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不会带团队你就只能干到死读后感《不会带团队，你就只能干到死》读后感。
《不会带团队，你就只能干到死》这本书是作者刘慈欣的一部科幻小说，通过对未来世界的想象和描绘，展现了一个高度发达的科技社会中人类面临的种种问题和挑战。
这部小说以其独特的视角和深刻的思考引起了我的兴趣，让我对未来的世界有了更多的思考和想象。
在这个小说中，人类社会已经高度发展，科技水平非常先进，人们生活在一个高度自动化的社会中。
在这个社会里，人们的工作和生活都由机器人和人工智能来完成，人类几乎失去了对自己生活的控制。
在这个社会中，人们似乎已经失去了对未来的期待和憧憬，他们只是机械地过着日复一日的生活，没有了梦想和追求。
在这样的社会中，主人公李卫国是一个普通的工程师，他在一个机器人工厂工作，每天都做着重复枯燥的工作。
然而，他内心深处却有着对未来的渴望和对自己生活的追求。
面对这样的生活，他并没有放弃，而是努力寻找着自己的出路和希望。
他通过不断学习和努力工作，最终成为了一个优秀的团队领导者，带领团队完成了一项重要的工程任务。
通过这个故事，我深刻地体会到了一个人在面对困难和挑战时，应该保持乐观和积极的态度，不断学习和进步，才能最终取得成功。
同时，这个故事也让我意识到，一个人的价值不仅仅取决于他的工作和地位，更重要的是他的内心世界和对未来的追求。
只有拥有对未来的梦想和追求，才能让我们在面对困难和挑战时不气馁，坚持不懈地追求自己的目标。
另外，这个故事也让我对未来的社会有了更多的思考和想象。
在这个故事中，作者通过对未来社会的描绘，让我看到了一个高度发达的科技社会中人类可能面临的问题和挑战。
在这个社会中，人们生活在一个高度自动化的环境中，他们失去了对自己生活的控制，甚至失去了对未来的憧憬。
这让我深深地反思了人类社会的发展方向和未来的走向，我们应该如何面对科技的发展和社会的变迁，才能让人类社会变得更加美好和幸福。
总的来说，《不会带团队，你就只能干到死》这部小说给我留下了深刻的印象，让我对未来的世界有了更多的思考和想象。
不懂带人你就自己做到死读后感（原创版）目录一、引言：不懂带人会导致自己陷入无尽的劳累二、不懂带人的表现1.事必躬亲，不懂得放手2.缺乏沟通，无法理解他人需求3.不懂得激励和培养团队成员三、如何提升带人能力1.学会放手，让团队成员承担责任2.增强沟通能力，理解他人需求3.懂得激励和培养团队成员四、总结：学会带人是提升工作效率和团队发展的关键正文一、引言在现代社会，团队合作已经成为实现目标的重要手段。
作为团队的领导者，如何带好团队，提升团队的执行力和凝聚力，是每个领导者都需要面临的问题。
不懂带人，就会导致自己陷入无尽的劳累，无法有效推动团队的发展。
因此，提升带人能力是每个领导者的必修课。
二、不懂带人的表现1.事必躬亲，不懂得放手不懂带人的领导者往往喜欢亲力亲为，认为只有自己亲自去做才能保证工作的质量。
这样的领导者往往陷入无尽的劳累，而无法有效地推动团队的发展。
2.缺乏沟通，无法理解他人需求沟通是团队协作的关键。
不懂带人的领导者往往缺乏沟通能力，无法理解团队成员的需求，导致团队成员的工作效果难以达到预期。
3.不懂得激励和培养团队成员团队的发展离不开每个成员的努力。
不懂带人的领导者往往不懂得如何激励和培养团队成员，导致团队成员的工作积极性和能力得不到提升。
三、如何提升带人能力1.学会放手，让团队成员承担责任作为领导者，要学会放手，让团队成员承担起自己的责任。
只有这样，团队成员才能在实践中不断提升自己的能力，团队的发展才能得到有效的推动。
2.增强沟通能力，理解他人需求沟通是团队协作的关键。
领导者要增强自己的沟通能力，学会倾听，理解团队成员的需求，以便更好地指导和协调团队的工作。
3.懂得激励和培养团队成员团队的发展离不开每个成员的努力。
领导者要懂得如何激励和培养团队成员，提升他们的工作积极性和能力，从而推动团队的发展。
四、总结不懂带人会导致自己陷入无尽的劳累，无法有效推动团队的发展。
学会带人是提升工作效率和团队发展的关键。
读《不会带团队,你就只能干到死》之体会 (2)
《不会带团队，你就只能干到死》是一本有力且令人深思的书，强烈地讨论了当时正在发生的诸多问题。
作者通过分析和描述，强调了团队领导的重要性，使读者对团队建立和领导有了更深入的了解。
通过书中的内容，我发现成功的团队领导不仅仅需要技巧，而且需要领导者具备一定的行为准则和态度来处理问题和决定事情。
首先，作者提到，作为一个团队领导者，要有正确的态度和清晰的目标，要有明确的目标和工作计划，以确保团队成员朝着一个方向前进。
其次，作者建议领导者应该赋予团队成员更多的自主权，而不是像一个指挥者一样去控制他们，这将有助于激发团队成员的积极性和创造力。
同时，领导者还要强调绩效考核，鼓励团队成员不断改进自己，从而提高团队的效率和效能。
此外，值得一提的是，《不会带团队，你就只能干到死》还提到，团队领导还要具备更广泛的素质。
例如，领导者应该有良好的沟通能力，要善于发现团队成员的问题，激发他们的学习热情和投入态度，并倾听他们的反馈。
作者还称，领导力不仅是一种技能，而且还应成为一种文化，因此，领导者能够有效地通过树立个人形象影响团队其他成员，发挥大量的积极影响力。
总而言之，《不会带团队，你就只能干到死》是一本有力而又令人深思的书，对于想要成为一名出色的团队领导者的人来说是一本不可多得的宝贵书籍。
通过本书，读者不仅能够深入了
解团队领导的重要性，还能够更好地掌握团队领导的技巧和行为准则，从而提高领导水平，建立更好的团队。
领导力修炼秘诀：不懂带人，你就自己累到死01 人心散了，队伍就不好带了电影《天下无贼》里，葛优说过一句话：“人心散了，队伍不好带了。
”当时就觉得，这话说得特有道理，后来的职场经历，更是充分证明了它的正确性。
我所在的团队，合计13人，一个总监，五个经理，其他都是工程师。
就是这样一个小团队，竟然形成了五个派别。
总监不算的话，五个经理分成了三派，工程师分成了两派。
一合计，就是五个小团体，历任总监特喜欢强调“团队精神”，拼了命地想把12个人揉在一起，拧成一股绳，然而，没等绳子拧好，总监就被炒鱿鱼了。
从我入职到现在，也就六年多的时间，总监已经换了五个，接近一年一个。
我也曾疑惑，难道我们这个小团队，当真搞不好了？带个团队真的这么难吗？我开始有意识地去一些管理书籍中寻找答案。
你别说，还真让我找到了这本《不懂人心，你怎么带团队》。
它的作者是何野英太郎，日本知名管理咨询公司德勤咨询公司的高级经理。
他曾担任日本IBM 全球商务服务事业部部长，为很多大集团企业提供过人事咨询服务。
他的另一部作品《选择的力量》，荣获日本2013年经济类书籍大奖。
河野英太郎深刻地认识到，如今的社会变数太多，不确定性太多，对于一个企业来说，想要在艰难的外部环境中，紧跟发展，不被淘汰，一定要打造一只强大的队伍，发挥团队的力量，帮助企业发展并取得成就。
所以，他通过多年的咨询经验，以及实际操作中积累的心得，写了这本《不懂人心，你怎么带团队---新时代绩效倍增的82个法则》。
在这本书中，他基于“性善”说为前提，针对团队管理中存在的各种现状和问题，给出了具体的解决办法，教会团队领导者如何行动，如何摸清人性，看透人心，高效管理自己的团队。
可以说，现实生活大多数的管理问题，这82个法则，总一个适合你。
02 正确认知，是正确结果的重要前提很多时候，我们提到团队管理，总会想到要管理人员，甚至是驾驭人员。
但河野英太郎却不这么认为。
在他看来，团队的管理，靠的是领导人，根本上说，领导者要自我修行，准确认识自己，然后了解团队成员，帮助他们成长，从而带来团队和整个企业的发展，实现多赢。
不会带团队,你就只能干到死的读后感读后感一读完《不会带团队，你就只能干到死》这本书，我真的是感触良多。
就拿我之前工作的经历来说吧，我们那个小团队的领导，自己干活儿那是一把好手，可就是不会带团队。
啥事儿都自己扛，结果累得要死，我们下面的人呢，想帮忙都使不上劲。
就好像一群人准备划船，可没有个会指挥的舵手，大家劲儿都使不到一块儿去。
读后感二《不会带团队，你就只能干到死》这本书给我好好上了一课。
想起我朋友开的那个小公司，刚开始的时候，他一个人忙前忙后，生意还算过得去。
可随着业务增多，他还是啥都自己干，不懂得把任务分给下面的人，也不知道怎么激励大家一起努力。
结果呢，员工们越来越没积极性，他自己也被压得喘不过气来，公司差点就黄了。
这就好比打仗，将军要是不会排兵布阵，只知道自己冲锋陷阵，那这场仗能打赢才怪呢。
带团队真的是一门大学问，得学会用人，得懂得激发大家的潜能，这样团队才能有活力，才能干出一番大事业。
读后感三读完《不会带团队，你就只能干到死》，心里那叫一个透亮。
我之前在一个部门工作，领导天天忙得晕头转向，我们却闲得发慌。
为啥？因为他根本不知道怎么给我们分配工作，也不告诉我们工作的重点和方向。
大家就像没头的苍蝇，到处乱撞。
后来换了个领导，那可真是不一样。
他把每个人的长处都摸得透透的，安排工作井井有条。
还经常鼓励我们，出了问题也不责怪，而是一起想办法解决。
结果我们这个团队的业绩蹭蹭往上涨。
这书让我明白了，带团队就像炒菜，得知道啥时候放盐，啥时候放醋，才能炒出美味佳肴。
不会带团队，那菜就只能炒糊啦。
读后感四看了《不会带团队，你就只能干到死》，我忍不住拍大腿叫好。
我叔叔开了个饭店，一开始生意不错，可后来越来越差。
为啥？因为他不会管理员工。
厨师心情不好，菜做得不好吃；服务员态度不好，客人都不愿意来。
我叔叔自己在店里忙得脚不沾地，可还是没啥用。
读后感五《不会带团队，你就只能干到死》这本书让我有种恍然大悟的感觉。
以前我总觉得，只要自己努力工作，就能把事情做好。
读《不会带团队,你就只能干到死》之体会 (3)
《不会带团队,你就只能干到死》一书给我带来了很多深刻的
体会。
作者通过“冲刺-行走-翻越-建立”这一系列步骤，对人们在领导者和员工之间引领团队运作的有效方式作了全面的分析，从而推断出了一条指引成功激励团队与个人之间如何联系的准则。
首先，作者指出，作为一个有效的团队领导者，要建立高效的团队，就必须具备良好的决策力，及时的激励机制和信任，以及与其他人分享知识和想法。
只有这样，才能构建出一个充满目标和方向的团队，从而实现共同的目标。
其次，作者还指出，如果一个人想成为一个有效的团队领导者，他必须明白团队必须具有相互尊重、理解和支持的文化，从而使我们能够支持激励他人，共同实现共同的目标。
而在做出此类文化的决定时，分配各个成员的责任和职责也是必须了解的，为此，每个成员也应该理解自身的责任和职责，彼此之间才能充分的合作。
最后，作者强调了必须不断完善团队的目标和行动，在组织中构建良好的激励机制，以激发团队成员的积极性，进而促进团队协作。
通过对团队成员的报酬、激励、认可等方面的完善，让团队成员有更多的动力来投入团队，提高团队效率和协作能力，从而实现有效的团队管理。
总之，《不会带团队,你就只能干到死》一书的作者带给我的
体会是：要成为一个有效的团队领导者，就必须掌握决策、激
励、辩证，并建立良好的激励文化，以达到与其他成员共同协作的目的。
只有这样，才能发挥团队的潜力，提高团队的整体表现，为团队创造价值。
不会带团队你就只能干到死读后感作为一个普通的职场人，我们经常会面对各种各样的挑战和困难。
有时候，我们可能会觉得自己的工作很枯燥，甚至觉得自己的能力无法得到充分发挥。
但是，面对这些困难，我们应该如何去应对呢？《不会带团队你就只能干到死》这本书或许能给我们一些启发和帮助。
这本书主要讲述了一个普通职场人的成长故事。
主人公在公司里并不是一个领导，他没有团队可以带领，只能默默地做自己的工作。
但是，他并没有因此而沮丧，相反，他通过自己的努力和不断的学习，逐渐提升了自己的能力，最终取得了一定的成就。
这个故事或许能给我们一些启发，让我们明白，即使没有团队可以带领，我们依然可以通过自己的努力和学习，取得一定的成就。
从这本书中，我学到了很多东西。
首先，我明白了一个道理，即使没有团队可以带领，我们依然可以通过自己的努力和学习，取得一定的成就。
在现实生活中，我们经常会面对各种各样的挑战和困难，有时候我们可能会觉得自己的工作很枯燥，甚至觉得自己的能力无法得到充分发挥。
但是，我们不能因此而放弃，相反，我们应该坚持不懈地努力学习，提升自己的能力，这样才能在工作中取得更好的成绩。
其次，我也明白了一个道理，即使没有团队可以带领，我们依然可以通过自己的努力和学习，取得一定的成就。
在现实生活中，我们经常会面对各种各样的挑战和困难，有时候我们可能会觉得自己的工作很枯燥，甚至觉得自己的能力无法得到充分发挥。
但是，我们不能因此而放弃，相反，我们应该坚持不懈地努力学习，提升自己的能力，这样才能在工作中取得更好的成绩。
最后，我也明白了一个道理，即使没有团队可以带领，我们依然可以通过自己的努力和学习，取得一定的成就。
在现实生活中，我们经常会面对各种各样的挑战和困难，有时候我们可能会觉得自己的工作很枯燥，甚至觉得自己的能力无法得到充分发挥。
但是，我们不能因此而放弃，相反，我们应该坚持不懈地努力学习，提升自己的能力，这样才能在工作中取得更好的成绩。
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《不会带团队，你就只能干到死--抓执行》读后感_模板《不会带团队，你就只能干到死--抓执行》读后感每年春节过后，公司都会组织一次学习读书活动，本次学习的目的就是以执行为起点，从多层次思考，进而再回到如何执行，从而将管理的一些要素展开来。
该书最大的特点就是在讲完一堆道理的时候能告诉你怎么去做，这个是难能可贵的。
作为人力资源部的负责人，我对“第三章——用好最重要的资源”最有感触。
书中强调了人力不是成本，而是资源。
管理者最大的任务，其实是照顾好员工的头脑和心灵，照顾好他们所愿意关注的事情，最大限度地挖掘和利用他们的潜能。
如何来挖掘员工的潜能呢？首先就是要员工保持危机感。
公司要通过行政手段使员工有一定的危机感，并且行动起来，不断充实自己，提高自己。
书中提到了一些很好的方法：例如开展专业知识考核，由此，我想起近年来，公司开展的年终考评，包括职业考试和民主互评工作，成绩出来后要排名，要评优，要对落后者进行惩罚。
这不也是让员工保持危机感、提高员工活力的方法吗？其次，把合适的人放在合适的位置上。
知易行难，所谓知人善用，首先管理者必须有慧眼识人的才能，在人力资源招聘环节此项技能更是要求具备。
如何能再短短几分钟内，通过观察、谈话来看出某个人的潜力。
我觉得主要从以下几个方面进行考察吧：1、求职意愿：很多找工作的人不知道要找一个什么样的工作，经常抱着试一试、看一看的态度来找工作，我想这一状态是大部分刚毕业大学生身上都有的特征，这个不能怪学生，因为现在的学校教育与社会挂钩的不是很好，学生对于学科将来工作要干什么，为社会创造哪些效益，根本不知道或者也没想过。
2、学习能力：通过询问感兴趣学科，如何学习，主要阅读的书籍，浏览的杂志、网站进行询问，3、工作能力：通过询问上一个工作的主要内容、工作流程、重点和要点来了解一个人工作的思路。
4、知识储备：看原来做过的项目、学科成绩来判断一个人的知识储备。
5、心理素质：通过询问个人优缺点来考虑个人认知能力和心理素质。
康威定律，从琐事中抽出身来曾经有一段时间，我努力确保每一件小事都不出问题，然而我却发现，在这个过程中我我忽视了很多其它我更应该思考和重视的问题。
我当时甚至不知道这些问题的存在，过了很长时间以后才知道。
那段时间，尽管我们已经有几十号员工了，但我还是忙得脚不离地，尽最大努力自己多做事。
我会参加绝大部分的公司会议，员工遇到不管遇到什么问题都来问我，而我必须要为他们提供解决问题的方案。
这种忙其实并非好事。
这里存在一个真正的危险：作为领导者，你可能会为自己的异常忙碌而自我感觉良好，感觉就像自己为公司创造了多少价值一样。
其实背后隐藏的是正在快速堆积的层层危机。
那段时间，我没有时间停下来去思考。
然而当其中一位工程师向我说起康威定律时，我顿时愣住了，立刻决定花时间对此进行反省。
康威定律的大概意思是这样的：“公司开发的产品和服务其实都是公司自身组织架构、沟通与工作方式的反映。
” 确实如此，很多时候，我们从产品和服务的架构就能看出公司的组织架构。
在 Yammer 发展初期，我只负责监督一个小的工程师团队开发最初的产品，他们都在代码库里开发，然而随着越来越多工程师的加入，那个代码库变得日益庞大，也愈加难以管理，就像日益庞大的工程师团队本身面临的问题一样。
只有当他们将所有工程师分为不同的小组后，他们也得以将庞大的代码库巧妙地分解成不同的小服务。
我发现，人员的组织架构是可以改变产品的架构的。
在上个世纪 90年代，我还是一位 web 开发者，那时还没有任何流程的概念，人们也不重视这一块。
工程师只是简单地在网络服务器上编辑活动文件。
那时也没有所谓的测试，更没有版本控制。
如果放在今天，那样绝对乱套了。
现在我们要想让众多工程师在一块高效工作，我们就需要有一个开发方法学。
除了适用于工程师的开发方法学外，现在很多公司甚至缺少一个有效的组织方法学：一个不是什么工作都要你亲自来管的情况下依然能确保公司高效运转的系统或流程。
在 Yammer 的时候，我们做的非常正确的一件事是：持续迭代和完善开发方法。
随着团队规模的扩大，团队的开发效率反而降低了，这迫使大家不得不思考这样一个问题：“一个团队在黑客马拉松上开发产品的速度为何比平日里开发快那么多？” 大家开始意识到，因为我们平时同时在开发的东西太多，而在开发过程中的沟通效率却又非常低效。
大多数时间里，人们需要同时兼顾多个项目。
后来我们制定了一个规则：在一个新项目所需的全部人员没有齐备并可以完全投入到这个项目里之前，我们是不会启动这个项目的。
一旦人员齐备，我们会赋予这个新组建的项目团队绝对的自主权和决策权，不需要外部授权审批就能独自把项目做好。
一般情况下，一个项目 2-10 周能完成。
一个项目完成后，团队就会解散，大家再各自进入其它项目。
通过这种方法，公司创始人就不需要凡事亲力亲为。
例如，践行上面的规定后，我就不需要亲自过问开发架构或编码规范，他们自己完全可以高效完成。
作为领导者，你的目标是建立一个不再依靠你、甚至不需要你的组织架构和工作流程。
节奏的力量：如何让公司发展富有节奏如何才能建立这样一个体系：在不需要你监督的情况下，公司各项重大的事务依然能有条不紊的进行。
对于这个问题，Pisoni 给出的首要建议是：战斗节奏。
在公司的日常运营中，领导者要做很多工作，也要做很多决策。
然而在大部分情况下，所做的工作都是没有任何目的计划性的。
对于何时做决策、何时转变战略、何时重新评估，这些都没有任何节奏，也没有充足的理由。
所有这些工作如果都能有条不紊、有节奏地进行，你将会节省很多时间，工作效率也会提高很多。
节奏有利于加速执行，可以省去很多不必要的会议和监督检查。
有几个地方，如果能够做好的话，是有助于快速推动公司发展的，但这些地方也恰恰是很多公司容易出问题的地方。
1. 角色和职责大部分创业公司看惯了大公司的组织架构和行事作风，就轻而易举地得出这个结论：正是大公司严格的组织架构和各种头衔阻碍了公司的发展步伐。
这有一定道理，那一套东西确实在一定程度上阻碍了公司的发展。
如果仅凭此就认为清除发展障碍的最佳解决方案就是去除组织架构、也撤了头衔的话，这就错了。
这样做反而会更严重地阻碍公司的发展。
如果没有清晰的职责定位，公司就会很容易陷入决策瘫痪和争执不休地状态。
我自己从来没见过哪个公司在发展到一定程度后依然觉得自己不需要任何组织架构的。
然而，就算没有严格的组织架构和头衔也是可以确保岗位职责定位清晰的，方法就是定位不再依附于头衔或组织架构的清晰的角色与职责。
这些角色应该是临时且灵活性的。
要想知道公司究竟需要哪些角色，可以通过回想公司过去和想象未来必须要做哪些决策来确定。
看公司里哪些问题最常出现，尤其是那些因为找不到责任人而总是需要你和公司其他领导亲自去决策的问题。
下面是有关职责定位的两个核心要点：创建一个定义角色和职责的公开文档，确保公司所有人都能看到。
每个角色清单需要包含的信息：角色的重要考核指标，谁担任这个角色，这个角色的职责是什么，这个角色的任期是多久。
作为团队领导者，一定不要随意干预被赋予相应角色的员工，给予他们绝对的控制权。
如果做不到这一点，好事也会变成坏事。
做到这些后，同时还要明确所有角色都不是永久的。
它只是一个角色，不是一个头衔，也不是固定职位。
在 Yammer 的时候，我是公司的 CTO，当时公司还有一个技术副总裁和几位技术主管。
当时技术新人的岗位培训和管理这个工作在现有的组织架构和头衔内是没人直接负责的，属于管理漏洞。
每当出现这类问题，最后都会推给我。
当时我还为自己能快速决策、推动工作而自我感觉良好，但我没意识到，正是这些东西阻碍了我们快速发展的步伐。
之所以会出现有的工作没人负责的问题，正是由于角色和职责不清才导致的。
现在回想起来，我真希望自己当时就能做到让公司的每项重要工作都有明确的负责人来负责，同时还能每个月重新评估一次。
Pisoni 建议每个月进行一次角色和职责的评估检查，内容如下：充当相应角色的所有人都要快速回顾他们在这一角色上所开展的工作。
让大家针对是否需要增加或撤除某些角色提出意见建议，或是对现有角色的职责进行调整或加入新的职责。
在某些情况下，有些任务可能以后就不会再出现了，这种情况下就不再需要负责这个任务的角色存在了，需要让他们担任其他角色。
大家提的建议是否采纳，需要通过综合决策（Intergrative Decision Making）流程来决定。
让一群人共同决定是否采纳大家的建议，而不是老大说了算。
在综合决策流程下，每个人都可以提建议。
提了建议之后，会有一轮针对所提建议的问答环节，问答之后，提议者可以对自己的提议进行调整，接着会有最后一轮的答疑环节。
这么做是为了避免出现不管什么建议都采纳的情况。
，接着会有最后一轮的答疑环节。
这么做是为了避免出现不管什么建议都采纳的情况。
2. 监控进展我个人是非常讨厌那种所谓的例会和例行状态报告。
既然这样，在公司各项业务快速变化的过程中，如果才能保证所有人都知悉公司业务的各项情况并齐心协力并肩作战呢？作为公司领导者，这时你同样不能走极端。
你不需要文山会海，但也不能彻底拜托会议。
我后来拜访了 Stanley McChrystal 将军，他曾是美国驻伊拉克和阿富汗军队的最高指挥官。
通过这次拜访，让我对会议有了新的认识。
McChrystal 将军在战场所面临的问题可比你们现在处理的任何问题都要大得多：在瞬息万变的战场环境中，数万军队都需要通过他的调度指挥来确保会战场环境有清晰的认识，从而做到齐心协力作战。
为此，他创建了这样一个流程：每天都花 90 分钟时间，他所指挥的所有军队都要从世界各地连线进入战场紧急状况通报会议，每个军队小组都有 90 秒的发言时间，说他们已经做了哪些工作、计划开展的工作以及存在的潜在风险和障碍。
所有小组发完言后，会有几分钟的时间用来快速答疑。
我建议创业公司的领导每周可以开一次类似的会议。
这个会议的目的不是解决问题或是确定谁该做哪些工作。
因为一堆人想通过利用有限的会议时间解决问题基本是不现实的。
McChrystal 意识到，他每天开 90 分钟的会的真正价值存在于会中和会后的交流沟通中。
即使每天开会，要确保每个人都能得到他们所需要的信息还是非常有挑战的。
会中，大家都在一个频道上。
会后，大家可以相互确认所得知信息的准确性，有问题可以交流。
他建议，这类会议可邀请全体员工参加，让它成为真正意义上的跨部门会议。
McChrystal 自己也意识到，他在这类会议中的作用并非是自己亲自解决大家的问题，而是为了让大家有机会能找到可以解决问题的最佳人选。
他当然也不认为自己可以解决所有问题或是做好每一个重大决策。
他通常将重要的交流沟通放在会后进行。
他也鼓励其他人也这么做。
要确保公司里的每个人对公司的各项进展都有实时、清晰的了解，这样他们就知道应该何时加入各个项目并发挥自己的特长。
这一点非常非常重要，大家只有对事情了如指掌，各个部门才能更高效地开展工作，而不用什么事都等着高层指示。
3. 学会回顾通常情况下，创业公司领导者同时只能兼顾很少的几个目标，其中之一就是避免重蹈覆辙。
然而，要想确保大家不犯同样的错误，最可靠的方法就是凡事都要亲自过问。
这样显然行不通。
那该怎么办呢？答案就是要定期回顾。
不要每个团队各自回顾，最好能全公司一起回顾总结。
任何一个团队，只要在过去一个月完成了一个项目或解决了一个问题，都可以在回顾会议上发言。
如果你经常这样做的话，大家发言的内容就可以很笼统，不用什么事都介绍地那么详细。
每个项目 5-10 分钟就能说完。
要想将回顾总结做得有效果，不要仅仅回顾过去做了什么工作，还要搞清楚工作是否起到了效果。
如果有效果，思考能否做得更好？除此之外，还要弄清现有的工作流程里，哪些有效果、哪些没效果。
在这个过程中，学会使用指标是非常重要的。
回顾时，你肯定想看看相关项目的关键指标，这些指标都应该是以结果为导向的。
例如，好的指标可能是用户留存率。
以结果为导向的指标是那些用户真正关心的东西。
最后，思考今后开展工作将会有哪些改变。
要思考这几个问题：我们接下来应该做哪些我们之前没做的事情？现在做的所有事情里面，哪些应该停止？我们应该继续做哪些事情？4. 制定计划和工作的优先级很多创业公司的创始人只看眼前、不看长远，不知何时该改变方向或是转变工作的优先级。
其中最糟糕的情况是，每次你只和为数不多的几个公司领导关起门来，靠拍屁股做决策，去确定新项目和工作重点，不和大伙沟通。
这时公司里的员工会很崩溃，会有种被忽视的感觉。
这样他们就无法以同样的激情投入到工作中。
你每这样做一次，大家对公司愿景和长期成功的信心就会减少一点。
这一点要非常注意。
Pisoni 建议，每个季度至少开一次有关制定公司计划和工作优先级的全天会议。
这样的会议有回顾的部分，更多的是未来的计划。
