公司供应商QCDD评价标准

供应商QCDS评分细则为了确保供应商的产品和服务能够满足公司的需求，我们需要对供应商进行QCDS（即质量、成本、交货和服务）评分。

QCDS评分细则是一套标准，它们可以帮助我们对供应商的绩效进行客观的评估，并确定他们是否符合我们的要求和期望。

以下是供应商QCDS评分细则的主要要点：1.质量评分质量是我们最关注的因素之一，因为一个高质量的供应商可以帮助我们降低退货和重工的成本。

在质量评分中，我们可以考虑以下因素：-产品符合规定的质量标准-产品的可靠性和耐用性-供应商在质量管理方面采取的措施和实施的质量保证体系-供应商的质量问题解决方式和响应时间-供应商的缺陷率和退货率2.成本评分成本是我们决策的重要因素之一、在成本评分中，我们可以考虑以下因素：-产品价格的竞争力-供应商提供的成本节约措施-过去与该供应商合作期间的总成本表现-供应商提供的优惠和折扣3.交货评分及时交付是确保供应链流畅运作的关键。

在交货评分中，我们可以考虑以下因素：-供应商的交货准确度和按时交货的能力-供应商的库存水平和物料供应的稳定性-存货周转率和处理时间-供应商与货运公司的合作情况4.服务评分供应商提供的优质服务可以提高合作关系的稳定性和顺畅性。

-供应商的响应速度和解决问题的能力-供应商的沟通和协调能力-提供技术支持和培训的能力-供应商与我们的合作关系和合作意愿对于以上每个评分因素，我们可以建立一个评分系统，为每个因素设置权重，并根据每个供应商在各个领域的表现进行评分。

这样，我们可以获得一个综合的供应商QCDS评分，以帮助我们确定最适合我们需求的供应商。

最后，供应商QCDS评分细则的制定需要以公司的战略目标和需求为基础，并与供应商进行充分的沟通和协商。

定期评估供应商的QCDS绩效可以帮助我们保持供应链的稳定性和可靠性，同时也可以帮助供应商了解他们需要改进和提升的方面，从而实现双赢的合作关系。

供应商考核标准只要是在企业做过运营，不管做采购、计划、物流、还是质量的，说起供应商考核，都能够滔滔不绝。

至于怎么考核，质量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)，所谓的QCD，每个人都能说出个一二三。

但要问怎么考核，答案就很有意思了，五花八门各种考核维度和方式都有，而其中以打分制最为常见。

类似如下这种，在QCD的基础上，各公司根据自己的情况又会增加或者减少一些打分项。

有了打分的表格，每个月月末的时候，采购、品质、相关部门聚在一起开始打分。

一般情况下，不能说100%的公司，至少99%的公司，都会按照如下的阶段演进：阶段1：考核最开始的几个月里，采购组织打分会议，严格谨慎，甚至会查询订单实际的交付情况。

阶段2：再过几个月，采购依然会组织会议，但是基本上凭借大家的感觉或者感受来一起进行打分。

阶段3：再过一段时间，采购懒得组织会议了，月末的时候，为了提高效率，像审批签名一样，把除了品质表现的项目全部按照操作采购的感觉打上分，品质部分交给品质做同样的操作。

阶段4：差不多一年左右，甚至更短的时间内，供应商的考核表，就像“涉密文件”一般，“普通人”就见不到了。

至于分数怎么打，谁打的，无从知晓。

偶尔开大会的时候，能够见上一两眼某个供应商的分数，也是比较稀罕的一件事。

当然这个时候，你看到的供应商分数差不多都是90分或者95分以上。

等到了阶段4，惊不惊喜、意不意外？既不惊喜也不意外，因为已经麻木了。

当发现这种考核不管用的时候，考核不能促进管理的时候，采购和计划会继续以高昂的热情投入到日复一日、永无止境的追货和与供应商撕逼扯皮中。

心想着还是催货这事来的实在，多充实，多接地气。

针对供应商绩效和绩效管理，究竟应该是什么样的方式和态度对待呢？虽然对于大部分公司来说，供应商考核方面的尝试是失败的，是不是就真的要放弃考核呢？这就像公司管理中，KPI看起来有各种各样的弊端，可是不用KPI是不是可行呢？其实不是KPI考核有毛病，而是考核公式、数字来源、数字可靠性有问题，这些问题的背后还可能是流程问题。

供应商等级评定评分标准
一、目的：
为了提高产品质量，稳定供应商团队，建立
长期互惠供求关系，特制定本法。

二、范围:
本办法适用于向公司供应原辅材料、零部件
及提供配套服务的厂商
三、评定内容：
1、交期
2、品质
3、协调
四、评分权重/定义：
1.交期准时率（40分）：=月准时的次数/总交货的次数*100%
交货准时配合良好40分，每延期一天扣3分，当月延期交货累计超过5分以上，单月评定等级不能评为C级以上
2.品质批次合格率（30分）：=月合格良批次数/当月进货总批次数*100%
批次合格率为100%，每下降2%扣1分，扣完为止；每特采一批次扣2分.
3.协调度，主要考核供应商的工作配合能力. 重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分
文件未按指定时间回复每次扣2分，回复不具体，不确定每次扣1分.
五、等级划分：
A级93-100分请保持
B级80-92分正常抽样、需要努力
C级70-79分加严抽样、需要改善
D级70分以下，列入考察，有关损失将扣
款；连续三个月被评为D级，取消供应商资
格.
注：评分B级以下的供应商，须对不良项目回复改善对策。

客户指定的供应商，如不符合要求，将向客户提出取消供应商的资格；每月评定和等级将于供应商品质会议公布及分发给各供应商.。

东风有限供应商QCD评价标准文件内容提示：QCD总部文件-1包含：标准作业书、QCD总部文件-2包含：标准作业书-1、标准作业书-2、标准作业书-3、标准作业书-4 标准作业书-5标准作业书-6标准书工场诊断(PIP)标准名目前言1、方案①工场诊断②工场诊断的对象③工场诊断的方法④工场诊断的概要⑤工场诊断的注意事项⑥诊断的印象附表1 工场诊断项目附表2 工场诊断明细表2、活动步骤①事前预备②实际调查③调查汇总3、工场诊断日程表①差不多时刻日程4、工场诊断基准①诊断基准（M、Q、C、D、S）5、明细表①工场诊断结果报告②企业概要调查表③工场诊断结果汇总表④工场诊断表（结果）工场诊断表（缘故）前言90年7月份编制工场评判系统(PIP=Point of Ideal Plant)，作为提升收益改善的标准而进行工场评判，那个评判适应国内外的工场。

同时也可作为海外研修生的导入教育的指导。

基于那个方面，而重新编制使用。

一方面针对国内往来的厂家的评判的需求较少，使用那个标准评判的人也较少，以及对那个评判不了解的状况也存在，还有，往常评判诊断表的评判内容和评判的定义不明确的地点也存在，因评判人的不同，评判的内容也不同。

这次针对往常的不足之处的修订和今后对海外供应商的诊断，针对具有一个流的生产活动以及各种改善活动等体会、知识的诊断者，对方案推进方法、基准、诊断表进行重新修订。

然而，内容还有不足之处,通过以后国内外诊断活动的意见和期望，对《工场诊断标准》进行修订。

基准不是一成不变的，最后是通过诊断者，如果不能把握诊断的技巧和工场的现状，也不能作出合适的诊断。

（注）1、方案1) 工场诊断* 通过现场观看和咨询来把握工场的治理系统的实际状况。

* 诊断内容是从工场及生产线的治理状况、治理职能、治理实际情形（治理水平、实际值、改善的灵活性）中明确改善的课题。

* 通过现场诊断（参照生产诊断标准），明确工场的课题是全面提升工场的治理水平和生产能力。

备注：执行日期为批准日期延后一个工作日开始。

1. 目的跟踪供应商供应产品或提供服务的整体质量，在考核其与供货协议中约定条件的相符情况的同时比较提供相同产品和服务的供应商，以便增加与优秀供应商的合作，减少甚至淘汰绩效差的供应商，对供应商公平、公开、公正的进行QCDS 评分，统一供应商考核标准。

2. 适用范围适用于柏英特商务部采购对原材料供应商进行QCDS 评分。

3. 定义3.1QCDS 绩效评价指商务部采购对各供应商的质量（Q）、价格（C）、交货（D）及服务（S）进行全方位的考核评分。

4. 组织和职能4.1 经营管理部4.1.1 有责任和权限制定本标准，并确保其具有较强的可操作性，便于理解和量化。

4.1.2 有责任和权限确保本标准的明确、科学，与公司的采购与运营战略保持一致。

4.2 商务部4.2.1 有责任和权限随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果。

4.2.2 有责任和权限根据供应商的价格、配合度进行价格方面（C）及相应的服务（S）进行评分。

4.2.3 有责任和权限负责QCDS 最终得分统计，并将绩效评价得分结果及时反馈给供应商，并通报到公司内所有相关人员。

4.3 质量部4.3.1 有责任和权限对供应商质量进行考核，并由质量部提供各类统计数据负责对质量方面（Q）及相应的服务（S）进行考核评分。

4.4PMC 部4.4.1 有责任和权限根据供应商每月的准时交货率，负责交货方面（D）进行评分。

5. 职责与权限5.1 商务部部长5.1.1 有责任和权限统筹本标准的执行，并对本标准的运行进行连续而有效的控制。

5.1.2 有责任和权限随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果。

5.2 商务部采购主管5.2.1 有责任和权限协助部门长，随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果，并反馈到公司内部质量部和PMC 部，必要时反馈到总经理。

5分4分3分 2分0分世界顶级水平有竞争力一般水平某些地方做得不够几乎都不行已获得第三方认证（ISO/TS16949等）证书和主机厂的质量表彰。

已获得第三方认证(ISO/TS16949等)证书，未获得了主机厂的质量表彰。

←没有取得第三方认证(ISOTS16949等)，但是有在1年内取得第三方认证的计划没有取得第三方认证(ISOTS16949, 等)，没有在1年内取得第三方认证的计划内审的根本目的是为了提升公司自身质量实绩。

←有内审程序，定期实施。

但目的仅仅是质量体系维持。

实施内审是为了通过或维持质量管理体系认证没有实施内审借助内部审核，采取纠正和预防措施；对措施的实施进行了跟踪、验证和记录；措施实施有效。

←←对纠正措施的结果，跟踪不充分当年的质量保证体系提升计划已经实施。

（计划中为每个项目制定年度目标，如在设计评审中减少设计变更的目标、在员工培训中减少不良向下一程序流出率的目标等）公司、工厂有质量方针，并设定了量化的质量目标←←虽然有量化的质量目标，但是不切实际。

没有量化质量目标。

公司的目标高于顾客的目标。

采用了顾客中较高的目标采用的目标与顾客目标一样（或者对同一种产品，对不同顾客设定的目标相同）目标低于顾客的要求。

目标展开到组织的各单位。

←←目标展开不够。

3年的目标都达成了。

虽然有些年度没有完成目标，但是目标没有完成时所采取的活动好。

有些年度没有完成目标，而且目标没有完成时所采取的活动不是十分有效。

连续3年没有完成目标。

质量组织，职责和作用明确。

(质量保证体系图)。

明确关键岗位的人员←←有质量保证体系的文字说明，但是没有满足我们所要求的质量保证体系图。

没有我们所要求的质量保证体系图。

明确了为完成年度质量目标的责任 (细分到每一个级别)。

←责任分解不够。

明确了新产品每个节点质量目标的责任人。

即使没有把责任描述清楚，但是做得很好。

最高管理者参加质量会议一次/月以上（有会议记录作为证据）。

(在目标未能按期完成的情况下，最高管理者做出了指示。