电力工程建设项目管理模式探讨

究、 念设计 、 概 选址 分析 、 备选方案分析 、 估价 、 价值 工程 、 设计 与施工 １ 电力 建 设 工 程 特点 及 项 目管 理 现 况 发包分析、 监督及设施管理等。因为工程项 目建设具有独特 的、 一次 １１电力建设工程特点 电力建设工程有别于其他行业 ， ． 具有突 性 的特点 ， 故蕴含 了效果的不确 定性 。 目管理就是要项 目管理单位 项 出的行业特点 ： 资金密集、 技术 密集 、 质量 安全要求高、 配套设备多 、 运用知识、 能 、 技 工具 和 技 术 从 满 足 和 超 过 项 目业 主 对 项 目的 需 求和 协 作 单 位 多 、 设 周 期 长 、 设 项 目规模 小 而 分 散 、 工 单 位 素 质 参 建 建 施 期 望 。 在 工 期 、 资 和 质 量 之 间寻 求最 佳 平 衡 点 ， 投 以使 业 主 获得 最 大 差等。 效 益 。 项 目管理 主要 有 下 列 工 作 ： １２ 电 力 建 设 工 程 项 目管 理 现 况 由 于 电力 行 业 具 有 垄 断 性 的 － ２１ 工 程 项 目计 划 管理 和 综 合 协 调 一 个 工 程 项 目管 理 工 作 千 ． 特 点， 大部 分 电力 公 司 均 有 自己 的三 产 企 业 ， 电力 监 理 企 业 的成 立 也 头万绪 ， 工作过程千变万化 ， 没有一个完整的工作计划和综合协调是 不例外 ， 电力公司的一个三产企业 ， 是 这种三产企业与 电力公司的依 无法满足业主的需求和期望 的。 其主要过程是 ： 收集各方面信息制定 附关系目前仍十分突 出。 正因这种 管理体制 ， 电力工程项 目管理 仍然 汇 总 成 一 份 连 贯 、 致 的 计 划 书 ， 过 规 定 的工 作 实施 计 划 ， 据 客 一 通 根 大部分保留传统 的工程项 目管理模 式 ，项 目法人不愿或不甘心将 投 观 变化 了的情况 ， 及时、 有效 地调 整计划 ， 加强控制 以确保计划 目标 资、 进度 、 合同管理权交给监理 人 ， 监理工作名义上 实行 四控制、 两管 的实 现 。 ． 理、 一协 调 ， 实质 只 有 质 量 控 制 ， 到 最 近 由于 安全 事故 出现 频 繁 ， 但 直 ２２ 工程项 目各阶段任务 划分及 目标确定 为保证 总体 目标实 ＿ 为 了规 避 责任 ， 将 安 全控 制工 作 交 给 监理 。 统 的工 程 项 目管理 模 而 传 现 ， 须将 工程 项 目所 涉 及 的 全 部 工 作 细 化 ， 解 到 各 相 关 单 位 、 必 分 部 门或人。 确定工作范围、 工作 目标、 工作标； 对各项任务的完成情况 隹。 由综合管理部 门及 时收集信息 ， 分析 、 调整 、 制， 控 以各子项 目的目标 ｌ ， ； 实现保证总体 目标 实现。 ｝ ｉ ； ２３ 工程 项 目进度管理及过程控 制 工 程项 目从项 目建议书批 ．

电力工程项目施工管理的探讨【关键词】电力施工；技术；工程管理；对策目前，电力工程项目施工管理中还存在一些突出问题。

主要表现在招投标工作不规范、成本控制不力，技术交底工作有缺陷，技术交底工作不严密，空洞、理论性太强，不能有效的结合施工工程的实际特点，指导实际操作，使得施工工程技术交底落于书面，流于形式，不仅影响施工工程的进度和质量安全，同时也对施工工程的管理造成不利的影响。

1.规范电力工程项目的招投标管理通过投招标的方式，对设计企业，施工企业和监察企业都进行择优选择，才能够促进电力工程建设的更好完成。

在电力工程施工项目招投标时要坚持以下原则：（1）“三公”原则。

即“公开、公平、公正”原则。

投招标是面向全体电力施工行业的一个公开行为，其过程的透明性可以预防腐败问题的发生。

招标人要公开发表招标启事，邀请符合条件的投标单位和人进行投标，同时对投标单位和人说明将要建设的电力工程的技术和标准，并将不需要保密的数据进行公开，整个过程置于社会的监督中，防止不正当交易行为出现。

（2）按实力竞争，按程序办事。

要想获得工程的设计、建设和监察的管理权，就要投标单位按实力进行竞争。

市场经济的实质就是优胜劣汰，对资源进行优化配置，以竞争促发展，提高社会效益和经济效益。

所以投标单位是否能够赢得竞标，关键在于自己的实力。

同时，我国已经建立起来了一系列关于投招标的法律法规，投招标过程必须严格按照法律法规办事，不能够随意变更，以防出现违法行为。

2.加强电力工程项目的施工成本管理（1）做好事前控制，编制成本控制科学计划。

这是进行电力工程成本控制的重要依据。

在电力工程施工开始前，要对工程所需的劳动力、原材料、各种机械设备的投入成本、工程的措施项目费用、多种风险的控制成本的计算。

确立的成本控制计划中的各项指标应下达各个部门，严格按照计划执行，共同实现对成本的有效控制。

（2）做好事中控制，减少浪费和无用支出。

事中控制主要是对施工过程中的成本控制。

关于电力工程管理中项目管理模式的分析电力工程管理中的项目管理模式是指在电力工程建设过程中，采用项目管理技术和方法，对项目实施进行全面规划、组织、协调、控制和管理的一种管理方式。

项目管理模式是推动电力工程建设高效、协调、可控的重要手段。

下面分析电力工程管理中的项目管理模式。

1.项目管理基本概念项目管理是指将规划、执行、监视和控制等一系列管理活动整合在一起，以实现项目目标的过程。

在电力工程建设中，项目管理主要包括各种技术、管理、经济、统计等手段，以规划、设计、施工、调试、验收等多个阶段为主要组成部分，最终实现项目的成功。

2.项目管理模式的具体内容（1）项目计划：项目计划是电力工程管理的重要部分。

项目计划应具体规划各个工期和每个任务的时间、人员、物料等资源需求，以及各个环节的工作内容和进展情况等。

通过项目计划可以有效控制与协调各个分项任务的协调、优化和实施，从而保证项目的顺利完成。

（2）项目组织：项目组织将项目的管理和实现分为各个职责部门。

项目组织的不同部门应及时通讯、友好合作，做到互相沟通、互相理解、互相协作，保证项目贯穿始终的一个连贯体。

（3）项目实施：在项目实施过程中，应该严格按照计划、组织要求，规范、有效地完成各项任务，防范各种不利因素对项目的影响。

在实施过程中，还应该注意各个任务之间的协同，以及项目的进度、质量、成本、安全、环保等各项指标。

（4）项目控制：项目控制是指对项目进行全面的监督、指导和调整，保证整个项目达到预期的目标。

控制的重点是时间、成本控制，对于运用高科技的电力工程特殊要求，控制环保，安全等指标。

控制需要对各个关键点的进展情况进行定期监控、分析与评估，并且及时调整计划方案，确保项目进展如期完成。

（1）优化资源配置，提高效率：通过科学的项目管理模式，能够最大限度地优化资源配置，做到减少资源浪费，提高项目的运行效率。

（2）控制风险，提高稳定性：对于电力工程建设中存在的各种风险，项目管理模式能够针对性地制定风险预防与应对措施，保证电力工程的稳定性和安全性。

关于电力工程管理中项目管理模式的分析随着社会的不断发展，电力工程项目管理也越来越受到人们的重视。

电力工程项目管理是指能够合理有效地组织、计划、监督和控制电力工程项目的过程，以达到项目目标并确保项目按时交付的管理活动。

在电力工程项目管理中，项目管理模式的选择直接影响到项目的成功与失败。

本文将对电力工程管理中项目管理模式进行分析，希望为电力工程项目管理提供一些有益的参考。

一、传统项目管理模式传统项目管理模式是最基础、最常见的一种项目管理模式。

在传统项目管理模式下，项目分为不同的阶段，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。

在每个阶段，项目管理团队都会按照预定的计划进行工作，以完成项目的目标。

传统项目管理模式适用于相对稳定的项目环境，能够提供一定的管理规范和标准，确保项目按照既定的计划进行。

传统项目管理模式也存在一些不足之处，例如缺乏灵活性、对变化的适应能力弱，难以应对复杂多变的项目环境。

在电力工程管理中，传统项目管理模式在一定程度上适用，特别是对于规模较小、较为简单的项目。

电力线路建设、变电站建设等项目，相对来说较为简单，较少受到外部环境的影响，传统项目管理模式可以比较好地应用于这类项目。

对于复杂的电力工程项目，如大型电厂建设、特高压输电工程等，传统项目管理模式显得有些力不从心，很难适应项目的复杂性和多变性。

敏捷项目管理模式是一种快速响应变化、高度灵活的项目管理模式。

在敏捷项目管理模式下，项目团队会频繁地与项目干系人沟通，不断调整项目的进度和计划，以适应外部环境的变化。

敏捷项目管理模式适用于需求较为不明确、不断变化的项目，能够有效地提高项目交付的速度和质量。

在电力工程管理中，敏捷项目管理模式也逐渐被引入，特别是对于一些具有技术含量较高、需求不断变化的项目，如智能电网建设、新能源电站建设等。

敏捷项目管理模式的引入为电力工程项目的管理带来了一定的改变。

通过与项目干系人不断沟通和调整，能够及时应对外部环境的变化，确保项目能够按时交付。

的设计工作完成之后 ， 就会随 即开展施工招标。与此 同时也在进 行着下一 阶段的设计工作。 在建设 实施过程 。 之 中， Ｃ Ｍ单位仅需
难去配合开展工作 ， 使 管理 效率和水平大幅度降低 ， 等到员工积 累到一些经验之时也是工程项 目结束之 际 ．人 员又将会 即将 散
去。 依 据此模式 的循环往复 ， 将不 利于电力工程建设项 目的投资 和管理水 平的提高。 ２ 电力工程项 目管理模式探讨 ２ ． １ 委托管理模式
０ ２ ４ ０ ０ ０ ）
摘
要： 本文主要分析 了我 国传 统电力ｘ － ． 程项 目管理模式存在的缺 陷． 进 而对现有的六种管理模式进行探讨分析 ． 提 出电力工
程项 目管理模式改革与创新的重要性 关键词 ： 电力工程 ； 项 目管理 ； 管理模式 中图分类号： Ｔ Ｍ６ 文献标识码： Ａ 文章编号 ： １ ０ ０ ３ — ５ １ ６ ８ （ ２ ０ １ ４ ） ０ １ — ０ ２ ２ １ — ０ １
些 问题 。 临时组 建的项 目管理机构 中的经理部和工程 指挥部 ， 基 本上是 国家 的工程建设 项 目管理机构 。 里面的员工也是临时的 ， 且没有足够的 电力工程建设项 目管理 的经 验 ．并且 成员 之问很
Ｃ Ｍ模 式也可称 为“ 施 工管理 ” 或“ 建设管理 ” 再 或是“ 建筑 工程管理 ” 。它是一种号 陕速路径法相适 应的工程项 目建设组织 管理模式 。 快速路径法就是将设计工作分为基础工程 、 上部结构 工程、 装修工程 、 安装 工程等若干阶段来 进行完成 。当每一阶段
１ 传统 电力工程项 目管理模式的缺陷
成成本 和工期 的失控 。因此这 种模式也仅适 用于我国电力建设 工程 的前期准备 、 辅助性工程等零星 、 附属 的临时工程之中

电力工程项目建设管理的模式探索黄毅（四川省成都市610000）电力工程项目建设对国家经济发展和人民工作生活具有深远的影响，在建设中出现的问题需要积极补救，制定出相应的对策以促进电力行业的发展，以期为国民经济的发展做出更大的贡献。

1电力工程项目建设管理的意义1.1促进国民经济发展电力工程项目建设与人民生活的改善息息相关，工程质量的好坏，直接关系到国家的繁荣富强和人民的生命安全，因此，搞好电力工程项目管理是非常必要的。

工程建设人员必须要树立起“质量第一”的意识，加强对工程施工的控制，保证有效的提高建筑工程管理的效率，从而提高工程项目的建设质量，保证国家经济的发展和人民生活水平的提高。

1.2减少国民损失电力工程项目管理的弊端轻则延误工期，重则损害财产和生命安全，减少管理不善对国家和人民造成的损失，是工程管理最重要的意义。

由于国民经济的快速发展，国家和人民对电力的需求越来越大，质量上难免会出现纰漏，从而对财产和安全造成损失，这就需要电力工程人员对电力工程项目的管理严格把关，保证质量达到国家规定的标准，以减少由于质量管理不善对国家和人民造成的损失。

2电力工程项目质量管理中存在的问题2.1电力项目建设资金测算不准确电力工程项目管理目前存在的一大顽疾就是：投资方、建造方以及建成后的运营方都不太重视项目前期阶段的造价控制和管理，总是走一步算一步，不会宏观把握和调控，没有专业的资金把控预测人员，这样的后果就是“先建设，后算账”。

对于承包方而言，资金预算不准确的话，一般不会出现预算过多的现象，往往需要到后期追加预算和投资，为承包方带来资金运转上的困难，甚至有的承包方因为资金运转困难，不按照原有的建造计划来进行建设，出现偷工减料或者将比较好的材料换成质量较差的材料等现象，直接影响电力建造工程的质量，影响工程后期运转和工作人员的人身安全，更有甚者，影响用电客户的安全。

另外，如果承包方相关负责人在建造过程中就发现了资金运转问题，可以根据实际情况，与投资方、运营方等进行商议后，对建造方案进行整改后，然后进行资金补救，这样可以挽回一点损失。

浅谈电力施工项目的经营管理模式电力施工项目的经营管理模式是指在电力施工项目中，为了达到项目目标并提高项目效益，对项目进行合理规划、组织、控制和协调的经营管理方式。

下面将通过几个方面来浅谈电力施工项目的经营管理模式。

1.项目组织结构与团队管理电力施工项目通常采用项目组织结构，以便实现项目目标和任务。

项目经理应合理划分工作职责，确定团队成员的角色，并建立明确的权责关系。

同时，要注重团队建设，培养团队成员之间的合作精神，增强团队凝聚力，以提高项目绩效。

2.资源管理电力施工项目需要合理配置和利用资源，包括人力、物力、财力、信息和技术等资源。

项目经理要根据项目需求，进行资源的调配和管理，确保资源的有效利用，提高项目效率。

3.风险管理电力施工项目存在各种风险，如技术风险、市场风险、合同风险等。

项目经理需要对各种风险进行识别、评估和控制，并制定相应的应对措施，降低风险对项目的影响。

4.进度管理电力施工项目通常有较为紧迫的工期要求，项目经理需要制定详细的项目进度计划，并进行监控和控制，确保项目按时完成。

同时，要注重项目进度和质量的平衡，避免为完成进度而牺牲工程质量。

5.成本管理电力施工项目的成本管理是有效控制项目成本的关键。

项目经理需要进行成本估算、成本预算和成本控制，确保项目在控制的成本范围内完成。

同时，要注重成本的透明化和监督，避免成本超支和浪费。

6.质量管理电力施工项目的质量管理是保证项目工程质量的重要保证。

项目经理要建立质量管理体系，制定并实施相关质量标准、规范和措施，进行质量控制和质量检验，确保项目的工程质量符合要求。

7.沟通协调电力施工项目涉及多方合作，包括业主、设计院、监理单位和施工队伍等。

项目经理需要加强与各方的沟通协调，建立和谐的工作关系，解决项目中的问题和冲突，促进项目的顺利进行。

综上所述，电力施工项目的经营管理模式涵盖了项目组织结构、资源管理、风险管理、进度管理、成本管理、质量管理和沟通协调等方面。

造 的工程量 较大 ， 建设 任务 内容 复杂 ， 给项 目管 理带来 了较大的 难度 ， 电网工程 的建设关系 到居 民的生 活和工业 的生 产 ， 在进行 管理 时需要 以高效的措施和有效的监管 ， 保证工程建设的进度和 质量 ， 管理 模式 的选择决定着 工程管理 效果 ， 对 项 目管理 的管理
接， 形成 区域 的供 电网络 ， 最终实现统一管理 的 目的 ， 保证发 电的 电能质量 ， 以及供 电过程 中 电力系统的可靠性和稳定性 。经济 的 快 速发展使人 民的生产和生活水平 大幅度提 高 ， 对 电能 的需求也 在 进一 步加大 ， 国家加大 了对 电网工程的投资力 度 ， 相关的建设
模式进行探讨很有必要。
一
都需要 项 目管理部 门进 行及时的审核和监 管 ； 项 目建设 的工 电力工程 的建设 项 目是国家投资 的重点部分 ， 城 乡电网改 要 ， 程进度需要可靠 的资金保证 ， 工期中的每一 天都在消耗着投资的 资金 ， 项 目的管理部 门要 做好资金使用 的审核 ， 保证 国家和企业 的投 资效益 ， 确保工程进 度。这些工作 的顺利进行 ， 都需要高效
对 电网工程 的项 目管理一直是 电力事业管理工作的重点 ， 经 过多年的探索和 实践之后 ， 形成 了较 多种类的管理模 式 ， 各种管 理模 式 的存在都 有其合理性 ， 适用 不同的 电网建设项 目， 有各 自 的优点和缺 陷 ， 项 目的开发者在选择 管理模式 的时候 ， 要结合 工 程的实际情况 ， 进 行 有 效 的分 析 之 后 再 进 行 决 策 。 目前 的 项 目管
部 门要做 好资金 的管理 ， 保 证投 资效益 ， 这 就需要对 项 目的建设 理模 式主要有 以下几种 ： 过程进 行有 效的项 目管理 。 （ 一） 分阶段 平行 承发包 的管理模 式 项 目管理 方执行分 阶段平行 承发包模式 ， 可 以有两 种方法 ， 电网工 程的建设 首重质量 ， 建设部 门在建设 过程 中， 使用 的 材料是否符合建设标 准 ， 电学特性和物理特性是否 能满 足工程 需

对工程 项 目进行 全过 程管 理根 本不 能 实现 。② 监 了满 足 ， 需要 对工程 项 目管理 体 系进行 探 索和创 新。 随着 比较 晚 ， 对 投 资 和 进 度 缺 乏 必 要 市 场 竞 争 的不 断加 剧 ， 为 了加强 电力 工程 项 目管 理 ， 需要 理 的 重 点 是 工 程 项 目的 施 工 质 量 ，
监理 单位 由于承 担 的 对工程 项 目的管理体 系做 出进 ～ 步 的完善 ， 在 一 定程 度上 的管理 。⑧ 在推 行监理 制 的过 程 中 ， 在 一定 程度 上打 击 了监理 的 提高 企 业 的经 济 效益 ，同 时巩 固 与强 化 自身 的核 心 竞争 责任 与获得 的收益 不成 比例 ， 工作 的积极 性 ， 激 化 了业 主 与监 理 之间 的 矛盾 ， 在 监 理 过 力。 程中导 致监理 单位 不履行 职责 。 １ 电力工程 项 目的传统 管理模 式概 述
１ ． １ 电力 工程 项 目的传 统 管理模 式 总承 包 方 式在 我 国 电力 行 业 中只 在 个 别 电力 工 程 中
２ 建立 电力 工程管 理 中项 目管理 模式
２ ． １ 建立 电力工 程项 目管理模 式 的条件
在 对工 程项 目进 行管 理 的过程 中， 结 合 电力工 程 的特 实行 。在 电力 工程 项 目施工 中 ， 传 统 的管理 模 式依 然是 主 以及工 程项 目管理 的现状 ， 由业 主建 立 自己的团队 ， 对 流， 按 照传 统 的管理 模 式 ， 对于工 程项 目， 业 主 需要 分别 与 点 ， 其理 由是 ： （ １ ） 在 发 包模式 方面 ， 设计 、 施 工承 包 商 签订 合 同 ， 同 时与监 理 单位 签 订 相 应 的 工程项 目的业务 进行管 理。 使得 设 委托 一代理 合 同 ， 这样就 构成 了电力 工程 项 目的传 统管理 我 国在 很 长～ 段 时间 内主要采 用平 行 发包 的 方式 ， 并且 在 设计 阶段也 普遍 模式， 也 就是 说业 主 、 承 包 商、 监 理三 方共 同构 成传 统 的管 计 与施工 在一定 程 度上 出现 脱钩 ， 在 电力工 程项 理模 式。在工程 项 目施工 过程 中 ， 受业 主 的委托 ， 监 理商 对 存在 着 技术 与经济 彼 此分离 的现 象。 另外 ， 水工 、 机 电等 多个专 业 ， 在 目前 的 工程 项 目的质 量、 进度 、 费 用等进 行管理 和控 制。 从 某种 意 目施 工过 程 中涉及地 质 、 我 国还 不存 在相 应 专 业 的项 目管 理 公 司 ， 进 而很 义 上 说 ，实行 监 理 制 的 目的 就是确 保工 程 项 目的施 工质 条 件下 ， 量， 但 是 在 工程 项 目施 工 过程 中 ， 实施 监理 制 并没 有 达 到 难 对工程 项 目进行 全过 程 、 全元素 管理 。 对于工 程 总承包 国 家 一 直 都 在 大 力 地 推 广 和 实 预期 的效果 。在 实施 监理 制 的初期 ， 工程 监理 商通 常 只进 以 及 工 程 项 目的 管 理 模 式 ， 但 是 需要 一定 的时 间 ， 并 且 承 包商 彻 底抛 弃 传统 的管 行施 工 阶段 的监 督与 管理 ， 其监 理 的重点 是工 程项 目的施 施 ， 工质 量 。随着 先进 的管理 模式 的 引进 ， 传 统 的工程 监理 制 理模 式 ， 向全过 程 、 全 方位 的管理模 式 转 变 ， 同样 需要 一定 得 到 了完善 ， 在 工 民建 领 域 ， 工 程监理 制 朝着 新 的 方 向发 的过 渡 时 间。② 在 工程 项 目管理 中 ， 管理 的主体 依然 是业

浅析电力工程EPC模式摘要：EPC总承包模式是一种较为常见的工程项目管理模式，在电力工程中应用能有效解决许多管理问题。

为了提高项目管理的效率，本文首先阐述了EPC总承包模式的内容和优势，探讨了其管理要点和应用策略，希望对电力工程的管理有所帮助。

关键词：EPC总承包模式；电力工程；项目管理引言现阶段，随着社会的快速进步，对电力工程项目建设的需求也在逐渐增加，由于EPC总承包项目管理能够全面提升项目的管理水平，保证项目投资管理符合建设标准，能够在合法合规的要求范围内准确控制施工进度和项目风险；因此在电力工程建设中得到了广泛的应用。

通过分析EPC总承包模式的控制点，优化其应用策略，可以更好地满足电力项目投资管理的整体标准化建设要求。

1电力工程EPC总承包模式管理特点EPC总承包模式是指总承包单位根据委托方的委托和承包要求，对电力工程项目全周期管理中涉及的规划内容、原材料采购内容和现场管理内容进行综合管理。

通过保证各工作环节之间的紧密联系，促进电力工程项目建设进度、质量管理和成本控制等工作内容得以顺利落实和落实。

从以往的管理经验来看，电力工程应用EPC总承包管理程序，要求用户事先就电力工程相关事项咨询相关单位，合理确定电力工程总承包单位。

完成以上工作后，选择有资质、有能力的总承包商进行合作交流。

同时，用户可将电力规划和物资采购委托给总承包商进行综合管理。

此外，总承包企业应明确自己的工作职责，对原材料设备进行专业采购。

2电力工程项目管理中的控制策略2.1分阶段综合分析，制定方案根据工程总承包(简称“总承包”)设计、采购和施工三个方面的方案；总承包单位在设计过程中要转变设计院的思维，把工程设计与工程建设、工程进度联系起来，提高整体设计质量和质量。

在采购过程中，根据项目施工经验和材料供应商合作经验，建立长期合作伙伴名单，减少项目施工材料的材料和业务选择过程中所需的时间，从而在保证材料质量要求的前提下，有效地保证项目进度。

营 成本 ．进 而影 响 到整 个项 目的实 施 。 在 电力 体制 改革 之 前 ． 国 的电 价制 定 我 机制 是存 在 一些 问题 的 ． 电力工 程 项 对
目管 理 效 率 的 提 高 有 着 很 不 利 的 影 响
而也 不 为之承担 项 目风险 这种 模式也 是 目前 国 际上 认 为 对 发 展 中 国 家最 适 合 的项 目管 理模式 。 如 ， 例 世界银 行就要 求凡是 该银行 贷款 的建设项 目．均要有 经其认 可 的程 咨询公 司参与项 目管理
厂 一 价 ． 机 一 价 ” 电 价 形 成 方 式 合 工程 项 目专 业化 管理 的原则 一 的
． 的作 用 下 ． 程建设 的成 本往 往无 法 得 ２２ 委 托 管 理 的 模 式 工
积极 推 进市 场 化步 伐 ． 电侧 也将稳 健 售 地逐 步 放开 。截 至 目前 ， 电网企 业 主要
有 两 大 电 网 公 司 ： 家 电 网 公 司 、 方 国 南 电 网 公 司 ： 电企 业 的 构 成 则 主 要 有 五 发 大 发 电 集 团 及 外 资 ／ 方 独 立 发 电 商 地 多 个 公 司 的 存 在 大 大 推 进 了 电 力 行 业 市 场 化 的 进 程 ． 也 是 我 国 电 力 体 制 改 这 革 的 关 键 所 在 电力 行 业运 行机 制 是指 电力 建设 、
关键词 ： 力 工程 ； 行模 式 ； 电 运 系统 改 造 ；
中 图分 类 号 ：２ ９２ Ｆ ７ ．３
文献 标识码 ： Ａ
１ 改 革 之 前 我 国 的 电 力 工 程 项 目管 理 模 式
电力 工程 项 目的管理 ． 当前 实 行 与
的 电 价 机 制 是 有 着 密 不 可 分 的 联 系 的

专业咨询服务
引入专业的项目管理咨询服务，为电力工程建设项目提供专业的指导和建议， 提高项目管理水平。
电力工程建设项目管理标准化与规范化发展
制定标准化的项目管理流程和规范
建立标准化的项目管理流程和规范，确保电力工程建设项目管理的规范性和一致 性。
加强培训和知识分享
通过培训和知识分享，提高电力工程建设项目管理人员的技能和素质，促进项目 管理水平的提升。
复等。
验收程序
按照规定的验收程序进行验收， 包括初步验收、竣工验收等，确 保项目符合设计要求和质量标准
。
项目交付与结算
将电力工程建设项目交付给业主 或运营单位，完成项目结算和决 算，确保项目的经济效益和质量
。
04
电力工程建设项目管理中的问题与对策
项目进度管理问题与对策
问题
项目进度计划不合理，导致项目进度滞 后。
基于EPC的管理模式
业主委托EPC公司管理模 式
业主委托EPC公司对电力工程建设项目进行 设计、采购、施工等环节的一体化管理， EPC公司对业主负责。
EPC公司与总承包商合作 管理模式
EPC公司与总承包商合作，共同对电力工程 建设项目的设计、采购、施工等环节进行管
理。
基于BOT的管理模式
要点一
业主委托BOT公司管理模式
风险管理
识别项目中的风险因素， 制定相应的风险应对措施 和预案，降低项目风险。
项目采购与施工
采购管理
根据项目计划和需求，进 行设备和材料的采购，确 保质量和供应稳定。
施工管理
对施工现场进行管理，包 括施工安全、施工质量、 施工进度等，确保项目顺 利进行。
合同管理
与承包商、供应商等签订 合同，明确双方的权利和 义务，确保项目按合同要 求完成。

ＷＴ 后 ， 渐 与 世 界 接 轨 ， Ｏ 逐 因此 ， 电力 工 程 项 目管 理 的 模 式 显 得 更 加 重 要 。 下 面就 电力 工 程 项 目管 理 模 式 进行 探 讨 。
１ 推 行 专 业 化 项 目 管理 体 制 的 必 要 性 １１ 我 国传 统 的 建 设 项 目管理 模 式 的 缺 陷 ．
推行工程项 目管理和工程 总承包是贯彻 国家政策法规 ， 积
极 拓 展 国 际 承包 市 场 ， 动 我 国劳 务 输 出 、 程 材 料 、 电设 推 工 机
备、 技术出 口， 提高我国企业 国际竞争力的有效方法 。 根据相关
统 计 资 料 可 知 ，我 国 在 国 内外 工 程 建设 市场 的份 额 相 当少 ， 因
是通 过 招 标 投 标 的 承 发 包 制来 实施 建 设 项 目。这 些 改 革 ， 竞 将
争机 制和激励机制贯穿到工程建设 中， 而充分调动 了建设项 从
目相 关 参 与 方 的积 极 性 ， 计 划 经 济 体制 下基 本 建 设 领 域 存 在 对 的 问题 可 以 有 效 克 服 ，对 经 济效 益 的 提 高 具 有 特 别 重要 的 意
义。但是 ， 我们要看 到这些改革仍没有将传统建设项 目管理 中 存在 的问题彻底解决掉。 当前 ， 临时组建 的管理机构 ， 即上一个
验 都不 够充足 ， 这样 工程成本就很难很好地控 制 ， 导致较 多的 浪费 ， 在一些较 大的工程 中会造成成本 和工期的失控。在我国 电力建设 工程实行招投标 、 监理制度后 ， 业主 自建管理 的模式
自改 革 开 放 以来 ， 由于 我 国不 断 改 革 经 济 体 制 ， 也 使 得 这 基 本 建 设 的管 理 体 制有 很 大 的变 化 。一 是 投 资 主 体 更 加 多 元

电力工程建设项目管理模式研究摘要：随着社会不断进步，人们对于电力项目建设更加重视。

项目管理形式越来越多，导致市场竞争日益激烈，在投标价格方面逐渐降低，施工成本逐渐增大。

为了提升电力工程建设项目的经济效益，降低成本，必须要做好相关的项目管理工作，以此来保证电力工程建设的经济效益和社会效益。

关键词：电力工程；建设项目；管理模式一、电力工程项目常用管理模式1、CM模式CM模式是针对传统模式的不足而产生的，自产生几十年来，已经走过了从不成熟到逐步完善的过程。

CM模式是由业主委托专业的项目管理者，采取有条件的“边设计、边施工”，即FastTrack的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用成本加利润的计价方式。

这种模式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。

其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。

由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定最优结合点。

2、EPC模式EPC模式是一种简练的工程项目管理模式，由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。

这种模式的基本特点是在项目实施过程中保持单一的合同责任。

当项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商对整个项目成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争招标选择分包商或适用本公司的专业人员自行完成工程的设计和施工。

其优点是在项目初期选定项目组成员，连续性好；保持单一的项目责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。

3、PM模式项目管理模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目的全过程管理。

这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”，简称为PMC。

浅析电力工程项目建设管理模式摘要：本文主要探讨了我国电力工程项目目前的管理模式、电力工程项目管理的性质与任务、电力工程项目建设管理的作用以及电力工程管理模式的创新。

本文旨在与同行相互学校，共同进步，希望对日后的相关工作提供一定的借鉴作用。

关键词：电力工程；项目建设；管理模式自我国改革开放以来，电力建设已成为我国国民经济发展的支柱产业。

当前，随着我国经济体制改革和激烈竞争的市场经济，电力工程的质量要求也逐渐提高。

加强电力项目管理应该改善管理模式的现状，勇敢创新，以适应社会发展的需要。

要对电力工程项目进行管理，因此，要建立一种先进的管理模式，必须不停地实践，不断创新，以先进的管理理念和新技术，构建一个全面、专业、科学、严谨的项目管理组织以便于促进电力建设项目管理的发展。

一、我国电力工程项目目前的管理模式（一）工程监理制与三方管理模式进行试行除了个别火电工程总承包模式下，我国电力行业基本上使用传统的项目管理模式，即分别与各专业施工承包商的所有者、设计承包商签订合同，其他业主和监理单位委托代理合同签订。

业主、承包商和监理构成项目管理的三方。

项目管理的三方由业主、承包商和监理构成。

业主委托监督，承担施工阶段的质量、进度、成本控制和合同和信息管理。

虽然我国实施监督制度的初衷是好的，但在具体实施过程中，效果并不理想。

在项目实施的开始，监督通常只参加施工阶段的管理，和重点是对施工质量的进行管理。

与当前我国项目管理不断深化思想的和不断探索工程监理，工程监理出现很多新的发展方向，尤其是是在民用领域，监管制度的两种新的发展方向，第一类监督，监理开始扩展构建阶段的早期阶段，参与工程设计工作，而且参与有一些投资者监督财务咨询工作。

第二类，监督工作的性质在第二段中，业主聘请外监督主要质量控制工作，雇佣另一个公司主要负责管理投资，该公司一直被称为“投资监督”。

但在电力行业中，根据目前的实践中，监理仍然是作为一个质量检验员监督作用在施工期间，主要工作是集中在施工过程的质量控制。

浅谈电力工程项目建设的精益化管理随着经济的不断发展和城市化进程的加快，电力工程项目建设越来越受到重视。

而在电力工程项目建设中，精益化管理是一种非常重要的方法，可以有效提高项目的运作效率和质量，降低成本和风险。

本文将就电力工程项目建设的精益化管理进行探讨，希望对相关人士能有所帮助。

一、精益化管理的概念精益化管理，即精益生产管理，是一种通过最大限度的减少浪费和提高价值创造的方法，来实现生产效率的提高和成本的降低。

精益化管理最初是由日本的丰田汽车公司提出的，随后在世界范围内得到了广泛的应用。

在电力工程项目建设中，精益化管理可以通过优化资源配置、提高生产效率、减少浪费和提高质量等方式来达到目标，从而提高项目的整体运作效率和经济效益。

1、价值流图分析价值流图是精益生产管理中的一种重要工具，它可以清晰地展现出整个生产过程中的各个环节和活动，帮助管理者找出浪费的地方，并进行合理的优化。

在电力工程项目建设中，通过对项目流程进行价值流图分析，可以找出不必要的环节和浪费，从而提高整体的生产效率和质量。

2、精益化管理的标准化和规范化在电力工程项目建设中，精益化管理需要对工作流程进行标准化和规范化。

只有将各项工作流程规范化，才能更好地管理生产过程中的各种活动，达到优化资源配置和提高生产效率的目的。

3、持续改进精益化管理强调持续改进的理念，即不断寻找和解决问题，不断提高生产效率和质量。

在电力工程项目建设中，管理者需要不断关注各项生产活动的进展情况，及时发现问题并加以解决，使项目运作更加顺畅和高效。

4、员工培训精益化管理需要员工有一定的管理意识和能力，因此在电力工程项目建设中，管理者需要对员工进行相关的培训，提高他们的管理水平和技能，使他们能更好地贯彻精益化管理的理念和方法，提高项目的整体运作效率和质量。

5、建立绩效评价体系在电力工程项目建设中，需要建立相应的绩效评价体系，通过对各项生产活动进行评价分析，找出问题和不足之处，并对其进行改进，从而提高项目的整体运作效率和质量。

１ 加强 电力工程项 目管理的有效途径
１１ 项 目管理 工作 中 ， ． 必须 实行全 过程安 全管 理
安全施工是 电力工程企业 的生命线也是保证我
国广 大人 民群众 家 庭生 活 幸 福 、 构建 和谐 社 会 的基 本前 提 。在项 目施 工伊 始 ， 要 工 作是 成 立 安全 管 首
理组织机构明确分工 ， 责任到人 ， 并根据所承担的施 工 项 目特点 ， 制定 安 全管 理 制 度 ， 并进 行 布 置 落实 。
具 体措 施如下 。
（） １ 落实 安 全 管 理 前 提 ， 立 业 主 项 目部 全 过 成 程管理 。落 实安 全管 理 前提 ， 即建 立 完 善 的安 全 生 产体 系 ， 立健全 的安全 管理 制度 ， 健 组织有 力 的安全
管理机构 ， 落实各参建单位、 各级参建人员的安全生 产责任 ， 实行安全奖惩制度， 杜绝违规生产， 鼓励遵
章 守纪 。
（） ２ 按照相关标准进行项 目设计 。设计单位应 当按照国家建设法律法规和标准进行设计 ； 对重点 部位或采用新工艺 、 新材料 、 新结构的建设工程应该 予以指出说明。并提出合理的安全指导意见 。只有
作业、 高空作 业 、 体交 叉作业 频 繁 ， 立 施工 面广 、 流动 性强 、 件 复杂 ， 力 劳动 重 ， 险性 大 、 故易 发 ， 条 体 危 事
一
（） ３ 开展安全教育活动。建立强有力 的安全培 训教育制度， 并坚决按制度执行。对新入场的参建人
员 特别是临时人 员严 格执 行 三级安 全 教育 ： 业 、 企 项 目部和班组 的针对 性安 全教 育 。对 特种 与高 危作业
证 制度 ， 以保证 施工前 一切安 全 防范措施 已经 到位 ， 安 全施工 的条 件 已经 具 备 。设 置专 职 安监 人 员 ， 加 大 安检力 度 ， 重 大危 险源 进行 辨 识 、 价与 控 制 。 对 评