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从“无为而治”论企业管理无为而治:也就是说没有管理的管理就是最好的管理.企业管理没有最好的模式，只有合适不合适。
由于企业所在的行业不同，所处的市场环境不同，所处的发展阶段不同，管理模式也异同。
不能用一个模子来套或照搬照抄，更不能张口可口可乐，闭口IBM、通用公司。
中国的企业因国情等原因没有一家和他们相同，没有一家能比得上他们，只能有好的东西借鉴摸索，因地制宜的选择一条适合自己走的路。
管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“无为而治”。
尽管这种情况不容易见到，但这是我们追求的目标。
所有的员工都不用管了，各司其职，都能自动自发、称职地干着自己的活儿，岂不更好。
管理者是合格的管理者，员工是合格的员工。
管理是相对而言的，没有绝对的好绝对的不好。
管理也是辨证对立统一的有机体。
想成为“无为而治”的企业管理，我个人认为应建立在下列几个前提之上。
一；是建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系，包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程，实行标准化管理。
用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。
每个部门、岗位，每个人都有自己的目标，配套的有合理的绩效考核，实行目标管理。
让所有员工都知道该做什么，不该做什么，该怎么做，不该怎么做。
建立企业各项科学有效的流程和标准，按章办事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“经”。
科学的运作体系是企业高效运行的基础，没有体系作为基础，再好的企业也不行，管理也不会上道。
因此，制度建设、组织架构理顺、沟通激励机制建立等对企业管理非常重要了，必不可少。
二；是有强的领导力的领导者组成的一个高绩效的团队。
企业快速运行：80%靠体系推动，20%靠卓越领导者带领的团队领导力来拉动，推拉结合，形成合力，小车才会跑得更快。
高绩效的领导者既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有强的执行力，把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。
领导者要会从学识、品质等各个方便发挥自己的影响力，要会激励下属，辅导下属，又会有效的授权，把下属的潜能发挥至极致，带领大家快速高效的完成团队的目标。
谈谈企业管理中的人治与法治谈谈企业管理中的人治与法治(任何企业都会面对人治和法治的问题。
在通常情况下，企业规模小的时候主要依赖于人治，老板的一句话就是“圣旨”，严格遵照执行，凡事都需要请示与汇报。
待企业规模壮大起来后，管理者越来越意识到没有规矩不成方圆，于是将内部各项制度的建立提到日程上来。
希望通过“法治”实现企业规范化、规模化管理，这些制度是企业中的“宪法”，将已经发生和可能发生的现象都要考虑进来，严格执行并不断完善；这样，企业运营中的正常事务就可以按照规矩和流程办理，不需要都请示领导定夺，将领导者从繁琐的事务中拯救出来，思考更高层面的问题。
现实中的成功企业，其管理风格往往千差万别，都不尽相同，但有一些议题是任何企业都不能回避的，例如企业愿景、战略规划、产品定位、人治与法治等等，这里我们专门来谈谈后者。
我们先来看看这二者之间的关系：人治涉及到的对象可能是老板，也可能是各级管理者，这些人首先是能人，在技术、管理、思想等方面有过人之处。
当他拥有很高威望时，可以达到一呼百应的程度，企业在一定的发展阶段上需要这样的能人，人治也是可以为企业带来很好效益的。
但是，严格来说，人治不是真正意义上的管理，或者说这是一种不理性的管理，且风险很大。
当老板无暇顾及时、当各级管理者离职或怠工时，企业管理工作就会陷于被动，甚至瘫痪，这样的管理给老板提出了“三不”要求：不能生病、不能有自己的事情、不能死亡，老板首先是人，可这样的要求本身就是不人道的，这是人治带来的弊端。
我在这里不是抨击人治现象，而是分析它。
假如人治建立在法治的基础之上，就可以起到锦上添花的作用。
可见，人治是一把双刃剑，而法治是企业管理的根本。
下面我们以员工忠诚度为例来做个分析。
在很多企业中，会把“核心员工保留率”作为衡量团队管理者成效的一个指标。
说到这儿，我们要先来分析核心员工为什么要离职，可能是有了更好的机会（更高的待遇、更适合自己的岗位等等），也可能是看不到前途。
人治制治法治相结合提高企业管理质量人们常说：人管人，累死人。
说的是在管理企业过程中，如果采取人盯人的管理方略，就会费力而管不好。
比较有效的方法是“用制度管人”，也就是建立健全企业的各项规章制度，设置一些“高压线”，对于干部职工的奖惩一律用制度说话。
这样不仅为管理者腾出更多时间思考、研究、制定企业的大政方针，协调与外单位和部门的关系，同时也能使干部员工做到在制度面前人人平等。
企业管理者应该把“人治、制治、法治”紧密结合起来，做到“人治”服从于“制治”，“制治”服从于“法治”，三者相辅相成，最终走出一条“依法治企”的高效、创新、和谐的企业管理之路，使各项管理工作走上正规化、制度化轨道。
一、无情改革，有情操作，在企业的各项管理中要体现浓浓的人情味，对“重点人和事”还是要引起特别的关注企业之所以要进行改革，就是现有的政策、措施、制度等已经跟不上新的形势发展需要，制约了企业经济效益的提高，成为企业发展的障碍。
改革是为了推进企业进程，而不是有意和员工过不去。
但改革必然会给一部分人带来影响，利益受到损失，可一切都是从整体、从全局利益出发。
改革是无情的，是不容置疑的。
使这部分人的心理得到平衡，就有一个有情操作的问题。
要关注这部分人的思想动态，关心这部分人的工作和生活，多种渠道帮助他们解决生活上的困难，善于化解矛盾。
拿中层干部竞聘上岗来说，这是激烈的竞争，必然有个别同志被淘汰。
在过去的日子里，他们也同样为企业做出了一定的贡献，可能是贡献小一些罢了。
这次一下子变换了角色，他们的心灵会无法承受。
就要采取人盯人的重点突破策略，在做好思想工作的同时，发现他们身上的闪光点，帮助他们寻找到新的岗位和出路，使他们的心灵得到安慰。
为降低人工成本，减轻企业负担，进行人事制度改革，一部分职工与企业有偿解除了劳动合同。
几年后，他们的工作和生活上遇到了困难，而这个时候企业的日子很好过，工作岗位也增多了。
所以，当他们找到企业要求帮助解决一些困难时，感到他们生活得很不容易，以很诚恳的态度积极向上级部门争取政策上的支持，帮助他们实现再就业。
企业管理人治到法治转变的意义在企业管理的世界里，从人治走向法治，就像是从一个小村落的家长制管理走向一个现代化大都市的规则治理。
这是一种翻天覆地的变化，有着非凡的意义。
以前，人治的企业就像一艘小船，船长的意志决定着小船的航向。
如果船长是个经验丰富、目光长远的人，那小船或许能顺利航行。
可要是船长哪天心情不好，或者判断失误了呢？这船就可能一头扎进暴风雨里，船员们只能干瞪眼。
我就见过这样的企业，老板一个人说了算，今天他觉得这个项目好，就全公司扑上去，明天他又改了主意，大家又得跟着转向。
员工们就像没头的苍蝇，只能跟着老板的感觉走，心里头没底，工作起来也没劲儿。
而法治的企业呢，那就不一样了。
它就像一列火车，沿着铁轨稳稳地前行。
这铁轨就是企业的规章制度，不管是谁来当司机，都得按照铁轨的方向走。
这时候，员工们就像是火车上各司其职的乘务员，大家都清楚自己的职责，知道什么该做，什么不该做。
因为有了明确的规则，就不会出现朝令夕改的情况。
就像火车不会突然偏离轨道去走山路一样，企业的运营也有了稳定的保障。
企业管理人治到法治的转变，对员工来说那可是天大的好事。
员工不再是看老板脸色行事的小喽啰，而是在法治框架下有明确权益的个体。
这就好比在一个村子里，以前村长想让谁干活就谁干活，给的报酬也全凭他一句话。
现在呢，有了明确的村规民约，大家按照规定劳动，按照规定获取报酬。
员工在企业里也能感受到公平公正，只要自己努力按照规则做事，就能得到应有的回报。
这样的环境下，员工的积极性还能不高涨吗？他们就像一群在肥沃土地上耕种的农民，知道自己只要辛勤劳作，到了收获的季节就一定能有所得，那干劲儿能小得了吗？从企业发展的角度看，法治更是如同给企业装上了一台强劲的发动机。
人治下的企业发展往往取决于少数人的智慧和决策能力。
可人的能力毕竟是有限的，再聪明的人也有考虑不周的时候。
法治下的企业则是整合了全体员工的智慧和力量。
规章制度明确了各个部门的职责和协作方式，就像一部精密的机器，每个零件都按照设计好的方式运转。
企业管理法治还是人治现在的员工是按公司规定来管理，还是人情管理？肯定是两者兼顾。
其实企业管理本身就不是件很容易的事，因为企业管理有一大半的时间都在解决人的问题。
不止是企业管理，凡是涉及到人的管理问题，都没那么简单。
是按公司规定来管理，还是按人情来管理，就是我们现在经常所说的，究竟是法治还是人治的问题。
关于这个问题没有定论，不过还是有些章法可循的，以下是对这个问题的一些浅见。
1、西方企业大多是法治，而中国企业大多是人治。
这是由东方和西方两种不同文化所造成的。
企业环境往往受人文环境影响，人文环境往往又受社会环境影响。
西方国家历来是法制社会，一切以法律为依据，所以不太在乎人情关系。
在企业管理上也是一样，员工出问题了，没得说，公司规章制度是怎么规定的就怎么来。
有能力达到公司要求就留下，没有能力或把事情搞砸了，就毫不客气走人。
他们的服从不是服从人，而是服从公司制度。
但在中国企业，这样做是有难度的。
因为中国文化向来以人为中心，更加注重人的素质、修养、关系等。
所以在中国，办事总要找人托关系，有关系总是好办事。
处理问题也会更多地顾及到人情脸面，就算制度是明摆着的，也难以直接执行下去，还是需要因人而异。
正是因为这里面的弹性空间很大，所以才使不少企业管理者心里困惑：到底该整哪样？2、大型企业以法治为主，小型企业以人治为主。
虽然中国企业大多是人治，但是随着企业的不断发展壮大，最终还是要走法治的路。
因为大公司的日常管理行为很多，不以法治为主要管理手段，很难保证正常运转。
企业越大，框架就会越大，彼此之间的关系就有了一定的距离。
比如人力资源部门就可以对违规员工直接进行处罚或开除等，而不需要顾及太多的情面，有时候只需要一纸通知书。
小公司则很难在这一点上采取法制的手段。
因为毕竟人不多，大家平时抬头不见低头见，就算不在同一个部门，距离也是比较近的。
距离一近，人情就出来了。
如果这时有员工犯了错或违了规，相关管理人员就很难直接采取法治手段给予相应处罚，如果这样做了，很容易引起员工对立，或者是爱理不理。
企业管理学习之⽆为⽽治企业管理学习之⽆为⽽治⽆为⽽治：抓住事物的根本道家的思想是“⽆为⽽治”。
天下有这么好的事吗，⽆为还能得到治理？什么事不做，还能把这个事做好？“⽆为”关键在“为”是什么？怎样做到⽆为？为什么要⽆为？“⽆为⽽⽆不为”。
⽆为不是什么都不做，恰恰相反，关键是要怎么样做，⽤什么⽅式做。
“圣⼈处⽆为之事，⾏不⾔之教”，最后达到教化的结果。
“不知常，妄作凶。
”常就是不变的规律。
意思是，你不知道事物发展的规律，就乱来，是很凶险的。
“⽆为”就是让你不要乱来，要抓住事物本质去做。
有个成语叫庖丁解⽜，讲⼀个杀⽜的，既快⼜好，⽽且⼑刃如初，游刃有余。
为什么这样呢？他说，我知道⽜⽪、⽜筋、⽜⾻之间的缝隙，所以我的⼑沿着缝隙切，就不会损坏⼑锋。
那些不会杀⽜的，不知道这些乱砍，⼀年换多少把⼑⼦。
所以凡事必须掌握规律，不乱来。
⽼⼦说领导分⼏等，⼀百分的领导，员⼯只知道有这个领导，别的不知道；⼋⼗分的领导，员⼯都称赞；如果员⼯见了领导就害怕，这样的领导就值六⼗分；不及格的领导，就是员⼯骂你。
⽼⼦说员⼯只知道领导，领导却神龙见⾸不见尾，这才是最好的领导。
这说明真正的领导，只要你把⼈⽤对了，把制度安排好了，你授权给⼤家都按制度做事，这就是⽆为⽽治。
唐太宗跟房⽞龄讲什么叫⽆为⽽治，就是“使得各当所任，则⽆为⽽治矣。
”意思是，让官员做好⾃⼰的职责，就是⽆为⽽治。
所以领导不是搞什么理论，就是把⼈找对了，让他给我做事，就⾏了。
这⾥和“君⼦不器”是完全⼀样的意思。
“不能⽆为者，不能有为也”。
总之，要⽆为⽽治，第⼀个要抓住规律，按照规律办事，就可以事半功倍。
第⼆个要抓住关键，学会⽤⼈，要把⼈⽤好了就⽆为⽽治。
另外不要折腾，不要过多地⼲预。
企业⽬标管理⽐过程管理好，设定⼀个⽬标，过程你就不要管了。
所谓⽩猫⿊猫能抓住⽼⿏就是好猫。
这就要求我们设定的⽬标不能太⾼，也不能太低，太⾼了没⼈能达到，太低了不费劲，也不⾏。
要做到顺其⾃然。
文章编号:1009-0274(2001)1-052-002 兵团党校学报 2001年第1期总第61期管理天地企业管理中的!人治∀与!法制∀#李红英(兵团徕远集团,新疆乌鲁木齐,830002)企业管理是一门艺术,它是以人为主体,是对人的管理。
企业要真正兴旺发达,关键是员工积极性、主动性的调动和发挥。
企业管理的!人治∀是指以符合人们思想和行为活动规律及思想教育规律的方法解决员工的思想问题,通过人的智慧和潜能充分的发挥,辅以严格的制度管理,使人人对企业的经营负责,人人参与企业管理,实现企业管理目标。
企业管理的!人治∀首先应注重说服教育,以理服人。
要达到这一目的,应注意:(1)因人而异,注重效果。
企业的人员结构不同,思想觉悟、政治素养、文化水平、生活经历、接受能力、生活习惯、性格特点都存在着一定的差异。
针对不同人的特点和不同的问题,采取不同的方式和方法,不搞!一刀切∀,仔细地观察人,深入地了解人、研究人,实事求是地对待人,并注意掌握情况,弄清事实,摸准问题,因人施教,才能达到好的效果。
(2)说理透彻,以事实服人。
说理是打开人们心灵的一把钥匙。
比如,我们讲!今日不爱岗,明日就下岗;今日不敬业,明日就失业;今天工作不努力,明日努力找工作∀,以此来激励员工,其目的是要让员工了解企业状况,认清企业面临的机遇和挑战,看到自己的优势和劣势,从而使员工真正懂得竞争的含义。
其次要关怀体贴,以情感人。
这里说的!情∀,主要是指具有共同目标、共同理想的同志式感情。
要解决好人的思想问题,如果情和理不结合,即使道理讲得再对,也不能打动人心。
在工作中,我们常常会遇到这样的事情:同样是讲道理,可有的人讲,员工就爱听,乐于接受;而有的人讲,员工就不爱听,不乐于接受,甚至很反感。
其中重要的原因就是管理者和员工没有建立深厚的感情,员工不信任他。
在日常的学习、工作和社会生活中,人们总是渴望得到组织和管理者的关怀体贴和热情帮助,并把这种关怀和帮助看作是对自己的鼓励、支持和安慰。
论企业管理的“人治”与“法治”道家有云：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，而人，则是万物之灵，人与世间万物最根本的区别，在于人有思想，人具有创造性劳动的能力，具有多层次的需求而非仅限于生存需求。
自人类产生有意识性的劳动以来，人就学会了团队协作，由此而产生了“社会”“阶级”，因此，人，是一种社会性的动物，只要有人的地方，就会有创造，有生产，有协作。
与此同时，人是有欲求的，因此，人在社会群体中，自然而然的就会因利益的分配而产生矛盾，摩擦，是所谓“两个人，就会有摩擦，三个人，就会有阶级”或许，这就是“众”字的由来。
一个企业，也就是一个社会的缩影，而企业的领导人，则是这个小社会的缔造者和管理者，没有规矩不成方圆，社会，是需要有规则来制约的，企业领导人，即是这种规则的制定者。
而企业的文化，则是这种规则的精魄所在。
因此，作为一个企业，自创始之初，必先建立其企业文化，而后制订相应的规章制度。
作为一个企业，是要侧重于法治，还是人治，这似乎是两个对立的问题，其实不然，一般企业创始之初，采取的多为独裁式管理，即老板独挡一面，员工按老板交办的命令执行，老板既是高层决策，又兼任中层管理及基层业务；而后企业发展到一定阶段，则慢慢转化为共同参与式管理，即全体员工广泛参与，老板最后决策；这些，其实都属于“人治”。
但是，当企业发展到一定规模后，随着组织架构的逐渐完善，“人治”必然不再适用，此时，就必须建立完善的管理制度，逐步实现“法治”。
“人治”，在企业初创阶段，的确可以提高工作效率，促进团队凝聚力，激发团队创新能力，但是，当企业发展到一定规模，组织机构日益完善时，“人治”的局限性就会日益显露出来，一个“人治”的企业，发展速度与规模主要取决于老板的个人能力，但个人能力毕竟是有限的，在当今团队英雄的时代，老板事无巨细事必躬亲，每天疲于奔命；中层管理碌碌无为，甚至任人唯亲，派系纷争；员工唯唯诺诺，缺乏创新能力，必然会对企业的进一步发展及风险的控制造成一定阻碍，此时，企业就亟需建立起完善的管理制度，逐步实现“法治”。
关于企业文化第一部分企业管理的三个阶段人治、法治、文治一、人治模式顾名思义，人治模式就是使用强人治理。
中国的儒家思想特别强调人治，主张为政在人，以身作则，通过使用贤人来治理国家。
这时的国家治理，明显具有秘密性、随机性和不可预知性等特点。
人治模式的缺点：上下很难保证公平，前后很难保持一致，受人为因素尤其是领导的情绪影响很大。
在人治模式下，维持企业运转的人缘、情面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，领导靠威信，员工训练靠师傅带徒弟等等。
此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与流程，执行主要依靠领导推动，领导强势，工作效率就高，反之，当领导弱势或领导不在公司时，效率就低。
二、法治模式随着企业规模的壮大，部门和员工增多，管理层级增多，老板一双眼睛越来越难照看整个企业了。
于是，我们想到了建立制度，淡化人治，通过制度化管理来提高效率，这就是法治。
法律、制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，它不同于人治那样有很大弹性，法律和制度的弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本身。
在谈到法治时，我们不能忽视的一个重点是，中国人历来很讲情面，似乎这样很有人情味，其实这对实行法治是最大的障碍。
许多管理者特别是基层管理者，对依法治国、制度化管理的认识存在很大的不足，因此容易在执行中出现偏差。
三、文治模式当企业再进一步发展壮大，部门和员工进一步增多，法治的弊端也就暴露出来。
因为即使法律、制度多如牛毛，总有管不着的地方，就算法律、制度非常健全，没人钻空子，但执法者人数有限，时间有限，非常容易出现执法缺位。
此时就需要有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治，以文化来管理企业，以文化来治理国家。
对于企业来说，文治强调以人为管理的核心，建立学习型组织，领导靠教育培训来引导员工，对员工实行自我控制，自我管理。
四、三种模式的特点人治是依赖领导的影响力来管理员工，一旦领导不在或领导变换，管理的难度就加大，而且新领导很难复制这种管理方法，必须重塑影响力才能有效管理。
谈谈企业管理中的人治与法治(任何企业都会面对人治和法治的问题.在通常情况下，企业规模小的时候主要依赖于人治，老板的一句话就是“圣旨”,严格遵照执行，凡事都需要请示与汇报。
待企业规模壮大起来后，管理者越来越意识到没有规矩不成方圆，于是将内部各项制度的建立提到日程上来。
希望通过“法治”实现企业规范化、规模化管理，这些制度是企业中的“宪法”，将已经发生和可能发生的现象都要考虑进来，严格执行并不断完善；这样,企业运营中的正常事务就可以按照规矩和流程办理，不需要都请示领导定夺,将领导者从繁琐的事务中拯救出来，思考更高层面的问题。
现实中的成功企业，其管理风格往往千差万别，都不尽相同，但有一些议题是任何企业都不能回避的,例如企业愿景、战略规划、产品定位、人治与法治等等，这里我们专门来谈谈后者.我们先来看看这二者之间的关系:人治涉及到的对象可能是老板，也可能是各级管理者，这些人首先是能人,在技术、管理、思想等方面有过人之处.当他拥有很高威望时，可以达到一呼百应的程度,企业在一定的发展阶段上需要这样的能人，人治也是可以为企业带来很好效益的.但是,严格来说,人治不是真正意义上的管理，或者说这是一种不理性的管理,且风险很大。
当老板无暇顾及时、当各级管理者离职或怠工时，企业管理工作就会陷于被动，甚至瘫痪,这样的管理给老板提出了“三不”要求：不能生病、不能有自己的事情、不能死亡，老板首先是人，可这样的要求本身就是不人道的，这是人治带来的弊端。
我在这里不是抨击人治现象，而是分析它。
假如人治建立在法治的基础之上,就可以起到锦上添花的作用。
可见,人治是一把双刃剑，而法治是企业管理的根本.下面我们以员工忠诚度为例来做个分析。
在很多企业中,会把“核心员工保留率”作为衡量团队管理者成效的一个指标。
说到这儿，我们要先来分析核心员工为什么要离职，可能是有了更好的机会（更高的待遇、更适合自己的岗位等等）,也可能是看不到前途.如果年复一年仅仅意味着年龄的增长和不断的重复自己，在企业中既没有补血的过程,也没有创新指导，更看不到未来的成长路线，那么员工的内心(尤其是年轻人）就会同时产生职业倦怠感和内心恐惧感。
那么企业管理需要法制还是人治很多人对于企业管理的办法都存在着差异，那么企业管理需要法制还是人治?下面我为大家解答一下，希望能帮到您！现在的员工是按公司规定来管理，还是人情管理?肯定是两者兼顾。
其实企业管理本身就不是件很容易的事，因为企业管理有一大半的时间都在解决人的问题。
不止是企业管理，凡是涉及到人的管理问题，都没那么简单。
是按公司规定来管理，还是按人情来管理，就是我们现在经常所说的，究竟是法治还是人治的问题。
关于这个问题没有定论，不过还是有些章法可循的，以下是对这个问题的一些浅见。
一.西方企业大多是法治，而中国企业大多是人治这是由东方和西方两种不同文化所造成的。
企业环境往往受人文环境影响，人文环境往往又受社会环境影响。
西方国家历来是法制社会，一切以法律为依据，所以不太在乎人情关系。
在企业管理上也是一样，员工出问题了，没得说，公司规章制度是怎么规定的就怎么来。
有能力达到公司要求就留下，没有能力或把事情搞砸了，就毫不客气走人。
他们的服从不是服从人，而是服从公司制度。
但在中国企业，这样做是有难度的。
因为中国文化向来以人为中心，更加注重人的素质、修养、关系等。
所以在中国，办事总要找人托关系，有关系总是好办事。
处理问题也会更多地顾及到人情脸面，就算制度是明摆着的，也难以直接执行下去，还是需要因人而异。
正是因为这里面的弹性空间很大，所以才使不少企业管理者心里困惑：到底该整哪样?二.大型企业以法治为主，小型企业以人治为主虽然中国企业大多是人治，但是随着企业的不断发展壮大，最终还是要走法治的路。
因为大公司的日常管理行为很多，不以法治为主要管理手段，很难保证正常运转。
企业越大，框架就会越大，彼此之间的关系就有了一定的距离。
比如人力资源部门就可以对违规员工直接进行处罚或开除等，而不需要顾及太多的情面，有时候只需要一纸通知书。
小公司则很难在这一点上采取法制的手段。
因为毕竟人不多，大家平时抬头不见低头见，就算不在同一个部门，距离也是比较近的。
企业管理三境界：人治、法治、生态化企业管理水平大致可以分为三个阶段。
第一个阶段：人治化管理阶段，该阶段以事为中心，突出结果管理，过程控制较为粗放，注重全局管理，细节管理不到位，在该阶段，优秀的人造就优秀的企业，人员不称职则对企业的破坏性是很大的。
企业对管理人员的个人能力要求较高。
该阶段整体表现出对人的依赖性过大，管理粗放的特征。
目前国内大多数企业都处于该阶段。
第二个阶段：法治化管理阶段，该阶段以制度和平台建设为中心。
通过岗位职责、管理制度的持续完善和细化，树立企业做事的规矩，确立企业运营的规则，优化业务运营的流程，注重企业内部平台的建立与完善。
在该阶段相信优秀的企业规则的持久度和稳定性要高于个人，同时相信只有好的过程才能造就好的结果。
注重过程的控制，强调细节的管理。
该阶段以管理科学作为基础，突出制度化管理、数字化管理、精细化管理。
目前国内少数优秀企业和欧美大多数企业均处于这一阶段。
第三个阶段：生态化管理阶段，该阶段以人为本，注重建立企业内部净化机制，不断优化企业的各个组织系统。
提倡自主管理和全员管理。
人人都是管理者，每个人首先是自我管理和自我经营，对自己高度负责，提升自身修养，加强对客观规律的认识，在此基础上，对自己的工作、客户、下属进行管理。
最大限度的激发个人的激情和潜能，公司全员形成一种“我为人人、人人为我、与人为善、取善予人”的良好氛围。
生态化管理以管理哲学作为基础，企业文化的运营与创新作为根本，将学习型组织的创建作为前提，将组织的生态化作为目标，将企业建设成为像人一样的灵活、敏捷、高效、智能的生命体。
这是未来优秀企业的一个理想境界，每个企业都应该为步入该阶段而努力。
处于这一阶段的企业不仅做的优秀，而且活得持久。
在企业发展的三个阶段中，后一阶段是以前一阶段作为基础的，需要循序渐进。
我们只有立足公司的现实情况，不骄不躁，分阶段逐步提升公司的管理水平，以管理水平的提升带动企业的发展，一步一个脚印，使企业由“人治阶段”上升到“法治阶段”，最终步入生态化阶段的理想境界。
浅谈企业管理（三）——论人治、法治、无为之治对于企业管理的看法多种多样，按照管理的方式，我们基本上可以将其分解为三种基本方式:人治、法治、无为之治。
在我们日常的管理工作中,我们或许无法将这三种基本方式分得很清，基本上都是进行搭配使用。
而如果将其作为研究对象，我们则必须将它们拆分出来才能讲得透彻,用得恰当.首先,我们先将三种管理思想进行描述:“人治”思想来源于儒家管理文化,儒家的“人治"主义，就是重视人的特殊化,重视人可能的道德发展，重视人的同情心，把人当作可以变化并可以有很复杂的选择主动性和有伦理天性的“人”来管理统治的思想。
从这一角度看,“德治”主义和“人治”主义有很大的联系。
“德治"强调教化的程序,而“人治”则偏重德化者本身,是一种贤人政治。
由于儒家相信“人格”有绝大关系。
主张依靠道德高尚的圣贤通过道德感化来治理国家。
儒家重视人治,主张为政在人;法固然不可缺,但执政者“其身正,不令则行,其行不正，虽令不从”。
主张管理者以身作则,施德行仁,并尚贤使能,任用得力官吏推行礼治,以达“文武之治,布衣方策,其人存,则其政举，其人亡，则其政息”的境界。
主张把人治与礼治、德政结合起来。
“法治”思想来源于法家管理文化,法治包含两个部分,即形式意义的法治和实质意义的法治,两者互为一体．形式意义的法治,强调“以法治理”、“依法办事”的管理方式、制度及其运行机制。
实质意义的法治，强调“制度至上”、“制度主治”、“制约权力"、“保障权利”的价值、原则和精神。
形式意义的法治应当体现法治的价值、原则和精神,实质意义的法治也必须通过制度的形式化予以实现，两者均不可或缺。
“无为之治”思想来源于道家管理文化，“无为”其实也是“无违”的意思。
指的是是不违背事物自然规律。
如果将“无为”误解为翘起双脚什么都不做,就错得离谱了。
所谓“无为之治”，就是“处无为之事，行不言之教。
万物作焉而不为始,生而不有，为而不恃，功成而弗居。
一个企业的治理是人治、法治和文治的结合其实，企业管理并没有固定的模式可以放之四海而皆准。
管理的基本原理和原则是相同的，但不同国家、不同文化背景、不同行业、不同发展阶段，管理模式又是不相同的。
对于企业管理来说，管理模式没有最好的，只有最合适的。
根据企业的不同发展阶段，我们可以将其分为人治、文治、法治。
无论是人治、法治，还是文治，都有优点和不足。
选用何种管理模式，完全取决于企业发展的阶段。
从人治到法治，再从法治到文治，是一个企业发展的必然趋势，也是一个企业从诞生、成长到成熟所经历的三种管理模式。
第一阶段：人治人治的管理模式强调使用强人治理，看重的是企业管理者的个人管理能力，多具有英雄主义色彩。
管理者在整个管理中处于核心地位，其威力犹如古言所描述的：“君要臣死，臣不得不死，父要子亡，子不得不亡”。
人治管理模式一般是在企业的初期阶段实行的。
此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与流程，执行主要依靠管理者的推动。
在人治模式下，维持企业运转的人缘、情面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，管理靠威信等。
人治管理看似灵活，但是也有一些弊端：因为没有统一的流程，没有规范化的管理，很容易造成前后标准不一致，执行者没有规章可循，形成管理者一人说了算的“一言堂”现象。
在人治环境中，三鹿从1956年只有32头奶牛和170只奶羊的合作社，发展到品牌价值曾达150亿元的大型企业集团，先后用了半个世纪。
然而，三鹿迅速走向破产，却只用了短短几个月，这就是人治的“负力量”。
在人治模式下，一个企业的成功，主要靠管理者的个人的魅力、能力；但是，如果管理者稍有不慎，企业便会迅速走向崩溃。
第二阶段：法治随着企业规模的不断壮大，部门和员工的不断增多，管理层级也在不断增多，企业进入了快速发展的阶段。
此时，管理者即使有三头六臂管理起来也会觉得吃力了，这样就必须靠制度来约束员工，这就是法治。
在人治不起作用的时候，就要求法治。
法治的关键不是做制度，而是要执行制度。
“无为而治”对现代企业管理有何启示“无为”思想是老子在《道德经》中提出的，是道家学说的精髓，也是道家学说提供给我们的为人、处世、办企业的一个基本原则。
现代管理哲学要思考管理实践中最为根本的一些问题，如管理中的有为与无为、约束与自由等，就是普遍存在的矛盾。
我们的生产现场，经常出现两种类型的工长，一种是整天忙前忙后、两手油黑、满工段跑的工长；而另一类型的工长两手插在裤兜，隔段时间巡视一回就行。
而工段的生产任务在这两种类型工长的管理下，任务基本都能完成。
这就很好的体现出管理中有为与无为的矛盾。
作为组织的管理，首先是一种约束，一种制度化的控制，借助这种行为控制而达到组织的既定目标。
总之，“有为”是管理的基本内容。
所以，我们通常会看到一个规范的跨国公司，有着周密的制度设计，有着极其细致的行为规范，人们的每一步都有着既定的安排，组织就如同一台大“机器”。
但是，从一定意义上讲，自由是生命的最高价值，也是生命成长和价值实现的必要环境。
那么，实践中是多一点约束好，还是多一点自由好呢?是倾向“有为”，还是注重“无为”呢?在管理实践中如何实现约束与自由、有为与无为的辩证统一?我想，老子的哲学给了我们一些启发。
老子的哲学并不是一种西方意义上的知识学体系，而是一种生命的智慧，对于人类一切事务，包括管理在内，都具有深刻的启发意义。
“无为”，在老子那里意味着“道法自然”，即所谓“人法地，地法天，天法道，道法自然”。
老子将“道”视为宇宙之本，而道之本性则是“常无为而无不为”。
是“无为”与“无不为”的有机统一。
老子的“无为”。
并不是什么都不做，并不是“不为”，而是含有“不妄为、不乱为”的意思，含有顺应客观态势、尊重自然规律的意思。
把“无为”思想运用到社会和企业管理上，就是说领导者的行为要顺应自然、社会发展的规律，并按照规律去制定相应的法律、制度，不轻易变更；人们在这样的法律、制度下，尽情发挥自己的聪明才干，努力去做，这才是“无为”。
浅谈企业管理（三）
——论人治、法治、无为之治对于企业管理的看法多种多样，按照管理的方式，我们基本上可以将其分解为三种基本方式：人治、法治、无为之治。
在我们日常的管理工作中，我们或许无法将这三种基本方式分得很清，基本上都是进行搭配使用。
而如果将其作为研究对象，我们则必须将它们拆分出来才能讲得透彻，用得恰当。
首先，我们先将三种管理思想进行描述：
“人治”思想来源于儒家管理文化，儒家的“人治”主义，就是重视人的特殊化，重视人可能的道德发展，重视人的同情心，把人当作可以变化并可以有很复杂的选择主动性和有伦理天性的“人”来管理统治的思想。
从这一角度看，“德治”主义和“人治”主义有很大的联系。
“德治”强调教化的程序，而“人治”则偏重德化者本身，是一种贤人政治。
由于儒家相信“人格”有绝大关系。
主张依靠道德高尚的圣贤通过道德感化来治理国家。
儒家重视人治，主张为政在人；法固然不可缺，但执政者“其身正，不令则行，其行不正，虽令不从”。
主张管理者以身作则，施德行仁，并尚贤使能，任用得力官吏推行礼治，以达“文武之治，布衣方策，其人存，则其政举，其人亡，则其政息”的境界。
主张把人治与礼治、德政结合起来。
“法治”思想来源于法家管理文化，法治包含两个部分，即形式意义的法治和实质意义的法治，两者互为一体。
形式意义的法治，强调“以法治理”、“依法办事”的管理方式、制度及其运行机制。
实质意义的法治，强调“制度至上”、“制度主治”、“制约权力”、“保障权利”的价值、原则和精神。
形式意义的法治应当体现法治的价值、原则和精神，实质意义的法治也必须通过制度的形式化予以实现，两者均不可或缺。
“无为之治”思想来源于道家管理文化，“无为”其实也是“无违”的意思。
指的是
是不违背事物自然规律。
如果将“无为”误解为翘起双脚什么都不做，就错得离谱了。
所谓“无为之治”，就是“处无为之事，行不言之教。
万物作焉而不为始，生而不有，为而不恃，功成而弗居。
”（即：处理事物顺其自然，施行教化不托空谈。
任万物按其自身的规律发育生长而不造作事端，让万物繁衍生息而不据为己有，恩泽万物而不矜持，大功告成而不自居。
）如果这样就能实现“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”，最后带到“不争而善胜，不言而善应，不召而自来，缮然（宽缓、坦荡之意）而善谋。
天网恢恢，疏而不失。
”的效果。
“无为之治”的特点是管得宽松，管得自然，管若未管，不管而管。
可以说，“无为之治”是最高层次的政治学和管理学，古今中外没有任何其他的管理模式能够与之媲美。
中国传统文化博大精深，早在几千年前，我们的祖先就已经将各种管理方法阐述得如此清楚，如此细腻，可是到今天为止，我们能真正掌握，并且运用到实际管理工作的又能有多少？
由于历史原因以及时间局限，中国的大部分企业家都经历过从白手创业到第一桶金，再到做大做强这样一个发展阶段。
管理的理念以及方法也是在不断的实践中依靠自己慢慢摸索出来的。
很多企业家都在抱怨，为什么下面的人不能像我们当年一样勇于拼搏，敢于牺牲。
上下级的关系日益紧张，心理上进行着日复一日的博弈。
被管理者无所适从，管理者更是心力憔悴。
不止是老板，就连一些资深的职业经理人都有一些共同的想法：队伍越来越不好带了！
我们来分析一下队伍不好带的原因：
创业之初，作为管理者，面对只是一个小团队，手头并没太多的筹码，我们无法预见我们的事业是否绝对成功，作为出资人，能给出的薪酬可能与市场的实际情况一样甚至比不上该员工的市面价值。
当然也不能花大价钱请专业的职业经理人进行管理。
老板作为实际管理
者，害怕员工的流失，对一个创业之初的企业来说，所有的成本都是宝贵的，包括人力资源成本。
管理者愿意花更多的时间去培养员工，建立自己的班底，花更多的时间去与员工沟通，做合适的激励，这个时候创业者与员工的之间的关系跟倾向于合作伙伴，所以企业的目标更容易为员工所接受。
而且创业之初的业务并不会让管理者忙到分身乏术，所以管理者有充足的时间掌握企业的动态。
这个时候的小团队是比较容易带的。
这是比较单纯“人治”阶段。
在企业初步走上轨道以后，作为最高管理者往往能挖掘出自己的得力助手。
这时，单靠管理者一个人已经无法管理整个团队，需要协助。
管理者得到的各种渠道信息更多的来源于他的助手，也就说已经不是原汁原味的信息了。
很多信息掺杂了许多个人的主观因素在其中。
各种主观因素的加入则会影响最高管理者的决策。
这时，作为最高管理者实际上已经开始和基层脱节了。
脱节以后最高管理则很难继续令基层员工和公司目标保持一致，并且愿意与之共同努力。
为了弥补这种脱节的关系，管理者开始制定出各种规则，让员工去遵守、去执行。
这个阶段开始，企业内就出现了“人治”与“法治”相结合的状态。
在企业发展上规模以后，最高管理者身边或许还有一两个得力助手，可是得力助手面对着越来越庞大的机构，也开始无法事无巨细，事必亲躬了。
所以管理链的断层越来越多，管理者与基层的关系越来越远，由于管理者通过助手得到的消息频繁失误，或者其他客观原因，最高管理者与得力助手之间也难免出现博弈。
而基层员工更不用说，单纯只是将工作看为工作，不可能再为老板费神费心。
所以为了规避该种情况，企业会出现越来越多的规则，来弥补“人治”的空缺。
“人治”开始向“法治”进行过度，而往往这种过度必然走向极端，这时如果企业用的是不善于制定规则的人，企业必将走向衰亡。
当然对于善于制定规则的人，企业将越发强盛。
可是所有的事物必定有其时限性以及局限性的，谁又能保证企业中永远有这么一个善于根据现状制定对应规则的人呢？
中国有个传统说法，“物极必反，盛极而衰”可能是对这种过程的最好诠释。
可是在传
统说法中还有一种说法，“阴阳协调，循环不息”。
面对企业这种情况是否一定无法解决？
在企业发展到特定阶段的时候，实现真正的“无为之治”是企业的必经之路，作为管理者，在一生的管理生涯中，可能是在某个特定阶段辉煌过，但难保永远保存这种成就。
因为曾经的辉煌所用到的经验、知识可能都具备其实效性和局限性，没有永恒不变的管理法则，社会在发展，员工在进步，作为历史经验沉淀下来的管理经验不可能永不过时。
只有真正发现管理过程中得规律，使之保持一个互动的平衡，方能生生不息。
