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经典实用有价值企业管理培训课件全面预算管理的创新实践

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《全面预算管理培训》PPT课件

《全面预算管理培训》PPT课件

简要介绍该上市公司的基本情况、行业地 位以及面临的经营挑战。
分析该上市公司为何选择实施全面预算管 理，以及期望通过全面预算管理实现的经 营目标。
全面预算管理的实施过程与措施
全面预算管理的实施效果与评价
详细介绍该公司在全面预算管理实施过程 中，采取的具体措施和方法，如预算编制 流程、预算执行监控等。
通过对比该公司实施全面预算管理前后的 经营数据，评估全面预算管理的实施效果 ，并总结经验教训。
安全审计与监控
对系统操作进行实时监控和审计，及时发现 和处理安全问题。
CHAPTER 06
企业实践案例分享与讨论
某集团企业全面预算管理实施经验分享
1 2 3
全面预算管理实施背景与目标
介绍该集团企业在面临市场竞争压力下，如何通 过实施全面预算管理来提升经营绩效和核心竞争 力。
全面预算管理实施过程与步骤
管理目标的实现。
激励机制完善及优化建议
个性化激励
针对不同部门和员工需求，设计个性 化的激励方案，提高激励效果。
长期激励
注重长期激励机制的建设，如股权激 励、员工持股计划等，引导员工关注 企业长期发展。
精神激励
在物质激励的基础上，加强精神激励 措施，如荣誉称号、表彰大会等，提 升员工荣誉感和归属感。
支出控制与监督
对预算外支出进行严格控 制和监督，防止滥用和浪 费。
预算执行结果分析与评价
执行结果汇总
对预算执行结果进行汇总，全面 反映预算执行情况。
差异分析
对预算执行结果与预算目标进行差 异分析，找出原因并提出改进措施 。
绩效评价
建立预算执行绩效评价体系，对预 算执行结果进行客观、公正的评价 ，为下一年度预算编制提供参考。

全面预算管理培训PPT课件

全面预算管理培训PPT课件
1，产品设计程序－建立产品以适应客户需求的程 序；
2，交货程序－生产与交付合格的产品，发展与维 护客户关系的程序；
财
财
务
务
会
管
计
理
财务会计的职能主要 是反映和控制经济活动 过程，
财务管理以筹资活动、 投资活动、营运资金活 动和利润分配活动为主 轴而展开管理
管理会计，它是现代 管理学与现代会计学的 有机融合
项
目
一、营业收入
减：营业成本
营业税金及附加
销售费用
管理费用
财务费用
资产减值损失
投资收益
二、营业利润
加：营业外收入
•项目具备 经济投资价 值
•基本具有 财务可行性
•但距离正 常的投资回 报有差距
————解读全面预算管理
I. 全面预算管理的基本内涵
主要介绍全面预算管理的概念，并从计划、资源、 目标等方面阐述全面预算管理的重要性
II. 公司预算管理体系的一般流程
简要介绍公司的预算管理体系的一般要素并从实务角度分 析公司预算管理的特点
益目标
市场容量与 竞争分析、 公司关键营
销指标
投资、费用 、人员、计 划、行动方
案
预算编制 过程
产品、服务 、项目、研
发计划
市场策略与 销售目标
预算在执行过程中也要经过不断的总结、 改进、观察结果，这个流程每个月重复 一次，并滚动预测未来12个月的经营情 况，也可以称为滚动预算循环。
改进行动
结果分 析、改 进方案
的） 指导部门员工制定同公司预算有清晰联系的员工个人
计划 定期对部门预算和员工个人计划执行情况进行评估
预算管理的主要环节
1
预算编制

全面预算管理培训课件PPT

全面预算管理培训课件PPT
期获取满意的ROI，而不强求盈余逐年增长，把企业管理控制系统的 目标定位在整体管理水平的最高，而不仅仅是利润的增长。
.
预算制定全球最佳实践借鉴

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预算制定全球最佳实践
预算制定与公司战略相联系
最佳实践公司
设计战略性分配资源的流程
将激励机制与绩效指标相联系
将成本控制与预算相联系
预算就是在矛盾中运作
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分目标对总目标的异化 全局利益与局部利益的冲突 资源约束与资源需求的冲突 权力分割的冲突 预算控制的冲突 投入产出的冲突
即便是在美国的一些大企业里， 预算也常常演变成一场游戏，
-- GE前CEO韦尔奇
.
10
1.1全面预算的演变及意义
凡事预则立，不预则废 “韩愈”
按各产品种类设立 独立核算分部,编制 全面预算； 各分部下，有会计 、供、产、销、运 等职能处。
.
杜邦公司的成功因素
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作为一个世界性的跨国公司，能够保持200多年经久不衰，其根本原因有三条：
一是，适应环境变化的独特能力。 用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立 200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。
.
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民营公司做预算的基本流程
一.确定销售额 1. 老板拍板
2. 自行申报
二. 销售分解指标
1.分产品
2.销售费用在去年的基础上或 在百分比的框架内，毛估估
3.成本是生产上的事
.
4
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民营公司做预算的基本流程
三. 生产开始做预算
1. 生产计划太难做，影响因素太多 2. 成本大概设定一个下降的百分额 3. 数据向财务部索取 4. 列示要购置的固定资产 5. 考虑生产能力 6. 库存最难控制，销售部与生产部责任均有

《全面预算管理》课件

《全面预算管理》课件

03
全面预算管理流程
预算编制流程
01
02
03
04
目标设定
明确企业战略目标，将目标分 解为可执行的具体指标。
预算计划制定
根据目标，制定详细的预算计 划，包括收入、成本、费用等
预算。
预算审批
将预算计划提交给上级管理层 审批，确保预算合理性和可行
性。
预算下达
经过审批后，将预算指标下达 给各部门执行。
预算执行流程
05
全面预算管理案例分析
案例一：某制造企业的全面预算管理实践
要点一
总结词
要点二
详细描述
该制造企业通过实施全面预算管理，实现了成本降低、效 率提升和经营业绩的持续增长。
该制造企业面临市场竞争加剧和原材料成本上涨的压力， 通过实施全面预算管理，实现了对成本的有效控制和资源 的优化配置。在预算编制过程中，该企业采用了滚动预算 和零基预算相结合的方法，确保预算的准确性和灵活性。 同时，通过建立预算执行监控和调整机制，及时发现和解 决预算执行过程中的问题，确保预算目标的实现。
滚动预算法
总结词
滚动预算法是一种动态预算编制方法，通过逐期滚动的方式来编制预算，使预 算周期始终保持在一定期间。
详细描述
滚动预算法能够使企业根据市场变化及时调整预算，提高预算的灵活性和准确 性。它通过将预算分为若干个短周期，每个周期结束后根据实际情况调整下一 周期的预算，使预算更加贴近实际。
零基预算法
根据企业战略目标和业务 特点，设定合理的考核指 标。
考核实施
按照设定的考核指标，对 各部门预算执行情况进行 考核。
考核结果分析
对考核结果进行分析，找 出存在的问题和不足之处 。
奖惩措施

全面预算管理培训ppt

全面预算管理培训ppt

外部环境分析
资本预算
企
公
业
司
长期计划 短期目标 全面预算
方
战
针
略
控制
内部条件分析
日常经营
反馈
“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。
全面预算管理培训
5
6. 公司全面预算管理组织
预算管理委员会
财务 总监
财务部门
其他职能部门
作业单位
职责 权限 行为 协调
全面预算管理培训
6
全面预算管理组织的职责
机构或部门
其他行业 71% 57% 86% 29% 14% 43%
0 29%
0
总体比例
93% 59% 96% 79% 67% 59% 50% 48% 36% 28%
全面预算管理培训
12
全面预算管理应用情况调查表
调查项目
调查结果
对预算管理科 认同率达到94.4%，个别行业认同率为75%。 学性的认识
预算管理组织 总经理决定的为43.3%，董事会决定的为30%，专门机构决
全面预算管理培训
30
成本费用 预算
成本费用预测
1. 目标成本规划法
目标总成本=营业收入预算指标—利润预算目标 目标总成本×变动成本率=目标变动成本 目标总成本—目标变动成本=目标固定成本
2. 因素分析法 A. 分析影响变动成本水平的有关因素 B. 分析影响固定成本金额增减的有关因素
全面预算管理培训
2500 50 125 75 25
3000 60 150 90 30
3500 70 175 105 35
全面预算管理培训
21
预算编制方法—滚动预算法
为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方 法。可以保持预算管理的连续性和完整性

《全面预算管理》课件

《全面预算管理》课件

加强预算编制的科学性和 准确性
提高预算执行的效率和效 果
加强预算监控和调整的及 时性和灵活性
提高预算分析和评价的深 度和广度
加强预算管理的信息化和 智能化
提高预算管理的战略性和 前瞻性
汇报人：
,
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
全面预算管理是一种企业财务管理方法，它通过预算的方式对企业的所有资源进行规 划和控制。
全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算监控和预算评价等环节。
全面预算管理可以帮助企业实现资源的合理配置，提高企业的经济效益。
全面预算管理可以促进企业内部各部门之间的协调和合作，提高企业的管理效率。
培养目标：培养具备全面预算管理 能力的人才
培训方式：采用线上线下相结合的 方式，如讲座、研讨会、案例分析 等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
培训内容：包括预算编制、执行、 监控、评估等环节
培训效果评估：通过实际工作表现 和业绩来评估培训效果
Part Five
企业背景：某大型制造企业
预算目标：提高生产效率，降低成本
Part Six
数字化趋势：利用大数据、云计算 等技术，提高预算管理的准确性和 效率
集成化趋势：将全面预算管理与企 业的其他管理系统集成，提高管理 效率
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
智能化趋势：引入人工智能技术， 实现预算管理的自动化和智能化
战略化趋势：将全面预算管理与企 业的战略目标相结合，提高企业的 竞争力和可持续发展能力
● 实施步骤： a. 制定全面预算计划：包括销售、生产、研发、人力资源等各个方面。 b. 建立预算 执行监控体系：定期检查预算执行情况，及时调整预算计划。 c. 加强预算执行考核：将预算执行 情况与员工绩效挂钩，激励员工积极参与预算管理。

全面预算管理培训资料PPT

3、西方国家的跨国公司将预算作为实现管理控制和对子 公司经营业绩进行评价的主要依据
4、 “超越预算”（Beyond Budgeting）理论研究，以使 企业预算管理能够更加适应复杂多变的市场环境。
5、作业成本法、平衡计分卡、战略地图、KPI考评等管理 理论与方法与预算管理相结合。
GOOD
GOOD
S T U D Y ， D AY
GOOD
GOOD
S T U D Y ， D AY
D AY
UP
全面预算管理的价值
5、控制企业风险，确保运行稳定。
投入和产出天生具有不确定性
GOOD
GOOD
S T U D Y ， D AY
D AY
UP
全面预算管理的价值
5、控制企业风险，确保运行稳定。
不确定必然带来风险
执行错误 产品构成复杂 记帐错误 结算错误 商品发送风险 文党/合同风险
投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进 行规划；
项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进 行取舍，从而确定哪些项目上、哪些项目不上，它需要借助于未来预期 现金流量及规划，属于项目预算；
在时间序列上考虑多项目资本支出的时间序列后，即从时间维度上 进行资本支出的现金流量规划；
UP
五、预算主题和目标的形成
GOOD
GOOD
S T U D Y ， D AY
D AY
UP
五、预算主题和目标的形成
GOOD
GOOD
S T U D Y ， D AY
D AY
UP
六、预算编制内容
GOOD
GOOD
S T U D Y ， D AY
D AY

全面预算管理培训课件PPT(共 36张)

风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
Title
Add your text
1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。

全面预算管理培训(PPT 16页)


计划与预算
业务进程汇报
组织层面
个人目标 设定
员工发展 个人表现评估
奖惩系统
–衡量位于重要战略地位的部门 和个人目标的完成情况，提供 制定奖惩决策的基本原则的流 程
5
预算的概念
预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排
细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、
• 各部门的预算必 须与其他部门相 互配合，明确相 互之间的权责关 系
• 以各部门的各 种计划为基础 ，包括各部门 的工作计划、 采购计划、业 务发展计划、 专项计划等
• 预算是工作计 划的量化体现 ，同时也促进 工作计划目标 明确并且相互 衔接
• 各部门在充分协商 的基础上，编制预 算并认可公司正式 下发的整体预算， 负责本部门的预算 执行和控制
F 财务部汇总数 据，编制预算
各个部门上 报详细工作 计划和预算
审批下发 预算
事业部/职 能部门
C 部门业务总结、 明年业绩预期与粗
预算
E 各部门编制详 细的计划与预算
时间分配
2周
3周
2周
2周
11
年度计划制定步骤
战略目标分解
业务计划 产品计划 市场计划 销售/渠道计划 大客户计划
服务计划
库存计划
研发计划 生产/供应计划
全面预算管理介绍
原理与意义
内容
计划与预算管理中常见的问题 计划与预算管理的目的 预算的概念和作用 计划及预算管理体系框架 计划及预算编制的观念和步骤 预算执行监控
1
国内企业计划与预算管理的普遍现状

全面预算管理培训讲义(ppt 68页)

信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、 外部信息、内部信息
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 公共物品
股利、剩余收益 工资、奖金、福利 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
预算管理不是数据的罗列，而是一 种与公司治理结构相适应，涉及企业内 部各个管理层次的权利和责任安排，通 过相应利益分配来实现内部管理与控制 机制，具有全局性。
金收支及其结果的预算。它以业务预算、
资本预算和筹资预算为基础，是其他预
算有关现金收支的汇总，主要作为企业
资金头寸调控管理的依据。
预算资产负债表是按照资产负债表
的内容和格式编制的综合反映预算执行
单位期末财务状况的预算报表。一般根
据 预算期初实际的资产负债表和销售或
营业预算、生产预算、采购预算、资本 预算、筹资预算等有关资料分析编制。
实现的某一业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、
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滚动预测
情况变化 滚动预测
修订目标值＆计划 目标
动态管理＆持续检讨
基本内容
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
战略驱动
平衡计分卡
经营预算
资本支出预 算
战略性capex 经常性capex
财务预算
现金预算 预计报表
基本内容
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
诱导极小化 讨价还价，宽严失当，影响进取和突破
与战略脱节 与短期财务目标相联系，缺乏长期目标衔接
从资源分配的角度， 使其与战略相联系
构建基础
长期（3－5年）角度
战略细化
战略与预算
短期（年度）角度
使命 愿景 战略（图）
目标
评价指标 目标值 行动计划 里程碑 负责人 经营与资本预算
财务 客户 内部 学习
报告与质询
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
（6）战略及预算情况 与标杆企业的具体比较
客户、内部流程、学习与成长层面比较
客户、产品定位
客户管理
销售管理 信息系统 考评激励 *
*
利润中心 *
*
* * * *
*
标杆企业 *
*
* * * *
*
•客户定位、管理、服务、忠诚度培养 •采购、生产、销售、服务、资金管理、品牌建立 •信息化建设、企业文化、技术能力提升、团队建设
（5）年度全面预算具体分析
经营预算分析
营业额
05年 预算
经营利润 净利润 净利润 (剔除特殊收益) 经营性现金流量
投入资本回报率 股东资金回报率 股东资金回报率(剔除特殊收益) 主要业务指标
04年 预计
05-04年 变化%
报告与质询
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询
（5）年度全面预算具体分析 资本性支出预算 - 经常性
（2）业务战略分析检讨 行业及竞争对手分析
报告与质 实践体会
（2）业务战略分析检讨 内部优劣势分析
报告与质询
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
（3）利润中心战略描述
平衡计分卡
报告与质询
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
实践体会
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
聚焦业务战略。预算不再是短期的财务 安排，而是长期的战略细化，是业务战略 的具体落实
减少讨价还价。预算更多的导向超越历 史、瞄准标杆，避免引致预算指标的极小 化操作
强调过程管理。预算用以增进学习、鼓 励解决问题和提高适应性，成为战略导向 的过程控制
（1）业务战略执行与以前年 度预算完成情况回顾检讨
报告与质询
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
（2）业务战略分析检讨
环境预测（经济、政治、法规及政策趋势） 市场趋势（市场发展、市场需求及成本、售价分析）
报告与质询
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
战略导向
说明战略的 如何评价和 期望的业 为达成目
目的和成功 跟踪战略是 绩水平或 标需要的
的关键
否成功 提高幅度 关键举措
战术管理
构建基础
预算导向
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
业务战略 转化
行动计划 支持
全面预算
落实
构建基础
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
（4）未来3-5年战略规划分析
报告与质询
（4）未来3-5年战略规划分析
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
营业额 经营利润 净利润 经营性现金流 投入资本回报率 股东资金回报率 资本性支出 …
内涵(经常性)
并购 (战略性)
合计
05年 06年 07年 05年 06年 07年 05年 06年 07年
财务层面比较
营业额 (港元)* 营业额增长率* * *
04年 预计
xxx亿 Z%-
* *
05年 预算
Xxx亿 X% * *
标杆企业
Xxx亿 Y% * *
（营业额、毛利率、经营利润、经常性净利润、投入资 本回报率、股东资金回报率、费用率、应收帐周转天数 、库存周转天数、负债率、关键业务指标等及各指标的 增长／减少率 ）
经常性资本支出
项目1 项目2 项目3 合计
05年 预算
04年 预计
05-04年 变化%
实践体会
报告与质询
（5）年度全面预算具体分析
实践难题
资本性支出预算 – 战略性
构建基础 基本内容 运营流程
战略性资本支出 项目1 项目2 项目3 合计
总投资
累计已 投资
预计完 成时间
资金筹 措方式
回报率
05年 预算
实践体会
以人员执行力 保障战略实施
团队 经理人
华润6S战略管理模型
战略构建 业务战略
战略核心型 组织
以BSC战略图 细化分解战略
长期规划 全面预算
战略落实 战略执行
以评价考核激励 经理人和团队
业绩评价 经理人考核
战略驱动
以BSC关键指标 评价检讨战略
内部审计 管理报告 战略监控
报告与质询
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
（4）未来3-5年战略规划分析
关键指标综述应包括本年及未来三年增长趋势, 分 别按财务指标包括但并不限于:营业额、经营利润、 净利润、总资产规模、经营性现金流量，并规划细 分至二级利润中心分析,其中可利用图表显示趋势。
报告与质询
经典实用有价值企业管理培 训课件全面预算管理的创新
实践
引言
GE前CEO韦尔奇： 预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在…
《哈佛商业评论》： Who needs budgets ?!
实践难题
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
缺乏灵活性
期待创新
限制业务部门的手脚，作为评价依据也影响其合理性
增长率 05/04 06/05 07/06
报告与质询
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
（4）未来3-5年战略规划分析
上市公司
• 每股盈利 • 派息率
增长分析
• 内涵增长（经常性） • 并购增长 （战略性）
报告与质询
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
（4）未来3-5年战略规划分析
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
指标
营业额 经营利润 净利润 经营性现金流量 经营利润率 投入资本周转率 投入资本回报率 股东资金回报率 资产负债率 净银行负债权益比率 现金流量利息保障倍数 现金流量投资保障倍数
年份 04E 05年 06年
07年
汇总流程
经营预算 资本支出预算 财务预算
运营流程
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
业务单元层面 (实施动态预算) 2004年第四季
2005年第一季
2005年第二季
运营流程
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
集团层面（实施年度管理） 2005年
2006年
其中
04年 预计
05-04 年
变化%
报告与质询
实践体会
报告与质询
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
（5）年度全面预算具体分析 财务预算
经营预算
现金预算
预计资产负债
预计损益
资本支出预算 预计现金流量
报告与质询
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
（6）战略及预算情况与 标杆企业的具体比较
2007年
运营流程
集团层面（管理程序）
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
准备 编制 分析 汇报
审议 监督
报告与质询
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会
（1）业务战略执行与以前年 度预算完成情况回顾检讨
报告与质询
实践难题 构建基础 基本内容 运营流程 报告与质询 实践体会