一个全新的管理模式，每个企业要结合自己的实际情况，寻找适合　自己企业文化和业务模式的方式，才能发挥其最大效用。本人所在的　中国财务中心已成立并顺利运行了４年，但是风险控制部门和流程改　善部门会定期了解情况，及时提出改进方案，融合创新，不断的与时共　进。