客户价值和细分案例

商业画布案例商业画布（Business Model Canvas）是一种用来描述商业模式的工具，它由九个基本要素组成，包括客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、关键合作伙伴和成本结构。

商业画布的设计可以帮助企业清晰地了解自身的商业模式，并找到改进和创新的方向。

下面我们将通过一个实际案例来说明商业画布的应用。

案例，Uber。

1. 客户细分。

Uber的客户主要分为两类，乘客和司机。

乘客是需要出行的个人或团体，而司机是愿意提供载客服务的个人。

2. 价值主张。

Uber的价值主张包括便捷的出行、实时定位、支付便利、价格透明等。

3. 渠道。

Uber主要通过移动应用和网站来进行服务的推广和提供。

4. 客户关系。

Uber通过客户服务中心、社交媒体和应用内反馈等方式与乘客和司机保持联系。

5. 收入流。

Uber的收入主要来自乘客的出行费用，同时也会向司机收取一定比例的服务费。

6. 关键资源。

Uber的关键资源包括移动应用、技术平台、品牌形象和司机资源。

7. 关键活动。

Uber的关键活动包括市场推广、技术开发、司机培训和客户服务。

8. 关键合作伙伴。

Uber与支付机构、地图服务商、保险公司等合作伙伴合作，共同提供服务。

9. 成本结构。

Uber的成本包括技术开发、市场推广、司机费用、保险费用等。

通过对Uber的商业模式进行商业画布的分析，我们可以清晰地了解Uber的商业模式，以及各个要素之间的关系。

这有助于我们更好地理解Uber的商业运作，并为其他企业提供了一个成功的商业模式案例。

商业画布的应用不仅限于分析已有的商业模式，也可以用于创新和改进现有的商业模式。

通过对每个要素的重新设计和思考，可以帮助企业找到新的商业机会，提升竞争力。

总的来说，商业画布是一个简单而有效的工具，可以帮助企业清晰地理解自身的商业模式，找到改进和创新的方向。

希望通过本文的案例分析，能够帮助大家更好地理解商业画布的应用，为企业的发展提供有益的参考。

商业策划书客户细分模板3篇篇一商业策划书客户细分模板一、目标客户群体1. 定义：目标客户群体是指企业或组织所针对的特定客户群体，这些客户具有共同的需求、特征或行为，是企业营销活动的重点对象。

2. 确定方法：通过市场调研、分析竞争对手、了解行业趋势等方式，确定目标客户群体。

3. 示例：某软件公司的目标客户群体是中小企业，因为这些企业通常需要一款功能强大、价格实惠的企业资源计划（ERP）系统来管理他们的业务。

二、客户需求分析1. 定义：客户需求是指客户对产品或服务的期望和要求，了解客户需求是企业成功的关键。

2. 分析方法：通过问卷调查、访谈、焦点小组等方式，收集客户需求信息，并进行分析和分类。

三、客户细分变量1. 定义：客户细分变量是指可以用来区分不同客户群体的特征或属性，例如年龄、性别、地理位置、收入水平、购买行为等。

2. 选择方法：根据目标客户群体和客户需求，选择合适的客户细分变量。

四、客户价值分析1. 定义：客户价值是指客户为企业带来的收益和价值，包括直接收益和间接收益。

2. 分析方法：通过分析客户的购买行为、消费金额、忠诚度等指标，评估客户的价值。

3. 示例：某银行通过分析客户的存款余额、贷款余额、信用卡消费金额等指标，将客户细分为高价值客户、中价值客户和低价值客户，并针对不同价值的客户提供不同的服务和优惠。

五、客户关系管理1. 定义：客户关系管理是指企业与客户之间的互动和沟通，旨在提高客户满意度和忠诚度，促进业务增长。

2. 管理方法：通过建立客户数据库、实施客户关怀计划、提供个性化服务等方式，加强客户关系管理。

3. 示例：某航空公司通过建立客户数据库，记录客户的航班预订记录、常旅客计划信息等，为客户提供个性化的服务和优惠，提高客户满意度和忠诚度。

六、结论2. 建议：在实施客户细分和客户关系管理策略时，要注意数据安全和隐私保护，避免因客户信息泄露而导致的风险。

同时，要不断优化和调整策略，以适应市场和客户需求的变化。

美国普尔特房地产客户细分《万科周刊》的文章中说：“普尔特摒弃了传统的客户细分方法，从生命周期和支付能力两个维度，确认了新的客户细分标准，共包括11类客户：首次置业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。

”将社会学所研究的“人的生命周期”概念导入到市场定位和客户细分，在一些领域已经很普遍，例如保险行业，它的险种设计就是涵盖了一个“从摇篮到坟墓”的生命全过程。

仔细分析美国普尔特的11类客户细分，我们可以将它归纳为两大类：第一大类是以个人为单位的客户，其中有首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者；再一类是以家庭为单位的客户，其中有单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。

普尔特的客户细分基本上将一个人“从摇篮到坟墓”的生命过程中的家庭状态做了充分的提炼，每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。

客户细分是一种高度的抽象，当然，并不是说在一个人的一生中，他都会将体验过这11种家庭形，但是，他一定会体验这11种细分中间的N种形态的生活。

首先让我们认识一下H先生。

几年前的H先生是个首次置业者，荷包里的钱是他的硬约束条件，因而他的目光盯着的是60平方米一下的经济实用房。

后来他结婚了，原来一个人供房子，现在变成他和老婆两个人一起供，很快他就提前将楼款交完了，顺利地拿到房产证。

他们两人都不想要孩子，觉得还是二人世界比较爽快。

H先生此刻着实是一个双人工作的丁克家庭。

随着H先生在公司中职位不断地升迁，收入要比以前丰厚了很多，他感到60平方米的房子有点小了，尤其是经济实用房的小区环境不能够体现他目前的身份，他开始寻求新环境，很快他选择了一个比较高档的社区，买了一套120平方米的豪宅搬进去了。

房子宽敞了，环境好了，也带来新的问题，收拾和整理房子很费时间，由于没有孩子牵扯精力，H的太太就将精力投到治理家务的琐事之中，而且感觉还很好，其乐融融。

商业模式画布案例商业模式画布是一种用来描述和分析商业模式的工具，它可以帮助企业清晰地了解自己的商业模式，并且找到改进和创新的方向。

在本文中，我们将通过一个实际案例来讲解商业模式画布的运用。

案例背景：假设有一家新兴的在线教育平台，他们希望通过商业模式画布来分析自己的商业模式，找到改进和创新的方向。

1. 客户细分：首先，这家在线教育平台需要确定自己的客户细分。

他们可以将客户分为学生、家长和老师三个细分市场。

学生是他们的最终用户，家长是决策者和付费者，而老师则是他们的内容提供者和合作伙伴。

2. 价值主张：接下来，这家在线教育平台需要明确自己的价值主张，即他们提供给客户的价值是什么。

他们可以提供高质量的教育资源、个性化的学习体验以及灵活的学习方式。

3. 渠道：在确定了客户细分和价值主张之后，这家在线教育平台需要找到合适的渠道来接触客户。

他们可以通过线上推广、教育展会、学校合作等方式来接触学生和家长，通过教育培训、线上讲座等方式来接触老师。

4. 客户关系：建立良好的客户关系对于这家在线教育平台来说至关重要。

他们可以通过在线客服、社交媒体互动、定期反馈等方式来维护与客户的关系。

5. 收入来源：这家在线教育平台可以通过多种方式来获取收入，比如学费、课程销售、广告收入、合作伙伴分成等。

6. 关键资源：关键资源包括教育内容、技术平台、品牌影响力等。

这家在线教育平台需要不断地投入和优化这些关键资源。

7. 关键活动：为了实现自己的商业模式，这家在线教育平台需要进行一系列的关键活动，比如课程开发、技术维护、市场推广等。

8. 合作伙伴：最后，这家在线教育平台还需要找到合适的合作伙伴，比如教育机构、内容提供商、技术服务商等。

通过商业模式画布的分析，这家在线教育平台可以更清晰地了解自己的商业模式，并且找到改进和创新的方向。

同时，他们还可以通过不断地优化和调整商业模式来适应市场的变化，实现持续的商业成功。

星巴克CRM案例分析星巴克CRM案例分析一、星巴克概况星巴克(Starbuck)是全球著名的咖啡(Coffee Comp.)连锁店，1971年成立，总部位于美国华盛顿州西雅图市。

星巴克旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。

星巴克的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。

而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的风格传送给顾客。

咖啡的消费很大程度上是一种文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，让顾客享受并形成良好的互动体验。

二、星巴克的企业核心1. 重视员工，视员工为财富，藏富于员工2. 体验式的消费3. 第三空间的品牌定位4. 极品咖啡的品质追求三、客户的市场细分1. 根据客户价值的细分：依据客户当前消费金额和客户消费能力的细分，可以分成以下四类：最好的客户客户：他们对星巴克品牌有高度的忠诚度，经常性消费且又有较高的消费能力。

例如公司白领，金领。

经常消费型客户：他们虽然对星巴克品牌较为热衷，消费频率较高，但是消费能力有限，是一股潜在的有望转为最好的客户的消费人群，例如学生，公司蓝领。

乐于消费人群：他们具有较高的消费能力，但是对于星巴克的品牌了解还不够，所以去星巴克的频率不够，例如中年成功人士。

不确定人群：对星巴克的品牌认知较少，没有品牌忠诚度。

但是由于不确定性，可以开展成为基数群体。

消费金额2. 星1) 体星巴不仅仅是一杯咖啡，而是要享受喝咖啡时所过的时光，认识到这一点的星巴克将注意力专注在了几个方面：一是选用顶级的咖啡豆以提供消费者最正确的咖啡产品。

二是培训员工对客效劳的能力，让客人体验到细致入微的个性化效劳。

三是着重店内装修，地板，店内装饰，天花板，座椅都是专业设计师设计的，目的在于为客人营造出舒适温馨的感觉，在客人品尝咖啡的同时，店内播放的音乐更起到了锦上添花的作用。

客户细分的经典案例（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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参考案例苏格兰皇家银行市场细分案例苏格兰皇家银行(Royal Bank 0f Scotland)是英国银行业的“四大家”之一。

该机构在如何获取客户的数据，并最有效地利用这些数据方面可谓功力深厚。

早在几年前，他们就做了大规模的客户调查，在此基础上开展了以价值为中心的客户关系活动。

在这个活动中，客户关系主要通过银行的服务和销售人员简单的手机通话或当面沟通方式建立。

对于一个有330万顾客的银行来说，要维系这样一个大规模的活动显然是劳民伤财。

经过进一步的研究与分析，皇家银行发现很难把他们的顾客按照一般人口统计标准清晰地划分。

因此，银行决定放弃一对一的接触方式，而是根据顾客的个人爱好对其进行分组。

当然，以爱好为依据只是分组的方式之一，其他的分组依据还包括地域、价值等级等。

银行的市场运营部主管Ian Wilson说:“我们认为客户可以按某个指标来分组，但是任何时候一位客户可能同属于几个组。

”苏格兰皇家银行为提高顾客忠诚度不惜动用大量人力，加上其在客户细分方面的深入探索，都为其进一步的创新打下了扎实的基础。

他们随后采用了一套软件解决方案，帮助市场人员能够提供个性化、多渠道的产品给个人客户。

有了这个系统，一些事件驱动(Event—Driven)行动就可以自动执行。

首先，系统会在典型顾客群体身上测试创新产品和方案的效果，如果达到了指定效果，银行会在48小时之内将材料打印并寄送给相关客户。

三四年前，他们每次举办活动都要给30万个客户寄送材料。

现在，平均打印量为2万份。

事件触发式促销活动中，一份群发的邮件名单上只有四五个顾客，而且内容还能反映出顾客的个人特征。

Wilson发现，这些高效和及时的活动取得了75,的客户回复率，而这是以前从未达到过的。

他说:“我们正努力使自己业务由传统的产品主导转变为客户主导。

”便装美人和忙碌而心情平和的成熟女性。

C(品牌传播概念:专为女性设计、表现东方女性的自然之美。

客户产品分析:润妍洗护发系列包括洗发露和润发露，洗护分开，使秀发得到真正滋润。

一、简要解释客户细分的原因,并举例说明客户细分与客户关系生命周期及客户价值之间的关系.客户细分的原因：1、客户需求存在异质性客户的需求因客户个人偏好、性格、思维方式等方面的不同而不同，所以客户需求、欲望及购买行为的多元化，导致客户需求满足呈现差异性。

进行客户细分，可以更好的实现个性化服务。

2、客户金字塔理论处在金字塔顶部的是贵宾型客户，再到重要级客户，最后到基础型客户。

每一层次的客户对企业利润的贡献差别很大,通过研究客户交互的资料发现，50-60％的客户对企业而言是非赢利性的，同时那些消耗了企业60%—80%的售后支援资源的客户提供的利润仅占不足20％。

3、有限的企业资源和有效的市场竞争任何一个企业都不能单凭自己的人力、财力及物力来满足整个市场的所有需求，这不仅缘于企业自身条件的限制，而且在经济方面也不足取。

因此，对客户进行有效的细分，集中企业资源,制定科学的竞争策略,以取得和增强竞争优势。

客户细分与客户关系生命周期的关系：案例：上海金丰易居是一家房地产集团,在1995年，公司发现虽然有大量的客户资源，但是不能有效的利用这些客户信息，于是在当年引起eCRM系统，对拥有的大量客户进行细分，划分为不同生命周期的客户，准确分析客户需求，进行数据库资源共享，从而实现对客户的有效管理。

①客户关系生命周期为客户细分提供依据客户关系生命周期可分为考察期、形成期、稳定期和退化期四个阶段,每个阶段所表现出来的特征不一样，比如在交易量、价格、成本、间接收益等方面，而这些不同的方面为客户细分提供了依据。

②客户细分有利于客户关系生命周期理论的应用客户细分将根据时间问题、客户经验、购买决策、品牌忠诚等要素对客户进行了有效的细分，了解到不同的客户的不同需求，将客户划分为不同关系生命周期阶段的客户,从而实现对客户关系生命周期理论的准确应用和对客户的有效管理。

客户细分与客户价值的关系:案例：罗伊经营着一家企业，为了节省开支,将客户划分为3类名单：第一类顾客在过去几年内光顾公司很多次，但是购买的数量很少；第二类只光顾过一次,但是一次购买量特别大；第三类和公司有长期但是零星的购买.他觉得要砍掉一部分客户,这让他范了愁？①基于客户价值的分类是客户细分的一种基本方法在广义上，基于客户价值的分类作为客户细分的标准简单且程式化，可操作性强;在狭义上,用客户终身价值来作为客户细分的标准更加科学、公正,对企业的指导作用强。

银行利用客户细分策略发展客户需求的经典案例加拿大RBC皇家银行利用细分策略发现客户未满足的需求，从而逐渐扩大自己的市场份额。

如果银行能够像孩子们在操场上玩耍时挑边儿一样选择自己的客户，那么18～35岁的这群人恐怕最后才会被选中。

由于他们收入相对较少，帐户结余不多，而且有大笔的学生贷款债务，年轻人的确不是银行垂青的对象。

而RBC银行高层主管则认识到这些身无分文的年轻客户中的一部分很有可能最终成为有钱人，也就是银行可从中获利的客户。

RBC的分析人员费尽心思希望从银行有关这一人群的数据中发掘出有收入快速增长潜在可能的子客户群体。

他们的分析表明，医学院和牙科学院的学生及实习医师是很有潜力的一个群体，他们很有可能成为“摇钱树”。

于是银行在2004年整合推出一项计划，力图满足这些资金吃紧的年轻专业医师的需要，其中包括在学生贷款、新从业时购置医疗设备、最初办公场所初次抵押贷款方面提供帮助。

一年内，RBC在该子客户群体中的市场份额由2%跃升至18%，银行的每客户收入是（行业）平均每客户收入的3.7倍。

此外，RBC金融集团（RBC皇家银行及企业其他部分的统一“品牌伞”）副主席及首席技术官马丁•李伯特说，银行愿意帮助这些年轻的专业人士开始自己的事业，其好处可能是今后客户流失率较低。

“我们可能从一些客户身上没有赚到钱，但是我们认为这是我们的错，而不是客户的问题，”李伯特说，“我们的机会在于发现这些客户可能的需求，这样我们可以提供给他们附加的产品，从而使得我们在某些地方能够得到一些回报。

”尽管许多公司声称他们以客户为中心，但能够做到真正根据客户需求、而不是根据自己需要对市场进行细分的公司屈指可数，RBC就是其中之一。

“在客户关系营销或细分方面，我们可不是仅仅停留在嘴皮上，”RBC金融集团客户与市场战略部门主管保鲁特说，“我们的运营模型就是以客户为中心的。

我们业务的开展也正是基于此做的。

”让公司运转围着客户需求转，最终使RBC市场资本总额由近6年前的180亿美元增长到今天的接近500亿美元。

以下是一些B端客户精细化运营案例：
1. 企业级SaaS平台的用户细分
一家企业级SaaS平台通过对用户行为数据的分析，将用户分为不同的细分群体，例如：新用户、活跃用户、流失用户、高价值用户等。

然后，他们针对每个细分群体制定了不同的营销策略，例如：对新用户提供优惠券、对活跃用户提供更多的功能介绍、对流失用户提供回流优惠等。

这种精细化运营的方法可以提高用户留存率和转化率。

2. 电商平台的个性化推荐
一家B2B电商平台通过对用户购买历史和浏览行为的分析，为每个用户推荐个性化的产品。

例如，如果一个用户经常购买某个品牌的产品，那么电商平台就会向他推荐该品牌的其他产品。

这种个性化推荐可以提高用户购买率和平台的销售额。

3. 企业级服务提供商的客户维护
一家企业级服务提供商通过对客户的反馈和投诉进行分析，
及时解决客户的问题，并提供更好的服务。

例如，如果一个客户反映服务质量不好，那么企业就会派遣专业人员进行调查，并及时解决问题。

这种客户维护可以提高客户满意度和忠诚度。

总之，B端客户精细化运营可以帮助企业更好地了解客户需求，提高客户满意度和忠诚度，从而提高企业的业绩和竞争力。

精益画布案例精益画布是一种用于帮助企业设计、创新和实施新产品或服务的工具。

它包含了9个关键要素，包括客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、合作伙伴和成本结构，通过填写这些要素，企业可以了解市场需求、找到产品或服务的痛点，并提供针对性的解决方案。

下面是一个精益画布的案例，以展示其应用于现实生活中的情况：企业：一家初创公司，致力于开发智能家居设备。

1. 客户细分：家庭用户和中小型企业。

2. 价值主张：通过提供智能化的家居设备，提高居家生活的舒适度和便利性，实现能源的节约和环境的保护。

3. 渠道：通过在线销售渠道和线下合作伙伴销售，如家电商店和物流公司。

4. 客户关系：建立在线社区和客户服务中心，与客户进行互动和提供技术支持。

5. 收入流：产品销售和售后服务。

6. 关键资源：技术团队、生产设备和供应链。

7. 关键活动：产品研发、生产和市场推广。

8. 合作伙伴：硬件供应商、物流公司和线下经销商。

9. 成本结构：研发、生产、营销和售后服务的成本。

通过填写精益画布，这家初创公司可以明确自己的目标市场和客户需求，并设计出符合其需求的智能家居解决方案。

在市场推广的过程中，这家公司可以与合作伙伴密切合作，利用合作伙伴的资源和渠道来提高销售和服务的效果。

在精益画布中，企业还可以进一步分析和优化各个要素，以确定市场定位、产品定价等策略。

例如，在这个案例中，企业可以进一步细化客户细分，了解家庭用户和中小型企业的具体需求，并针对不同用户群体提供不同的解决方案。

同时，企业可以通过与合作伙伴的协作，优化生产和物流流程，降低成本，提高利润。

总而言之，精益画布是一个有助于企业快速了解市场需求、设计创新产品和服务，并优化业务模式的工具。

通过填写和分析精益画布，企业可以更好地把握市场机会，提高竞争力，并实现可持续发展。

blm模型实际应用案例一、客户选择／价值主张：业务设计将“客户选择”和“价值主张”作为两个要素，在BLM源头的亚德里安模型里实际上是“客户选择”（Customer Selection）一个项目，我觉得更有道理。

“客户选择”是指我选择服务什么客户，“价值主张”是指客户为什么选我；从商业角度来说，这二者是相辅相成的：某些客户认为我有价值，我却并不认为它有价值；我很喜欢某些客户，那些客户却不一定喜欢我。

常用如下案例：美孚石油对汽油购买者的细分——对于高度同质化的产品，汽油，如何进行客户细分，从而选取目标客户细分市场。

旺旺大礼包业务——针对特殊人群和特殊需求，将不同种类的传统产品打包，针对特定客户细分，形成独立的业务。

宝马汽车：“开宝马、坐奔驰”，价值主张是驾驶的乐趣，高性能汽车，服务于有点儿冒险精神的客户，极端清晰的价值主张。

西南航空公司，来自“蓝海战略”的价值重定位的经典案例。

二、价值获取：这个翻译也很让人费解，要是说是“收入和盈利模式”则很明白了。

为解释这个话题，我常讲的案例是：耗材模式：传统案例是讲“吉列剃须刀”，刀架不赚钱，靠卖刀片赚钱，但是现在用刀片剃须的人越来越少了，我常讲“喷墨打印机”，卖打印机几乎不赚钱，靠墨盒赚钱，这也是为何几家主流喷墨打印机的墨盒互相不通用的原因。

订阅模式：将交易性收入转换成连续性收入称为订阅模式，这种战略催生商业模式创新的经典案例是Netflix早期，利用订阅费无限量模式颠覆竞争对手Blockbuster（事实上，Blockbuster的一大部分来自逾期罚款收入，也是收入模式转移的例子）。

零售行业讲收入模式，我爱讲美国会员制超市COSTCO（包括山姆会员店）案例：“一刀切”控制商品销售毛利，而通过“会员费”获取利润，真正体现了零售业的本质是“服务”。

工业界里，我常讲GE飞机发动机的案例。

今天的SaaS云软件也是软件行业收入模式创新的例子。

三、活动范围“活动范围”同样是个让人不知所云的说法，叫“价值链环节参与”则更清楚明了。