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21世纪的领导力节选自李开复文章什么是领导力？在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。
这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案……如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成：一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。
没错，21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。
领导力是一种艺术1954年，管理学之父彼得·杜拉克（Peter Drucker）是这样描述经理人的基本任务的：·决定目标，分配工作·分层管理，制定衡量标准·评估员工，奖罚分明应当说，彼得·杜拉克的观点是我们在上一世纪的管理工作中非常熟悉的。
这种普遍的，在今天仍有广泛影响的观点将领导力视作某种方法或技能，将领导者与被领导者的关系视作井然有序的层级关系，将经理人对员工的领导等同于一台工业机器的设计者对于每一个齿轮和螺丝钉的安排……我们不能说彼得·杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。
举例说来，如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管理者，那么，在用户需求越来越多样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户的青睐；如果每一位员工都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界上就不会出现像iPod，GMail，Wii这些充满创意的产品。
浅析21世纪企业领导力变革21世纪是一个快速变革的时代，全球化、数字化和科技进步的加速发展，不仅改变了企业的经营环境和竞争格局，也对企业领导力提出了全新的要求和挑战。
本文将从三个方面对21世纪企业领导力变革进行浅析。
首先，全球化的背景下，企业领导力需要具备全球化思维。
21世纪的企业面临着全球市场的竞争压力和机遇，企业的经营范围已经不再局限于国内市场，而是扩展到了全球市场。
因此，企业领导者需要具备全球化思维，了解不同国家和地区的经济、文化和政治环境，以便制定适应全球市场的战略和决策。
同时，企业领导者还需要具备跨文化交流和管理能力，能够有效地协调来自不同文化背景的员工，推动企业在全球范围内的发展和合作。
其次，数字化时代的到来使得企业领导力需要具备数字化素养。
随着互联网和信息技术的发展，企业的运营模式和管理方式发生了巨大的变化，数字化转型已经成为企业发展的必然趋势。
在数字化时代，企业领导者需要具备理解和运用新技术的能力，善于利用大数据分析和人工智能等工具来优化企业的运营和决策。
此外，企业领导者还需要了解互联网和社交媒体的发展趋势，灵活运用新媒体手段来拓展企业的品牌影响力和市场份额。
最后，科技进步带来了生态环境的变革，企业领导力需要具备可持续发展的意识。
21世纪的企业不能只追求短期利润和经济增长，还要考虑到社会责任和环境保护的重要性。
因此，企业领导者需要具备可持续发展的意识和能力，能够在经营决策中平衡经济、环境和社会的利益，制定可持续发展战略并贯彻执行。
此外，企业领导者还需要积极推动企业内部的创新文化和员工的参与意识，促进企业的创新和发展，以适应不断变化的市场和竞争环境。
综上所述，21世纪企业领导力的变革是全球化、数字化和科技进步的必然结果。
企业领导者需要具备全球化思维、数字化素养和可持续发展的意识，才能应对日益复杂和多变的经营环境和竞争压力，推动企业持续创新和发展。
只有积极适应变革，才能在21世纪的商业竞争中获得竞争优势，取得长期的成功。
领导力21法则--这是全球领导力大师麦克斯韦尔博士40年研究的杰作。
他用21条明确的规则，有效地解释了提高领导能力的各个方面，并具体提出了抽象的领导概念。
约翰·麦克斯韦尔他是美国著名的领导和人际关系大师，20多年来一直致力于帮助人们实现他们的领导潜力。
每年，它都会在世界各地发表关于领导力的演讲，听众达数十万人，其中包括财富500强企业、西点军校、职业篮球联盟等组织和机构。
他也是“最具影响力俱乐部”和银九集团的创始人。
1、盖子法则领导力决定一个人的工作效率。
壶里的水总是溢出盖子。
领导力就像这个盖子，它决定了一个人的效率。
你的领导能力是否优秀，往往决定着你的工作效率和对组织的潜在影响。
2、影响力法则真正衡量领导力的标准是影响力。
如果你缺乏影响力，你就永远不能领导别人。
真正的领导是不能给予、分配或委派的。
它来自影响力。
而影响力不能被任命，只能靠努力来赢得。
3、过程法则领导来自积累，而不是成就。
领导力是多种能力的集合。
许多在领导中起作用的因素都是无形的。
自我发展和自我完善的能力是领导者和追随者之间最大的区别。
1)“拳王并非在赛场上诞生――他们只不过是在那里受到公开的肯定”2)成为一位领袖就像在股票市场上投资，如果你期待一夜致富，肯定不会成功。
3)好的领袖都是学习者5)人一生中，成功的秘诀是当机会来临时，你已经准备好自己。
一个人设定的目标不管是什么，如果能时时操练，并持之以恒，就能预备好自己。
6)如果你想要成为伟大的领袖，就必须具有专一投入的心志。
必须依靠不屈不挠的努力，而且你绝对不能忽视过程法则。
4、导航法则任何人都可以掌舵。
只有领导者才能确定方向。
领导者是那些比别人看得多，比别人看得远，比别人看得早的人。
追随者需要能够正确地引导他们的领导者。
5、增值法则领导者为他人提升价值。
领导者的底线不是我们能走多远，而是我们能让别人走多远。
思考如何为他人增值。
这就是当领导的代价。
只有这样别人才能跟着你。
领导力21法则读书笔记《领导力21法则》读书笔记《领导力21法则》是麦克维尔博士40年研究的集大成之作。
麦克维尔据称是全球第一领导力大师，西点军校、哈佛大学、很多世界500强公司都聘请他专门开设领导力课程。
《领导力21法则》第一次出版于1998年，畅销了20年，总销量超过1000万册，一直被视为领导力领域的首选读本。
结合我自己的心得，我将我认为书中要点罗列一些出来，供大家参考：1）盖子法则——领导力决定一个人的办事效力锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人和一个组织的办事效力。
所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝是有道理的。
当一个组织陷入困境遭遇困难时，最好的办法不是换兵，而是换将，寻找一个新的领导人回来。
经常听到一个说法是“战略上很成功，但团队执行力不行，延误了战略”，将锅甩给了团队。
我非常反感这种说法，作为leader，要为所有的事负不可推卸的连带责任。
执行力不行，原因基本上有二：要么leader自己就能力不行，指挥不得力，或者越级瞎指挥;要么是识人眼光有误，招了错误的下属，并错误地进行了授权。
我不喜欢那种基层待的时间太短的leader，重战略但无法保证执行力，背后深层次的原因很可能是他不懂基层员工的心态和面临的工作困难，无法换位思考，更无实践经验。
《领导力21法则》在盖子法则这一章的最后，讲了圣地亚哥全球酒店资源管理公司的董事会主席唐.史蒂芬森的管理经验。
唐的公司主要是接手一些经济效益不佳的酒店和度假村的管理工作。
每当他的人去接手一家机构时，他们首先会做两件事情：第一，培训所有的员工，提高他们的服务水平;第二，解雇原来的领导者。
麦克维尔问：“你们总是解雇他们的领导？每次都这样？不先跟那个人谈谈吗？看看他是不是一个好领导？”唐回答：“不谈，如果他是一个好领导的话，那个机构就不会陷入困境了。
”唐的回答让我想起一个网上流传的段子：一次京东的高层会议上，刘强东问如何能让公司下个季度的业绩翻一倍，然后一位vp站起来说“我们做不到下个季度翻一倍”，原因开始说一二三四五，解释原因。
领导力提升：二十一世纪新型领导力《论领导力》：加德纳大写的领导力在20世纪后半叶，商业领袖成为一种精英职业，那些通过自上到下方式控制企业的领导者占据主流。
受两次世界大战和1929年美国经济大萧条的影响，企业的组织架构仿照军事模式而搭建，形成严格的层级管理制度。
真正的企业领袖应关注顾客需求，21世纪真正的商业领袖将会拥有新型领导力，未来的他们正在替代那些站在公司金字塔尖发号施令、只关注股东短期利益的管理者。
拥有新型领导力的典范这些领导者利用多层次的组织架构，通过制定规范和流程来实施对企业的控制。
传统的“指挥与控制”领导风格正在被这种种充分授权、相互协作的领导风格所取代。
等级制度下的分层管理模式正在面临前所未有的挑战，直至走向灭亡。
由于投资者持有上市公司股票的平均周期从以往的八年缩短至六个月，很多企业领袖都在关注如何在短期内形成业绩，往往不考虑企业的长期发展。
过去十年来，企业领导者的这种心态引发了各种问题，人们不再相信那些商业领袖能打造出可持续发展的百年老店，而是认为他们以权谋私，只考虑股东的短期利益。
师徒传授的模式已经被学习型组织所取代，很多员工的知识储备比他们的上司还要深厚。
年轻人不愿意苦守十年等待机会成为领导，他们希望机会就在眼前，否则就会另谋他就。
人们追求的不仅仅是金钱，因为很少有人愿意把生命浪费在毫无建树的工作中，只是为求一口饭吃。
相反，他们希望自己的工作有意义，能获得真正的满足感。
这些都是新型领导力生存和发展的契机，这是这些原因才导致传统的企业组织架构面临严峻的挑战。
为引领21世纪，企业需要真正的领导者，他们能通过企业的愿景和共同的价值观引导人们形成合力，给予各级管理者充份授权，关注于为客户提供满意的服务，协调组织的方方面面，让企业实现卓越的绩效。
引导领导者最具挑战的任务就是引导人们围绕组织的愿景和价值观共同前进，这需要不断与各级员工进行沟通，对于层级众多的跨国公司来说，要做到这一点特别困难，因为各个国家的员工可能更喜欢按本土文化来办事，而非本企业的做法，尤其是在商业惯例和客户关系等方面。
领导力发展的关键成功因素引言“世上没有完美的领导者，只有成长中的领导者。
”在当今竞争激烈和快速变化的商业环境中，有效的领导力是组织成功的关键。
然而，培养和发展领导力不是一蹴可几的过程，需要领导者具备一系列关键成功因素。
本文将探讨领导力发展的关键成功因素，以帮助那些渴望成为出色领导者的人们。
成功因素一：自我认知作为一名领导者，自我认知是发展领导力的第一步。
只有了解自己的性格、价值观和优势，领导者才能更好地了解自己的风格和影响力。
通过反思和自我评估，领导者可以识别自己的盲点和不足之处，并制定改进计划。
此外，领导者还应当寻求他人的反馈，以便从不同视角获得清晰的自我认知。
小结自我认知是发展领导力的基石。
了解自己的优势和不足，以及接受他人的反馈是成为出色领导者的关键。
成功因素二：情商和社交智能情商和社交智能是领导力发展的关键要素之一。
领导者应具备情商，即情绪智力的能力，能够理解和管理自己的情绪，并与他人建立良好的关系。
通过情商，领导者能够更好地与团队成员相互理解和沟通，提高合作和解决冲突的能力。
此外，领导者还应具备社交智能，即对他人情感和需要的敏锐度。
通过理解他人的需求和动机，领导者能够更好地指导、激励和激发团队成员的潜力。
小结情商和社交智能是领导者从事有效领导的基本要素。
领导者通过理解和管理自己的情绪，并与团队成员建立良好关系，能够更好地激励和指导团队。
成功因素三：目标设定和战略规划有效的领导者具备目标设定和战略规划的能力。
领导者应该能够清晰地定义团队的目标，并制定达到这些目标的战略计划。
目标设定可以帮助团队成员明确他们的方向和期望，并激发他们的动力。
战略规划涉及到对外部环境和内部资源的分析，以确定最佳的行动方案。
通过战略规划，领导者能够预见和应对潜在的挑战，并采取适当的行动。
小结目标设定和战略规划是领导者实现组织成功的关键。
通过明确目标和制定战略计划，领导者能够激发团队成员的动力，并做出明智的决策。
成功因素四：激励和激发团队成员的潜力作为领导者，激励和激发团队成员的潜力是非常重要的。
领导力发展
提高领导绩效的最佳指南要追溯到1,500年前。
克罗托那的米罗（Milo of Croton）是公元6世纪古希腊最负盛名的摔跤手。
在其职业生涯中，他参加过6届奥林匹克竞技会，7届皮提亚竞技会（Pythian Games），还有其他一些希腊全国性竞技会，赢得过32次摔跤冠军。
他的训练方法是每天用肩膀扛起一头小牛犊，从它出生开始，一直到长成壮年公牛，然后扛着它雄赳赳地走过奥林匹克竞技场。
米罗不仅天生神力，而且聪明过人。
他意识到，要想强健体力（与增强管理和领导实力相似），他必须制定方案、安排时间，日积月累、循序渐进地逼近目标。
米罗兼具两大优势：一方面，他是得天独厚的运动健将，具有成为摔跤能手的动力和潜力，另一方面，他制定了配备合用工具和经验的训练计划（抗牛训练），助他成就当代传奇伟业。
同样的原则也适用于当今的领导者提高领导绩效。
根据我们在光辉国际（Korn/Ferry）的经验以及对领导力发展（LD）的研究，我们就发展领导人时应该避免的失误和应该采纳的最佳实践提出建议，以期实现最佳结果。
两个应当引以为戒的案例
我们先来看看两个需要引以为戒的案例（人物姓名为虚构）：
案例1：在一家年销售额数十亿美元的中盘股技术公司，莫妮卡（Monica）是公认的二把手。
大家认为她是推动制定收购战略、让公司在5年内收入翻一番的关键人物，董事会则将她看作能在紧急情况下接任CEO的人选。
增长战略若想获得成功，公司就必须建立新的薪酬系统，招募顶尖人才，确保领导力发展成为一项核心竞争力。
但首席人力资源官（CHRO）却不够称职，因此CEO希望找一个他信任的人来担此重任。
最终，他选择了莫妮卡，不过她在人力资源领域毫无经验，只是靠“误打误撞”取得了一些成果。
从发展的角度来看，莫妮卡本该积累经营业绩、争取董事会的信任，为此，她应该承担盈亏责任，但如今她却愈发偏离了这个方向。
她负责实现的目标将决定公司一半左右的成功能力，而她离通往未来CEO之位的职业之路却越来越远。
莫妮卡能成功吗？是的，也许能，但她要承担很大的风险，她的职业发展和公司的继任计划都有可能会偏离正轨。
要点：CEO要考虑的不只是组织的短期权宜之计，还有长远的最佳利益。
应该给发展对象留出充足的学习和成长空间，但又不能充足到令他们心生懈怠、自毁前程。
案例2：这个案例强调的是发展任务的时间或期限的重要性。
在一家大型公司，迈克（Mike）证明了自己是一位成熟的领导者和高效的团队建设者，因此被列为高潜质培养对象。
在IT部门陷入瘫痪的情况下，他按照公司要求施展自己的领导才能，不到1年便让该部门重焕生机。
公司本该表彰迈克的成功，为他重新分配发展任务，将IT工作交接给一位富有远见的技术型领导者。
但是，公司给他的“奖
励”却是继续担任首席信息官（CIO），将技术打造为市场上的竞争利器，可他既没有这方面的远见卓识，也不具备相应的IT技能。
两年后，这位当初的英雄成了人们心目中的灾难。
数字革命改变了整个市场，而公司却在这场革命中落于人后，他的信誉也因此而一落千丈。
讽刺的是，公司最初将迈克调到IT部门的风险很低，因为他显然具备扭转颓势所需的管理和领导技能。
但是，当他的角色从短期的救火队员转换为长期的技术梦想家时，他的优势便再无用武之地。
在这个案例中，这位高管很可能也偏离了成功的职业之路，同时组织也失去了一位宝贵的高潜质领导者。
安全路径
幸运的是，我们可以采取以下5个步骤，避免这些毁掉个人职业生涯、危及公司领导力和继任计划的场景。
1. 关注明星。
每个组织都有业绩明星或高潜质人才，他们是公司未来的领导者。
一些领先公司建立了完善的人才评估和遴选系统，并根据决定引导公司未来发展所需技能的战略建立平行流程。
越来越多的证据（包括业务成果的改进和利润的增加）表明，应该对领导潜质进行定量而非定性的评估。
此外，大家认为这种方式对于所有人来说也更加公平，包括那些并未入选的人，这样，或许管理层中一些能力卓越、深受器重，但可能并未被视为未来领导者的人才就会流失得少一些。
2. 先评估学习敏锐度。
评估公司的骨干人才，首先要考察他们的学习敏锐度。
敏锐度高的人心态开放，乐于学习，对世界充满好奇，
愿意体验新鲜事物，而且具备优秀的人际交往技巧，能够宽容不同意见。
我们在光辉国际开展的研究和实践强化了学习敏锐度的重要性，认为它能最准确地识别高潜质领导者，最可靠地预测高管的成功，胜过智商、情商或教育背景等传统评估指标。
学习敏锐度高的员工只有15%，因此公司必须善于识别并培养这些人才，以应对全球市场不断变化的需求，建立领导人才后备梯队。
3. 按需发展。
加速领导力发展是一个非常个人化、非常人性化的过程，最终应该同时实现两个目标：1）确保未来的关键领导职位全部由最能干的高管担任；2）帮助发展对象实现个人志向和职业目标。
这两个目标缺一不可，互为必要条件。
发展任何高管都要提出以下问题：要应对的未来状况是怎样的？公司要朝哪个方向前进？我们将需要什么样的领导者？另外，这个过程必须根植于发展对象的希望和梦想。
他们对未来有哪些展望？激励他们的因素是什么？他们有哪些能力，希望实现什么目标？
4. 绘制发展地图。
制定能够满足组织和个人双方战略需求的发展计划，以培养相关的工作技能和宏观的管理技能。
制定加速领导力发展的计划，首先要有双方认可的目标，然后定期进行协商和反馈，以评估进展。
领导者承担延展性任务时，要允许并鼓励他们承担风险、从中学习。
5. 加强领导实力。
用举重训练的术语来说，加速领导力发展应该包括4个因素：1）超重：突破习惯的界限拉伸肌肉（新的发展经验和挑战由此而产生）；2）渐进：安全而有规律地增加强度，以避免停滞不前，确保进步；3）具体：设定具体目标进行训练，定期评估进展；4）休息与恢复：给（身体或智力上的）肌肉留出成长和改变的时间。
即便是最优秀的领导力发展加速计划也不可能立竿见影。
它的重点应该是安全发展，包括提供适当的建议和辅导，为未来领导者做好成功的准备，不要让他们一败涂地，或是遭到公开的贬损或羞辱。
如果公司将大有希望成为接班人的高潜质人才从必要的发展之路上拉走，那么它们为管理职位继任而付出的努力就会毁于一旦。
成功的继任既是一种心态，也是一个过程，其重点是培养出一代又一代的领导者，而不只是找出一个人来满足眼前之需。
你的领导者在挑战、风险和机遇构成的连续统一体中处于哪个位置？你是否做出了正确的权衡取舍，在加速发展和激励大有可能在发展任务中取得成功的高潜质人才之间达成平衡？你是否在培养最能干的领导者，让他们在未来为公司掌舵领航？。
