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流程管理的主要思想和方法流程管理是一种组织管理与生产管理的方法，通过合理规划和优化工作流程，提高组织的效率和质量。
它能够帮助企业更好地组织和协调各项工作，达到更好的工作效果和绩效。
本文将介绍和探讨流程管理的主要思想和方法。
一、流程管理的主要思想1. 简化流程简化流程是流程管理的关键思想之一。
传统的工作流程常常繁琐复杂，造成资源浪费和低效率。
简化流程的思想是通过去除不必要的环节和步骤，使工作流程更加高效和迅速。
简化流程需要从整体上对工作流程进行分析和优化，找出流程中不必要的环节，并适时进行调整和改进。
2. 优化资源配置优化资源配置是流程管理的另一个重要思想。
资源是企业运营的核心要素，合理配置和有效利用资源可以提高企业绩效。
通过流程管理，可以对资源进行合理的分配和利用，避免资源浪费和重复劳动。
优化资源配置需要对各项工作流程进行分析，合理规划和分配资源，确保资源的最大化利用和价值创造。
3. 强调数据分析和决策流程管理的思想还包括强调数据分析和决策。
传统的决策常常基于主观经验和感觉，容易导致偏差和错误。
通过流程管理，可以将决策过程与数据分析相结合，基于实际数据和事实进行决策。
数据分析可以为决策提供有效的支持和依据，减少决策失误和风险。
二、流程管理的方法1. 流程分析和建模流程分析和建模是流程管理的核心方法之一。
通过对工作流程进行详细的分析，可以了解工作流程的具体步骤和环节，找出流程中的问题和瓶颈。
在分析的基础上，可以使用流程图等工具进行流程建模，清晰地描述和展示工作流程的整体情况。
流程分析和建模可以为后续的优化和改进提供基础和依据。
2. 流程优化和改进流程优化和改进是流程管理的核心任务之一。
通过对流程分析的结果进行综合评估，发现流程中的问题和改进空间，制定合理的优化方案和手段。
流程优化和改进需要根据具体的情况，采取适当的措施和方法，如消除冗余环节、增加并行处理、引入自动化技术等，以达到优化和改进的效果。
流程管理基础知识流程管理是指通过对工作流程进行规划、设计、优化和控制，来提高工作效率、降低成本、提升质量、满足客户需求的管理方法。
流程管理在不同领域、不同行业都具有重要的应用价值，并且已经成为企业管理的基础知识之一一、流程管理的基础知识1.流程定义：流程是按照一定的模式或规范实施的一系列活动的组合，用于达到特定的目标。
流程需要明确输入、输出、角色和活动的关系，以及活动之间的顺序和依赖关系。
2.流程文档化：流程管理需要将流程转化为可视化的文档，例如流程图、流程说明书等。
流程的文档化有助于员工理解工作流程，遵循流程执行工作，并能够对流程进行改进和优化。
3.流程建模：流程建模是指将工作流程抽象化的过程，通过使用符号、图形和标记等，将流程中的活动、角色、输入和输出等要素进行可视化表示。
流程建模可以利用统一建模语言（UML）等工具进行。
4.流程评估：流程评估是对流程进行分析和评价的过程，评估的目的是找出流程中的瓶颈、问题和改进机会。
评估流程可以使用流程模拟、数据分析、流程度量指标等方法。
5.流程改进：流程改进是指对现有流程进行优化和升级的过程，以达到提高工作效率、降低成本、提升质量等目标。
流程改进可以通过简化步骤、合并活动、提高自动化程度等方式来实现。
二、流程管理的重要性1.提高工作效率：通过流程管理，可以规范工作流程，明确每个活动的角色和责任，避免重复劳动和资源浪费，提高工作效率。
2.降低成本：流程管理可以通过流程优化，减少不必要的流程环节和资源消耗，从而降低企业运营成本。
3.提升质量：通过流程管理，可以明确流程中的质量标准和要求，设置检查点和评估指标，及时发现和纠正问题，提升产品和服务的质量。
4.满足客户需求：流程管理可以分析客户需求，将其转化为流程设计的依据，确保流程能够满足客户的期望和要求，提升客户满意度。
5.实现持续改进：流程管理不仅是对现有流程的管理，更包括对流程的不断改进和创新。
通过对流程的持续改进，企业可以不断适应市场变化和客户需求的变化，保持竞争力。
以流程梳理为基础，构建企业标准化管理体系从近年企业标准化建设与创新实践来看，企业标准体系在建设、运转、提升过程中存在若干难题：工具方法不完善制约了标准立、改、废管理；员工需要的仅是部分标准或标准的部分条款，标准繁多难以落实；工作标准很难随岗位实施动态调整；难以实现技术标准、管理标准、工作标准这“三大”标准的有效协同和持续改进；标准执行“两张皮”问题很难避免。
实施博阳咨询eBPM（卓越流程管理）解决方案，可以解决传统标准体系建设中存在的问题。
基于博阳咨询“理清楚、管起来、持续优化”理念，对企业流程进行全面梳理，整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素，构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。
主要方法概述如下：1、理清业务现状，为标准体系构建奠定基础流程体系建设是标准体系建设的基础。
根据企业战略构建企业完整流程架构，引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。
通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。
例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。
通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。
2、理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用eBPM流程角色体系设计方案。
通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。
通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织变革。
当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效解决员工手中“几张纸”问题。
流程管理基础知识培训流程管理是指对企业内部各项业务流程进行规范、优化和管理的一种管理方法。
其目的是通过规范的流程来提高工作效率、增加质量、降低成本，从而提升企业的竞争力。
流程管理基础知识培训主要包括以下几个方面：一、流程管理的定义和重要性1. 流程管理的定义：流程管理是指通过对企业内部各项业务流程进行规范、优化和管理，使之能够高效、有序地流转，并在不断的改进中实现提高效率、降低成本、增加质量的目标。
2. 流程管理的重要性：流程管理对企业的发展具有重要意义。
通过规范流程可以提高工作效率，减少资源浪费，增加质量；通过优化流程可以降低成本，提升竞争力；通过管理流程可以实现持续改进，保持竞争优势。
二、流程管理的原则和目标1. 流程管理的原则：流程管理应遵循合理、简洁、透明、可追溯、可量化的原则。
合理指流程设计应符合实际操作需求，简洁指流程应尽量减少冗余和复杂性，透明指流程应对相关人员公开透明，可追溯指流程的执行过程和结果可以被追溯，可量化指流程的绩效可以通过指标进行衡量和评估。
2. 流程管理的目标：流程管理的主要目标是提高工作效率、降低成本、提升质量。
具体包括：优化流程，减少冗余和低效环节；规范流程，提高工作标准和质量；控制流程，及时发现和纠正问题；改进流程，持续提高工作效率和质量。
三、流程管理的基本步骤1. 流程识别：明确要管理的流程范围和目标，确定需要优化和规范的流程。
2. 流程分析：对流程进行详细的分析和识别，找出冗余和低效环节，寻找改进的空间。
3. 流程设计：根据分析结果，对流程进行重新设计，去除冗余环节，优化工作流程。
4. 流程实施：将设计好的流程实施到实际工作中，并对流程执行进行监控和评估。
5. 流程改进：根据实施过程中的反馈和评估结果，不断进行改进和优化，实现流程管理的持续改进。
四、流程管理的工具和方法1. 流程图：通过流程图的绘制，可以清晰地展示流程的执行过程和关键节点，便于大家理解和执行。
mbs管理基础流程揭秘MBS管理基础流程：一场精细化运营的艺术之旅嘿，朋友们，你是否曾对那些高效运转的企业背后默默支撑的“大功臣”——MBS（Management Basic System，即管理系统基础流程）充满好奇？今天咱就来揭开这层神秘面纱，一起踏上这场独特且富有创意的管理艺术之旅。
想象一下，如同一幅精致的刺绣画卷，MBS就好比那经纬交织的丝线，将企业的各个部门、各个环节紧密相连，形成一幅生动而有序的运营管理图景。
这个过程犹如烹饪大师烹调佳肴，每一道工序，每一个环节，都得拿捏得恰到好处，不能有丝毫马虎。
首先，“目标设定与规划”作为MBS的启航点，是企业管理的第一步棋。
犹如围棋布局之初，每一颗棋子的摆放都需要深思熟虑，企业战略目标的确立和执行计划的设计，都是为了在全局中占据有利位置，实现步步为营的战略推进。
紧接着，我们步入“执行与控制”的核心阶段。
这一环好似乐队指挥手中的指挥棒，精准地把控着每个业务模块的节奏和力度。
通过实时监控、信息反馈以及适时调整，确保每项任务都能按部就班、井然有序地进行，做到“眼观六路，耳听八方”，让整个企业运作如行云流水，畅快淋漓。
再者，别忘了“评估与改进”这一关键环节，它就像武林高手修炼内功时的自我反省，通过对过往工作成果的审视和评价，提炼经验教训，推动持续优化。
在这个过程中，MBS扮演的角色就是一面镜子，帮助企业看清自身的优点与不足，从而不断打磨、提升，朝着卓越迈进。
此外，贯穿整个MBS流程的，还有那无处不在的沟通协调。
无论是跨部门协作，还是上下级交流，MBS像一条无形的纽带，连接起每一位团队成员的心，形成一股强大的凝聚力，共同奏响企业和谐发展的交响乐章。
总而言之，MBS管理基础流程就如同一部精密的机器，其精妙之处在于将目标、执行、控制、评估与改进等环节有机融合，形成一个闭环系统。
在这场企业管理的艺术盛宴中，每一个参与者都在其中找到自己的定位，发挥所长，共同书写出企业成功的故事篇章。
2023流程管理基础知识p r o c e s s m a n a g e m e n t f u n d a m e n t a l sⅠⅡⅢⅣⅤ流程管理的基本概念流程管理的体系建设流程优化的方法流程关键点的识别与流程绩效指标的建立流程图绘制工具介绍目录流程管理的基本概念•流程的定义及基本要素•流程管理的概念及必要性•流程管理与IT技术之间的关系流程的概念及构成要素01 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
流程（Process ）业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
通俗的定义01 什么是流程？固化的工作行为步骤---工作怎么干?Ø跨岗位、跨部门、跨企业、跨行业Ø无隶属关系、无指挥关系、无级别关系Ø与部门职能和岗位描述一致Ø各部门：协调有序——不扯皮Ø各环节：堵塞漏洞——不违规Ø各岗位：互相制约——受监督标准流程的八个要素01输入活动活动的相互作用业务规则资源客户输出价值活动1活动2活动3输出资源价值客户输入、输出01输入、输出活动1活动2活动3输出业务规则资源价值客户信息客户需求、订单、指令、文案……物料资金原材料、零部件、半成品、产成品……应收帐款、应付帐款、费用支出……业务规则01 Ø 流程活动的执行标准（例如：产品检验时使用的质量标准）Ø 流程活动的方法要求：QFD 、FMEA……Ø 其他规则：地点、审批权限……业务规则活动1活动2活动3输出资源价值客户资源01资源活动1活动2活动3输出资源价值客户人设备场地其他价值01 价值活动1活动2活动3输出资源价值客户流程输出所产生的效果以及传递给客户的价值。
客户01客户活动1活动2活动3输出资源价值客户客户流程输出的接收者，包括外部客户和客户。
流程管理流程管理的概念及必要性02流程管理是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行系统化的梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而规范业务活动，有效降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。
流程管理基础知识流程管理是指对企业内部各个流程进行规划、优化和控制的一种管理方法。
它涉及到整个公司的各个方面，包括工作流程、生产流程、销售流程等等。
流程管理的目的是提高企业效率、降低成本、提升客户满意度，从而实现持续增长和竞争优势。
流程管理的基础知识包括以下几个方面：1.流程定义：流程是一系列相互关联的工作步骤，按照一定的规则和顺序进行。
流程定义是对企业内部流程进行明确、规范的描述，包括每个步骤的具体内容、序列和角色职责等。
流程定义需要参考相关标准和规范，并结合实际情况进行调整。
2.流程分析：流程分析是对企业流程进行细致的观察和分析，发现潜在问题和改进空间。
分析方法包括流程图绘制、时间和资源的测量、效率评估等等。
通过流程分析，可以发现瓶颈、重复和冗余等问题，并确定改进的方向。
3.流程改进：流程改进是指根据流程分析的结果，对现有流程进行调整和优化。
改进的方法包括简化步骤、合并活动、自动化处理等等。
改进的目标是减少浪费、提高效率和质量，从而提高企业的竞争力。
4.流程控制：流程控制是指对流程进行监控和管理，确保其按照规定的方法进行并达到预期的结果。
控制的手段包括制定标准和目标、设立监控指标和报告机制、实施纠偏措施等等。
流程控制可以及时发现问题并采取措施解决，确保流程稳定和可持续改进。
5.流程自动化：流程自动化是指通过信息技术和软件工具，将人工操作和数据处理流程改为自动化执行。
常见的自动化工具包括流程管理系统、企业资源计划系统、客户关系管理系统等。
自动化可以减少人工作业、提高准确性和响应速度，从而提高企业效率和竞争力。
6.流程持续改进：流程持续改进是指不断完善和优化企业流程的工作。
它要求企业具有持续学习和改进的文化氛围，鼓励员工提出改进建议和参与改进项目。
持续改进的目标是不断提高流程效果和价值，适应市场环境的变化并不断创新。
综上所述，流程管理基础知识是指对企业内部流程进行定义、分析、改进、控制和自动化的一系列方法和技能。
流程管理知识要点⼀、流程、流程管理1.流程，简单地讲，流程就是各种流（物流、⼈流、资⾦流、信息流、活动流等）的路径，涵盖程序、章程、制度、标准、规范等，或者说，流程就是做事的程序。
2.流程的特点⽬的性：有明确的输出（⽬标或者任务）；内在性：包含于任何事物或⾏为中；整体性：⾄少由两个活动组成；动态性：由⼀个活动到另⼀个活动；层次性：组成流程的活动本⾝也可以是⼀个流程；结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、3.企业为满⾜各相关⽅的价值需求及企业⾃⾝的健康发展⽽进⾏的⼀系列连续活动，这些活动具有⼀定的输⼊输出关系和相互差异的转化能⼒，并需要⼀定的资源⽀持来完成。
流程就是企业实现各种⽬标和功能需求的路径。
4.战略流程：决定组织运作⽅向的流程业务流程：直接为顾客提供产品或者服务的流程⽀持流程：为战略流程和业务流程提供⽀持的流程5.流程管理●流程管理主要是对企业内部改⾰，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头⾄尾由⼀个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作⽤。
●流程管理就是优化与供应商有关的业务流程，⽐如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。
●业务流程管理，是⼀套达成企业各种业务环节整合的全⾯管理模式，涵盖了⼈员、设备、桌⾯应⽤系统、企业级Back office 应⽤等内容的优化组合，从⽽实现跨应⽤、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。
●流程管理就是通过对组织（企业）的流程进⾏规划、设计、评价、改善并通过计划、组织、指挥、协调和控制职能来保证流程的有序运⾏以实现企业⽬标的系统⼯程。
●简单地讲，流程管理就是与流程的设计、改善和运⾏相关的⼀系列有价值的活动。
6.流程管理的重要性管理有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展流程管理有助于企业的信息化建设流程管理有助于提⾼运营绩效总之，流程管理有助于提升企业竞争⼒7.流程管理与ERP的关系、与供应链管理的关系从技术的⾓度上看，ERP系统是⼀个拥有共享数据库和边界⼯作界⾯的应⽤软件集合。
流程管理基础知识一、流程二、流程图三、业务流程图四、画流程图五、流程管理（A）、企业流程管理(B）、企业流程管理的目的（C)、企业流程管理的作用（D）、企业流程管理的好处（E）、流程管理(F)、流程管理与管理流程的区别（G)、企业如何做好流程管理一、流程无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程"这个词汇来表达而已。
除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果,到底有哪些不同呢?可能是先后顺序不同,也可能是做事的内容不同.因此,流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。
同时，我们做任何事情都需要资源投入,都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等,因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。
在此,我们对流程的认识又深入了一步,流程还包括对输入、输出的管理。
流程概念运用于企业,就变成了一本本标准化的操作手册,它能够使企业成为企业界的“能人”,对企业“能办事、办好事"，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅.换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果,最终带来企业竞争力的提升。
因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程:流程就是一系列活动的组合,这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果,包括产品、服务或某种决策结果。
流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构)、结果、对象和价值。
不论用什么样的语言来表达,一个完整的流程基本包括这几个要素。
流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题,而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后,流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策的目标.什么是流程：流程是做事的方法,包括做事的顺序和做事的方法；流程需要有资源的投入流程的内容（六要素）:资源：每一步的时点/条件/岗位过程：先后的顺序和每一步的操作内容、方法、要求过程的相互作用：即每一步操作的前后关系结果：输出对象:操作的内容,可以理解是需要填写的表单内容价值：一个流程一定要有价值，否则就失去了意义流程的作用：使企业成为企业界的“能人”“能办事、办好事”对客户“会来事"企业活得比别家企业舒畅能够有效地凝聚经验、指导新人，提高工作效率、提升工作效果最终带来企业竞争力的提升流程的特点：流程不解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标,而不是改变决策的目标。
以流程梳理为基础，构建企业标准化管理体系从近来几年企业标准化建设与创新实践来看，企业标准系统在建设、运转、提升过程中存在若干难题：工具方法不完满限制了标准立、改、废管理；员工需要的仅是部分标准或标准的部分条款，标准众多难以落实；工作标准很难随岗位实施动向调整；难以实现技术标准、管理标准、工作标准这“三大”标准的有效共同和连续改进；标准执行“两张皮”问题很难防范。
推行博阳咨询 eBPM （优异流程管理）解决方案，可以解决传统标准系统建设中存在的问题。
基于博阳咨询“理清楚、管起来、连续优化”理念，对企业流程进行全面梳理，整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素，成立企业标准系统，实现“三大”标准共同。
主要方法归纳以下：1、理清业务现状，为标准系统成立确定基础流程系统建设是标准系统建设的基础。
依照企业战略成立企业完满流程架构，引入 ARIS 流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素，保证各流程要素既可动向引用又可动向更正。
经过一致的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
经过推行流程要素解析，可辅助企业睁开制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。
比方，经过制度与流程关系的方式，可直观表现流程可否有制度支撑以及不同样制度对同一流程、不同样制度条款对同一业务环节的要求。
经过定量、定性解析，可辅助业务人员发现制度矛盾、缺失、重复等问题。
2、理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成确定基础为实现组织、岗位、业务之间协调、动向、便利调整，形成相对牢固的岗位工作标准，可采用 eBPM 流程角色系统设计方案。
经过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，保证同一套流程在全企业范围内适用。
经过流程角色与岗位职责般配，成立起岗位、权限、角色、流程之间的连结关系，除掉组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织改革。
当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求即可以经过岗位手册落实至新的岗位，为员工供应业务执行依照，有效解决员工手中“几张纸”问题。
流程管理2.0是管控体系建立、运营、持续优化的基础如果说集团管控体系中的管控模式设计是为企业的发展模式提供了一个框架，那么流程就是管控模式设计结果落实的基础。
单单的管控体系本身是无法发挥任何作用的，只有依赖于流程的设计，依赖制度对流程的固化才能将管控体系设计落到实处，变为真正可行的解决方案和执行手段。
因此流程是贯穿了整个管控体系的建立、运营以及持续优化的过程之中，其在集团管控体系中的重要地位可见一斑。
那么传统的流程管理咨询模式是否可以充分解决集团管控体系的问题呢？答案是部分的，传统的流程管理咨询模式也许可以解决部分建立的问题，但却缺少对管控体系与人的结合的把握，更无法帮助企业长期运营和持续有效的改进。
延展咨询的总裁唐志明提出的流程管理2.0恰恰弥补了这些问题，因为流程管理2.0非常强调企业员工的参与、互动和渐进的提升，强调流程管理的持续性(如图)。
管控体系的建立主要有三个阶段的工作需要完成：初期的企业评估、管控模式的设计以及相应核心部门的职能、流程、制度设计。
在初期的企业评估和管控模式的设计的阶段，企业的参与程度相对较低，其参与主要体现在前期内部环境和组织架构职能调研方面，然而即使是这样一种程度的参与，企业内部员工的参与所起到的作用也是非常重要的。
咨询顾问可以提供各种方法和理念，让企业员工参与分析，使得员工从原先单一的部门本位主义转换到更高层次的思考，为后期所设计的管控模式的可理解性、可执行性以及可持续性打下基础。
当进入第三阶段具体核心部门的职能、流程与制度设计过程中的时候，企业员工的参与度将大大提高，咨询顾问将作为指导，由企业主要参与人员利用掌握的方法来具体实现设计，这样的设计结果更贴合企业的实际现状，并且可以通过咨询顾问主导的跨部门的横向沟通，通过宣讲、串讲、沙盘推演等方式来突破原先的部门墙，更好的发现问题，确保设计的方案效率更高、成本更低。
管控体系的运营阶段是管控体系实现的一个重要的阶段，在这个阶段中有两方面的重要工作，一个是组织结构的调整，一个则是新的流程和制度的执行，当中培训将成为重点，这里的培训包括部门职能的培训以及流程制度的培训。
流程管理知识要点流程管理是指通过对组织内各个流程的规划、优化和控制，提高组织的效率和效益。
在当今竞争激烈的商业环境中，流程管理成为了组织成功的关键要素之一、以下是流程管理的一些知识要点：1.流程管理的基础理论：-流程管理：指对流程进行规划、优化和控制，以实现组织目标。
-流程图：用于表示流程的图形工具，包括开始和结束标志、活动、决策、输入和输出等元素。
2.流程管理的目标：-提高效率：通过优化流程，消除冗余环节和无效的工作，提高工作效率。
-提高质量：通过流程管理，减少错误和延误，提高工作质量和客户满意度。
-降低成本：通过精细化管理流程，降低资源和时间的浪费，降低成本。
3.流程管理的核心方法：-流程识别与规划：确定组织内的主要流程，并进行流程图的绘制，明确每个环节和活动的输入、输出和责任人。
-流程分析与优化：通过对流程的分析，找出并改进存在的问题和瓶颈，提高流程的效率和质量。
-流程控制与改进：建立流程监控机制，及时发现和纠正流程的问题，持续改进流程，保持流程的稳定和可持续性。
4.流程管理的关键要点：-流程的标准化：通过制定标准操作程序（SOP）和工作指导书，统一工作方法和规范，减少错误和混乱。
-流程的透明化：确保流程的相关信息和数据对相关人员可见，提高信息共享和沟通效率。
-流程的测量与分析：设定流程关键绩效指标（KPI），进行实时监控和分析，及时调整和改进流程。
-流程的自动化与信息化：引入信息技术，自动化执行流程中的重复性工作，提高效率和减少错误。
5.流程管理的挑战和解决方案：-领导者的支持：组织领导层需要意识到流程管理的重要性，提供资源和支持，推动流程管理的落地和推广。
-文化转变：流程管理需要全员参与和支持，需要构建积极的流程管理文化，鼓励员工提出改善建议和分享最佳实践。
-技术支持：引入适当的信息技术工具，如流程管理系统、工作流引擎等，提高流程的自动化和信息化水平。
-持续改进：流程管理是一个持续改进的过程，组织需要建立反馈机制，不断收集反馈和建议，进行持续改进。
流程管理的基本原则【摘要】：如果一定要用中国人的习惯来表述流程管理的八原则，以下四条原则更符合中国人的习惯：企业价值增值原则、企业资源集中使用原则、信息现场处理原则、流程定期优化原则。
这四条原则加上前面阐述的四原则，就构成了流程管理的八项基本原则。
迈克尔·哈默在《再造不是自动化，而是重新开始》一文中为流程再造总结了八条原则。
一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。
企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。
二是要让利用流程结果的人执行流程。
基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。
那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。
三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
四是要将分散各处的资源视为集中的资源。
企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作益处的同时，保持灵活性和优良的服务。
五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。
将平行职能连接起来并在活动进行中，而不是在完成之后对其进行协调。
六是要将开展工作的地方设定为决策点并在流程中形成控制。
让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。
七是要从源头上一次获取信息。
当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。
如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。
八是领导层要支持。
流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。
除了迈克尔·哈默提出的流程管理八原则，以下补充强调四原则：顾客价值导向原则、员工关系平等原则、责任共担原则、工具规范原则。
1.顾客价值导向原则以顾客价值为导向是流程管理最根本的原则。
当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场，市场经济是顾客决定企业生死。
“脸对老板、屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象，这一现象在国内还没有得到根本扭转。
这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”的状态。
目录1 什么是企业流程管理2 流程管理的宗旨3 流程管理的层次4 流程管理的基本特征5 流程管理的目的6 流程管理的原则7 流程管理项目的流程8 流程管理的方法与工具9 流程管理的实施方案10 流程管理的关键成功因素11 流程管理的常见问题12 流程管理思想的演进发展历程13 流程管理与审计的关系1什么是企业流程管理企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。
依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。
在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。
2流程管理的宗旨1.通过精细化管理提高受控程度2.通过流程的优化提高工作效率3.通过制度或规范使隐性知识显性化4.通过流程化管理提高资源合理配置程度5.快速实现管理复制3流程管理的层次1.流程规范整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。
2.流程优化适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。
3.流程再造重新审视企业的流程和再设计。
适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。
4流程管理的基本特征企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。
1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程的效率对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源(生产线平衡)，控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
5流程管理的目的第一种观点:1.保证业务流程面向客户；2.保证管理流程面向企业目标；3.流程中的活动都是增值的活动；4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；5.流程持续改进，永不过时。
第二种观点按具体目的来分，企业对流程进行管理的目的有5种，包括：1)梳理——工作顺畅，信息畅通2)显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理3)优化——不断改善工作，提升工作效率4)监控——找到监测点，监控流程绩效5)监督——便于上级对工作的监督这5种目的，企业需要根据自身发展阶段和遇到的具体问题而有所侧重，一般而言，对一个公司而言，开展流程管理第一阶段的目标是：1)理顺2)显化，固定，使有可复制性3)监控4)监督在完成第上升目标后，为了获取持续竞争优势和扩大发展，第二阶段的目标。
6流程管理的原则1、面向企业目标原则。
2、工作流程设计体现全流程观念。
3、业务流程形成闭环管理。
4、面向客户的原则。
一、改变流程的结构或构造由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组：1)压缩或去掉需要等待时间的交接处；2)把多个工作合并成一个；3)用连续的处理取代需要停顿的工作；4)调整资源消灭流程瓶颈；5)实行并行工程；6)使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；7)把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。
二、改变流程上传递的信息流由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。
如：1)将信息的获取(如客户输入的数据等)电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；2)设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；3)利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。
三、改变流程上的知识流组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。
这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。
可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。
7流程管理项目的流程一、流程梳理(以客户方内部团队，如部门经理为主)1、组织流程调研2、确定流程梳理范围3、流程描述1)明确流程的目标及关键成功因素2)画出流程图3)描述各环节规范4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据二、流程优化(以顾问团队为主，内部团队确认)1.前提：实现流程描述2.利用流程管理工具流程优化3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程再造(以双方团队合作为前提，公司级领导确认)1.组织流程调研2.确定再造的流程范围3.确立标杆4.新流程设计5.流程管理方法与工具8流程管理的方法与工具;一、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。
1、客户是企业需要了解信息的重要来源。
最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。
有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。
2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。
优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。
3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。
4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。
5、标杆学习。
企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。
;二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。
流程选择遵循“犹太法则”(80/20原则)。
首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。
因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。
;三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。
如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。
;四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。
1)把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。
2)“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。
3)列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。
4)成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。
;五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。
在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。
;六、流程描述工具描述组织实体(岗位)间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。
可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。
;七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。
这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最终找出主要原因(流程瓶颈)，以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。
;八、流程问题思考工具：5W3H分析法;九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination(取消)、Combination(合并)、Rearrangement(重排)和Simplification(简化)四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。
1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干?能否不干?1)取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；2)减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。
3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。
4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。
;十、流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。
对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力?第二，你对自己的绩效是否满意?如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。
举例说明。
一个电力公司使用客户每一时刻是否能够用电作为测度其绩效的一个标准：对于其客户来讲，每一分钟电力可用是一个机会(opportunity)，而一分钟断电则是一个缺陷(defect)。
数据连续采集，测试出了过程能力，经过计算的产出率(yield)是99.9%。
电力公司对于其业绩很满意(但一直在持续改进)，其客户的要求也被很好满足(通过客户的反馈意见而得出的结论)。
如果整个公司利用产出率这一概念进行彼此沟通，并且公司的每一个人都理解这一语言，确定流程σ是否有用?我认为如果公司追求在整个组织内全面实现6σ的质量方法，计算σ才是合适的，因为组织中的流程产出率与各其他工厂之间可以进行相互比较。
当一个企业只为了某一个职能模块(电力传送或者订单收集或者呼叫中心)考虑6σ，这个企业最好是等到每一个人应用并理解6σ时再加以应用。
如果每个人没有学习这一语言，组织内怎么能够实现沟通呢?;如果一定要计算流程的σ，该如何做呢?还是上述的例子。
用5个步骤来计算过程σ：第1步：定义机会(opportunity)机会在这里的意思是希望看到的结果，它是客户能够容忍的最低限度时发生的事件。
