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全面质量管理（四）—什么是全面质量管理质量大师朱兰（Joseph Juran）曾在他的巨著《朱兰质量手册》第五版（1999年出版）中这样写道：“我们使用全面质量管理这一普遍的提法来指称当今全世界为管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。
”费根鲍姆（A.V.Feigenbaum）对全面质量管理的定义是：“通过有效的系统整合组织内各单位的质量管理、质量维护和质量改进工作，从而实现最经济的生产和服务，取得全面的顾客满意。
”[i]。
中国质协组织专家在总结我国企业实施全面质量管理经验的基础上研究提出了中国式全面质量管理的定义：“企业全体员工和各个部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意产品的管理活动”。
并将全面质量管理的基本要求概括为“三全（全员、全过程、全组织）一多样（多种多样的工具方法）”：即全面质量管理是一个需要组织全员参加、覆盖全过程活动、在全组织各有关职能和层次展开实施的管理，其实施过程中可以灵活应用各种有效的工具方法[43]。
国家标准GB/T6583-94-ISO8402-94（质量管理与质量保证术语）中对全面质量管理下的定义为：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。
具体地说，全面质量管理就是组织以质量为中心，全体员工积极参与，把技术，管理，和思想教育结合起来，建立起产品的设计、研发，生产、服务等产品质量形成全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品，使企业及其全体成员以及社会均能受益，从而使企业获得成功和发展。
总之，全面质量管理是是科学技术，社会经济和生产发展到一定阶段的必然产物，是人们在对市场经济环境下质量产生、形成和实现过程全面认识的基础上，在实践中对有效管理质量的经验和方法的总结。
综合质量大师们的观点和各种成功的质量管理实践方法和要素，本文将从管理目标、管理理念、管理方法几个方面去学习、了解全面质量管理。
质量管理的5大工具,7大方法嘿，咱今儿就来唠唠质量管理的 5 大工具和 7 大方法！这可真是质量管理领域里的宝贝啊！先说说这 5 大工具吧，就好比是武侠小说里的绝世神兵！它们能帮咱在质量管理的江湖里披荆斩棘。
像什么检查表，那就是个厉害的“侦察兵”，能把各种问题都给揪出来，一点小毛病都别想逃过它的法眼。
还有分层法，就像个聪明的“分拣员”，把各种数据分得清清楚楚，让咱能一目了然地看出门道。
再讲讲直方图，那可是个直观的“展示板”，让数据的分布情况清清楚楚地摆在那儿，就像一幅清晰的地图。
散布图呢，就像是在找数据之间的“关系网”，能让咱明白它们之间到底有着怎样千丝万缕的联系。
最后说说控制图，这可是个厉害的“大管家”，能时刻盯着过程，稍有风吹草动它就能察觉，及时发出警报。
说完了 5 大工具，咱再来瞧瞧 7 大方法。
这 7 大方法就像是一套组合拳，招招都有力！亲和图，那就是把各种杂乱的想法像拼图一样拼起来，形成一个完整的画面。
关联图呢，就像是在理清一团乱麻，找出各种因素之间的关系。
系统图，哇，那可是构建体系的高手，能让一切都变得有条有理。
矩阵图就像个神奇的“表格魔法师”，能在表格里变出各种奇妙的关系。
还有过程决策程序图，就像个有先见之明的“军师”，提前为咱想好各种应对策略。
箭头图，那是在规划路线呢，让事情的进展顺顺利利。
最后还有个矩阵数据分析法，那可是个数据处理的高手，能从复杂的数据中找出关键信息。
你说质量管理要是没了这些工具和方法，那得多乱套啊！就好像做菜没了调料，能好吃吗？这些工具和方法就像是质量管理的灵魂，让一切都变得有序、高效。
咱可得把它们用好了，就像战士爱护自己的武器一样。
你想想看，要是没有检查表，那得有多少问题被忽略掉啊？要是没有控制图，咱怎么能及时发现问题并解决呢？这 5 大工具和 7 大方法可不是摆着好看的，那是真能派上大用场的！所以啊，咱在质量管理这条道上，一定要紧紧抓住这些宝贝，让它们为咱的工作助力。
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用①降低不良的依据；②决定改善目标，找出问题点；③可以确认改善的效果。
质量管理｜人、机、料、法、环，一个都不能少！人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。
这篇关于人、机、料、法、环的非常完整的文章，供各位同仁参考。
人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。
“4M”：人员（Man）机器（Machine）物料（Material）方法（Method）“1E”：环境（Environment）人：指制造产品的人员；机：指制造产品所用的设备；料：指制造产品所使用的原材料；法：指制造产品所使用的方法；环：指产品制造过程中所处的环境。
一、人员（1）人员4M与1E它们构成了工厂的“五大要素”，但在这五大要素中，人是处于中心位置和主导地位的，就像行使的汽车一样，汽车的四只轮是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的，没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。
一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好，并且周围环境也适合生产，但这个工厂没有员工的话，那他还是没法进行生产；（2）人本原理“质量管理，以人为本，只有不断提高人的质量，才能不断提高活动或过程质量、产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实体质量”这就是人本原理；只有良好素质、专业技能过硬的员工去操作机器，按合理的比例对原材料进行配置，按规定的程序去生产，并在生产过程中减少对环境的影响，公司才能良性的发展；（3）公司各级人员及其应具备的素质a.领导层①最主要的是长远的发展眼光，能正确制定发展的战略方针（敏锐的市场洞察能力和判断能力）②具备领导能力（带领团队向着一个共同的任务目标不断努力以至达到这个目标的过程）③沟通能力，从善如留（与下属的交流）④决策能力b.中间管理层①最主要的是领导能力和沟通能力（处于中间阶层，上下沟通协调）②还应具备一定的专业技术能力，能很好的指导工作。
③执行能力（很好的传达最高领导层的战略方针，并能够组织人员、设备、物料运用一定的方法进行生产）④组织能力c.基层管理层①最主要的是专业技术能力要强，能带领员工进行实际操作②沟通能力（很好的深入到员工中去，了解员工的工作、生活心理，及时帮助员工解决一些问题，并能向上级汇报）d.员工①要有团队意识②实际操作能力要强③了解与工作相关的基本知识总的说来：公司全员要有团队意识、质量意识、学习意识，把顾客满意摆在工作的首位；（4）公司人员的优化配置要做到公司人员的优化配置，必须注意以下几点：A.岗位分析a. 工作是什么①. 工作内容、任务职责②. 岗位名称、级别③. 岗位需要的工作条件与其他岗位的关系④. 岗位在企业组织结构的位置b. 谁适合这个工作①. 学历和专业要求②. 基本能力③. 年龄和性别④. 必须接受的培训和培训时间c. 谁最适合这个工作①. 怎样的经历可以优先②. 那些专业可以优先③. 怎样的资格（如某些职称、证书等）可以优先目的：做到人岗匹配，发挥每人的长处B.人员培训的目的新员工上岗培训的目的：①. 使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以利于新员工适应新的环境②. 使新员工明确工作职责，适应新的职业及作业程序③.促使新员工转变角色C.绩效评估考核绩效评估也称业绩或业绩评价等，是指对评估者完成岗位（或某项）工作结果进行考核与评价；它的作用：绩效评估被用来作为有关员工工作条件，包括晋升、解雇和薪酬决策等的基础。
全面质量管理思想集中体现在PDCA循环上：1、计划(plan)阶段：包括四个步骤，即找出存在的问题，分析产生问题的原因，找出主要原因、制定对策。
2、执行（do）阶段：按照制定的对策实施，并收集相应的数据。
3、检查（check）阶段：检查取得的效果，对改进的效果进行评价，看实际结果与原定目标是否吻合。
4、处理（Aact）阶段：包括两个步骤：即制定巩固措施，防止问题发生；提出遗留问题和下一步打算。
全面质量管理一、TQM的来源全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是以质量管理为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而到达长期成功的一种管理途径。
菲根堡姆于1961年提出全面质量管理的概念。
发达国家组织运用全面质量管理使产品或服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注。
全面质量管理的观点逐渐在全球范围内获得广泛传播，各国都结合自己的实践有所创新发展。
目前举世瞩目的ISO9000族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等，都是以全面质量管理的理论和方法为基础的。
二、TQM的定义为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
TQM的管理理念是已客户为导向的，所有全员质量管理组织的人员通过全员参与的，通过跨功能、跨等级的管理，利用所有的解决问题的方法来系统地管理组织的改进与进步。
TQM 结合了产品质量，过程控制，质量保证，和质量改进，从而成为一个经过变革后的组织中的过程的控制，能通过更经济有效的方式来满足客户要求。
受控的生产过程在产品和服务未能满足客户需求时仍不能帮助公司增长市场份额。
三、实施TQM的作用：1. 提高产品质量2. 改善产品设计3. 加速生产流程4. 鼓舞员工的士气和增强质量意识5. 改进产品售后服务6. 提高市场的接受程度7. 降低经营质量成本8. 减少经营亏损9. 降低现场维修成本10 .减少责任事故四、实施TQM的操作要领：要成功实施TQM，一个组织必须关注以下8个要素：I. Foundation（基础）1. Ethics （良好的道德规范（组织的和个人的））2. Integrity（真诚、诚实）3. Trust （信任）II. Bricks（砖块）4.Training （培训）5. Teamwork （团队精神）6. Leadership（领导能力）III. Binding Mortar（灰泥粘合物）7. Communication（沟通）IV. Roof（房顶）8. Recognition（嘉奖）五、TQM体系的理念及专业术语：1. 在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。
2015版ISO9001标准学习（2）七项质量管理原则七项质量管理原则是质量管理理论和实践的系统总结，他们之间相互关联、相互作用，应将其作为一个集合系统加以认识理解。
本节课将重点对质量管理原则的概念和可开展的活动进行讲解。
记忆技巧：4人改进2方法1以顾客为关注焦点1.1概述:组织依存于顾客，应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。
1.2 组织可开展的活动及其理解——辨识从组织获得价值的直接和间接的顾客；【识别出公司内外部顾客】--将组织的目标与顾客的需求和期望联系起来;【质量目标的制定是否源于顾客需求期望】——在整个组织内沟通顾客的需求和期望；【考虑公司内部通过哪些方式进行沟通，是否到位】——为满足顾客需求和期望，对产品和服务进行策划、设计、开发、交付和支持；【产品整个过程中是否围绕着顾客需求和期望进行】—-测量和监视顾客满意情况,并采取适当措施；【内外部顾客满意度调查结果分析运用】——在有可能影响到顾客满意的有关的相关方的需求和适宜的期望时,确定并采取措施；【相关方对顾客满意度有影响时,应采取相应措施】—-积极管理与顾客的关系，以实现持续成功。
【关系管理,与顾客保持长期关系赢得持续成功】1。
3★顾客定位和企业核心能力(补充)顾客定位：顾客是分类的，并不是所有层面的顾客都应成为该组织的顾客.例如饭店的定位;手机的定位等。
某空调市场大降价时，提出“你跳水，我跳高”，他把自己的产品定位为最有能力支付质量的顾客群，用提高产品质量来提高价格,永远保住自己的顾客群.企业核心能力：产品、技术、管理（充分的协调和快速反应能力）、独有的经验和知识（技术专利、发明等）2领导作用2。
1 概述各级领导统一宗旨和方向，并且创造全员积极参与的条件,以实现组织的质量目标。
2。
2 组织可开展的活动及其理解——在整个组织内，就其使命、愿景、战略、方针和过程进行沟通;【公司的发展方向、战略目标要定期在公司内部宣贯,可通过周/月/年会进行】-—在组织的所有层级创建并保持共同的价值观，公平和道德的行为模式；【公司企业文化的培养,保持上下同心，下同】-—培育诚信和正直的企业文化；-—鼓励在整个组织范围内履行对质量的承诺；【将公司质量目标分解到部门和个人，每月监控完成情况】-—确保各级领导者成为组织人员中的楷模；【各级领导要起到示范带头作用】——为人员提供履行职责所需的资源、培训和权限；【领导对岗位人员的权、责、利进行合理分配】—-激发、鼓励和表彰人员的贡献。
质量管理制度要素质量管理制度的要素可以分为以下几个方面：1. 质量方针和目标质量方针是组织对质量管理工作的总体要求和指导原则，是组织对质量工作的宗旨和追求。
质量目标是组织为实现质量方针而设定的具体、可量化的目标和指标。
质量方针和目标的确定是制订质量管理制度的第一步，它们为质量管理工作提供了方向和指导。
2. 组织结构和职责分工质量管理制度要求明确组织的结构和职责分工，确保各部门和人员在质量管理活动中承担相应的责任和义务。
组织结构要合理，职责分工要清晰，确保质量管理工作得以顺利进行。
3. 制度文件和程序制度文件是质量管理制度的核心，包括质量手册、程序文件、工作指导书等，用于规范和指导组织内部的质量管理活动。
这些文件包括了组织的质量政策、目标、程序、职责、要求等内容，为质量管理提供了依据和依据。
4. 资源管理资源管理是质量管理制度的一项重要内容，包括人力资源、物质资源、财务资源、信息资源等。
组织要合理配置资源，确保质量管理活动得以顺利开展。
5. 计划和实施质量管理制度要求制定质量管理计划，并实施和跟踪该计划的执行情况。
制定质量管理计划是为了明确质量管理活动的目标、内容、方法和时间表，确保质量工作有序进行。
6. 检查和评价质量管理制度要求组织对质量管理活动进行检查、评价和审核，以确保活动的有效性和持续改进。
组织要建立质量管理评价体系，定期进行内部和外部评价，发现问题并及时解决。
7. 改进和持续改进质量管理制度要求组织始终保持对质量管理活动的改进和持续改进意识，通过不断改进和优化流程，提高产品或服务的质量水平。
组织要建立质量改进机制，持续跟踪和改进质量管理工作。
总之，质量管理制度是组织确保产品或服务质量持续提高的基础，其中包含了一系列要素和措施，用于规范和管理质量管理活动。
组织要全面认识质量管理制度的重要性，建立健全的质量管理制度体系，不断提升产品或服务的质量水平。
质量管理的五大工具和七大方法五大工具01- APQP -APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
产品质量策划有如下的益处：◆引导资源，使顾客满意；◆促进对所需更改的早期识别；◆避免晚期更改；◆以最低的成本及时提供优质产品。
02- SPC -SPC（Statistical Process Control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。
SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。
（1）SPC实施意义可以使企业：◆降低成本◆降低不良率，减少返工和浪费◆提高劳动生产率◆提供核心竞争力◆赢得广泛客户（2）实施SPC两个阶段◆分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。
◆监控阶段：运用控制图等监控过程（3）SPC的产生工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。
于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。
1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。
