管理学-课件辽宁大学第二篇决策
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管理学2决策
决策的原则是满意原则， 而不是最优原则。
决策普遍存在，渗透于 所有的管理职能中。
决策就是选择 要还是不要！
案例
美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策 购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买 下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战； 另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门 生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了 办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在 1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可 是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设 备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相 装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可 以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个 市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯 定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成 功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多， 而美国则长期处于劣势。
决策与管理
计划
组织
组织的长期目标？
招聘多少人员？
组织的短期目标是什么？
权力如何分配？
采取什么策略来实现组织目标？ 采用何种组织形式？
领导
控制
如何对待积极性不高的员工？ 如何解决出现的纷争？ 如何贯彻某项新措施
组织中哪些活动需要控制？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？
管理就是决策。
德鲁克论决策
《卓有成效的管理者》 （The Effective Executive)，彼得德鲁克， 1966年著，许是祥译， 机械工业出版社，2005 年6月
有效的决策
卓有成效的管理者，做的是有效的决策。 他们的决策，是一系列系统化的程序，有明确的
决策普遍存在，渗透于 所有的管理职能中。
决策就是选择 要还是不要！
案例
美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策 购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买 下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战； 另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门 生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了 办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在 1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可 是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设 备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相 装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可 以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个 市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯 定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成 功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多， 而美国则长期处于劣势。
决策与管理
计划
组织
组织的长期目标？
招聘多少人员？
组织的短期目标是什么？
权力如何分配？
采取什么策略来实现组织目标？ 采用何种组织形式？
领导
控制
如何对待积极性不高的员工？ 如何解决出现的纷争？ 如何贯彻某项新措施
组织中哪些活动需要控制？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？
管理就是决策。
德鲁克论决策
《卓有成效的管理者》 （The Effective Executive)，彼得德鲁克， 1966年著，许是祥译， 机械工业出版社，2005 年6月
有效的决策
卓有成效的管理者，做的是有效的决策。 他们的决策，是一系列系统化的程序，有明确的
管理学决策PPT课件
.
6
决策在管理中的地位
美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获
得者西蒙提出“管理就是决策”。
管理=≠决决策策
请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念
其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿 于管理过程的始终 正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说： 决策是管理的中心，管理就是决策
.
2
经常面对的问题：
公司的高层管理者需要决定分厂设在那里？ 营销经理要做出到底是采用促销方案A还是促销方案B ？ 人事经理和部门经理一起要决定录用三名应聘者中的哪个人？ 一名员工需要决定是自己处理这个问题还是向主管领导汇报？ 电脑出问题了是要对程序进行修改还是要重新安装？ 大三了是要复习考研还是选择就业？ ……
明智之举，还是卤莽行为？
.
3
这些问题有何异同？
同：都需要在变化的环境中做决定 异：同业发展与跨行业进入
个人决策与群体决策 唯一方案与多备选方案
.
4
（一）决策的概念
决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干
个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程
对定义的理解：
决策要有明确的目的； 决策要有若干可行的备选方案； 决策要进行方案的分析评价； 决策的结果是选择一个满意方案； 决策是一个分析判断过程。
.
7
决策的分类
1、战略决策、战术决策和业务决策 战略决策是关于国家或某种组织长远发展的具有
宏观性、全局性和方向性特征的一种决策。 战术决策是指为了实现战略决策目标而制定的组
织活动开展方式和方法上的决策。 业务决策是指为提高日常业务活动的效率而进行
的决策。
.
8
2、个体决策和群体决策
第六章 决策 《管理学》课件PPT
评估 备选 方案
选择 满意 方案
实施 决策 方案
评价 决策 效果
决策的影响因素
环境
过去的决策
影
决策者对风险的态度
响
因
伦理
素
组织文化
时间
6.4 决策的方法
定性决策方法
德尔菲法 头脑风暴法 名义小组法
定量决策方法
确定型决策方法 风险决策法 不确定型决策法
德尔菲法
首先确定预测课题，再请企业外见多识广、 具有专长的专家(10-50)背靠背地对需要预测的问 题提出意见。主持人(或称中间人)将各专家意见 综合整理后又反馈给每位专家，使他们有机会比 较一下他人的不同意见，并发表自己的看法，再 寄给主持人。主持人综合整理后再次反馈结每位 专家。如此重复四五次后，一般可得出一个比较 一致的意见。
总成本： C C f CV Q
总成本 固定成本 可变成本
销售收入：B=PQ 盈亏平衡点的确定：
PQ C f CV Q
B(C) O
BEF
B=PQ
C C f CV Q
CvQ
Cf
Q
风险性决策方法—决策树法
决策树法(Decision tree technique)的基 本原理是以损益期望值为依据，通过计算损益 期望值做出决策。所不同的是决策树法是一种 图解法，能够直接反映决策的过程，对分析比 较复杂的决策问题更有效。
名义小组法
1）针对特定的问题，将对此问题有研究或有经验的人员组成 一个决策小组，并事先向他们提供与决策问题有关的信息资 料；
2）小组成员在各自独立思考的基础上提出决策建议，并将自 己的建议或方案写成文字材料；
3）每个成员在小组会议上宣读自己的建议或方案，直到所有 成员的想法都表达完并被记录下来之前，不进行任何形式的 讨论；
管理学2讲决策PPT课件
November 11
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
《管理学决策》PPT课件_OK
9
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
《管理学》课件(辽宁大学)第二篇_决策
内容
抽象、概括、操作性弱
具体、明确、操作性强
目标
无既定目标
根据总体目标分解形成具体 行动目标
有效期限
多一次性使用，较少重复性 使用
环境因素相同的情况下，可 重复使用
确定性
前提不确定性高，结果的不 确定性也高，风险高。
相对较低
计划的类型
长期计划和短期计划（时间） 业务计划、财务计划、认识计划（职能） 战略计划和战术计划（广度） 具体计划与指导计划（明确性） 程序性计划和非程序性计划（重复） 计划的层次体系
决策的类型
长期决策和短期决策 战略决策、战术决策和业务决策 集体决策和个人决策 ]初始决策与追踪决策 程序化决策和非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
长期决策和短期决策
影响时间分类 长期决策：长期战略决策 短期决策：短期战术决策
战略决策、战术决策和业务决策
行为决策理论 西蒙《管理行为》 “有限理性” 满意原则 影响因素除了经济因素还有其他因素 主要内容
当代决策理论 决策贯穿于整个管理过程
•决策制定过程
诊断 问题 识别 目标 拟订 备选 方案 评估 方案
选择 方案
选择 实施 战略
监督 和 评估
注意问题
决策是一个有一定顺序，条理化的过程， 而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。 在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。 理论上常把决策过程划分为不同的阶段， 但实际工作中决策过程的各个步骤往往是 互相联系、交错重叠的，不能把决策的各 个步骤的工作截然分开。
政
策
组织成员做出决策或处理问题所遵循 的的一般规定 指导决策和行动 有关人员在规定范围内自由的处理问 题
决策管理学PPT课件
详细描述
企业战略决策案例通常包括企业背景、市场 环境、竞争态势等方面的分析，以及企业在 不同阶段所采取的战略决策及其效果评估。 这些案例有助于学生了解企业战略决策的重 要性和复杂性，培养其分析和解决问题的能 力。
个人职业决策案例
总结词
个人职业决策案例关注个人在职业发展过程中的选择和 决策，涉及职业定位、职业规划和职业发展等方面。
• 详细描述：有限理性决策理论由赫伯特·西蒙提出，它认为由于信息处理 能力的限制，决策者只能寻求满意的解决方案，而非最优解。该理论强 调了现实世界中决策者面临的不确定性和复杂性，并提出了简化决策过 程的方法和工具。
• 总结词：有限理性决策理论更符合现实世界的复杂性和不确定性，因此 在现代决策管理中得到了广泛应用。
详细描述
人们在面对复杂问题时，常常会根据以往的经验或先验知识，将问题归类到某个熟悉的类 别中，并认为该类别中的事物具有某种代表性特征。然而，这种判断往往忽略了其他可能 的因素，导致决策失误。
应对策略
在面对问题时，应保持开放心态，充分了解和分析问题的各个方面，避免仅凭代表性特征 做出决策。同时，应注重数据和信息的收集和分析，以便更准确地评估和判断。
方案评估
总结词
评估方案优劣和风险
VS
详细描述
对各个备选方案进行评估，比较优劣和风 险大小，确定最优方案，为最终决策提供 依据。
决策实施
要点一
总结词
实施最优方案并监控效果
要点二
详细描述
根据评估结果，选择最优方案进行实施，并建立监控机制 ，及时调整和优化方案，确保实现预期目标。
04
决策方法
定性决策方法
决策学的发展历程
总结词
决策学的发展阶段
管理学决策(PPT 45页)(1)
若三年后追加投资40万元扩大生产规模。 此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万 元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获 利3万元。
管理学决策(PPT 45页)(1)
• 自然状态与概率见下表：
前三年
销售情况 概 率
好
0.7
不好
0.3
后七年
销售情况 概 率
好
0.85
不好 0.15
好
0.10
不好 0.90
4.5.3 有关活动方案选择的决策方法
• 实质是活动方案经济效果的评价
• 1.确定型方案的选择
a.线性规划：在一些线性等式或不等式
的约束条件下，求解线性
目标函数的最优解。
决策步骤：
①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程；
①图解法（P71）
③找到实现目标的约束条件； ②代数法
④求得最优解。
管理学决策(PPT 45页)(1)
的比值
管理学决策(PPT 45页)(1)
c.四种划分 高
①金牛
②明星 ③问题 （幼童）
业
务 增
10
长%
率
明星 转变 问题放弃
金牛
瘦狗清算
④瘦狗
低 高 相对竞争地位 低
管理学决策(PPT 45页)(1)
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
b.量本利分析法 • 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产
量、成本和利润的关系以及盈亏变化的 规律为决策提供依据的方法。
(P72 例4-2)
管理学决策(PPT 45页)(1)
管理学决策(PPT 45页)(1)
• 自然状态与概率见下表：
前三年
销售情况 概 率
好
0.7
不好
0.3
后七年
销售情况 概 率
好
0.85
不好 0.15
好
0.10
不好 0.90
4.5.3 有关活动方案选择的决策方法
• 实质是活动方案经济效果的评价
• 1.确定型方案的选择
a.线性规划：在一些线性等式或不等式
的约束条件下，求解线性
目标函数的最优解。
决策步骤：
①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程；
①图解法（P71）
③找到实现目标的约束条件； ②代数法
④求得最优解。
管理学决策(PPT 45页)(1)
的比值
管理学决策(PPT 45页)(1)
c.四种划分 高
①金牛
②明星 ③问题 （幼童）
业
务 增
10
长%
率
明星 转变 问题放弃
金牛
瘦狗清算
④瘦狗
低 高 相对竞争地位 低
管理学决策(PPT 45页)(1)
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
b.量本利分析法 • 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产
量、成本和利润的关系以及盈亏变化的 规律为决策提供依据的方法。
(P72 例4-2)
管理学决策(PPT 45页)(1)
管理学--决策 ppt课件
➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决 策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
管理学决策ppt课件
❖ 直觉模型
在某些情况下，依赖于直觉能提高决策水平，可能比 理性分析更有效率。
直觉决策：从经验中提取精华的无意识过程，它并不 一定要脱离理性分析而独立运作。事实上，二者往往 是相辅相成的。
1.战略决策：对组织最重要，直接关系到组织长远利益的
重大决策。如组织目标、方针的确定、组织结构调整、产 品更新换代等
2.战术决策：是战略决策贯彻执行过程中的具体决策，如
生产计划和销售计划的制订、设备更新、资金筹措等
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问
题所作的决策，如工作任务的日常分配和检查，库存的控 制及材料的采购等
决策过程模型——最优化决策过程
❖ 最优化决策过程
从众多列出的并评估过的备选方案中，选择最 佳方案。其假设与理性概念的基本假设相同。 （理性指的是偏好稳定且作出价值最大的选择）
最优化模型的假设： 目标取向单一 所有选项已知 偏好明确、稳定 最终选择效果最佳
决策过程模型——满意解决模型
❖ 满意解决模型
决策者可采取的策略，是人们可以控制的因素，表示
为
A={A1, A2, …Am}
2. 自然状态
非人为状态的变化和存在，是人们不可控制的因素，
表示为
Sj(j=1，2，…n)
3. 损益值（决策后果）
表示采取方案Ai后在状态Sj下带来的损失或收益，是 度量决策效果的尺度。用函数表示为
R = R( Ai , Sj) = Rij
❖ 隐含偏爱模型
与满意解决模型一样，也认为个体是通过简化过程而解
决复杂问题，但其简化意味着先不进行“备选方案的评估” 这一步骤，直到个体找到一个隐含偏爱的备选方案后再评估。
问题
隐含偏爱方案的选择 确定选择性候选方案
在某些情况下，依赖于直觉能提高决策水平，可能比 理性分析更有效率。
直觉决策：从经验中提取精华的无意识过程，它并不 一定要脱离理性分析而独立运作。事实上，二者往往 是相辅相成的。
1.战略决策：对组织最重要，直接关系到组织长远利益的
重大决策。如组织目标、方针的确定、组织结构调整、产 品更新换代等
2.战术决策：是战略决策贯彻执行过程中的具体决策，如
生产计划和销售计划的制订、设备更新、资金筹措等
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问
题所作的决策，如工作任务的日常分配和检查，库存的控 制及材料的采购等
决策过程模型——最优化决策过程
❖ 最优化决策过程
从众多列出的并评估过的备选方案中，选择最 佳方案。其假设与理性概念的基本假设相同。 （理性指的是偏好稳定且作出价值最大的选择）
最优化模型的假设： 目标取向单一 所有选项已知 偏好明确、稳定 最终选择效果最佳
决策过程模型——满意解决模型
❖ 满意解决模型
决策者可采取的策略，是人们可以控制的因素，表示
为
A={A1, A2, …Am}
2. 自然状态
非人为状态的变化和存在，是人们不可控制的因素，
表示为
Sj(j=1，2，…n)
3. 损益值（决策后果）
表示采取方案Ai后在状态Sj下带来的损失或收益，是 度量决策效果的尺度。用函数表示为
R = R( Ai , Sj) = Rij
❖ 隐含偏爱模型
与满意解决模型一样，也认为个体是通过简化过程而解
决复杂问题，但其简化意味着先不进行“备选方案的评估” 这一步骤，直到个体找到一个隐含偏爱的备选方案后再评估。
问题
隐含偏爱方案的选择 确定选择性候选方案
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S----Strengths W---Weaknesses O----Opportunities T----Threats
环境的机会
扭转型战略
内部劣势
防御型战略
增长型战略
内部优势
多种经营战略
环境的威胁
政策指导矩阵
相对竞争能力 取决于市场地 位、生产能力、 产品研究和开发
强、中、弱
市场前景 取决于赢利能 力、市场增长率、 市场法规等
决策：从众多方案中选择一种最佳方案，是一 个过程，不是简单的选择．是管理者识别并解 决问题和利用机会的过程
决策的特征： １、决策的主体是管理者 ２、本质是一个过程 ３、决策目的是解决问题或利 用机会
决策的原则、依据
最满意原则，不是最 适量的信息是决策的
优原则
依据
决策的类型
长期决策和短期决策 战略决策、战术决策和业务决策 集体决策和个人决策 ]初始决策与追踪决策 程序化决策和非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
确定型决策方法
线形规划法 线形等式或不等式
约束下，求解目标函 数的最值
步骤：变量 方程
决策的方法
有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法
有关活动方向的决策方 法
经营单位组合分析法 波士顿咨询公司
假设前提：企业的目标是追求增长和利润
基本思想：大部分企业经营有两项以上的 业务，这些业务的经营方向应该立足于企 业全局角度加以确定。使各项业务能够在 现金需要和来源方面形成相互补充、相互 促进的良性循环局面
考虑因素
相对竞争地位
市场占有率
市场最大的竞争对 手市场占有率
业务增长率
最近两年平均销售 增长率
体现：企业获取现金 体现：决定投资机会的
的能力和速度
大小
高
明
业
星
务
增
长
金
率
牛
低
高 低
幼 童
瘦 狗
相对竞争地位
SWOT分析法
前提：决策者要想成功的制定出指导生存和 发展的战略，必须在组织目标、外部环境 和内部条件之间取得动态平衡。
构
和
特
殊
利
竞 争 对
手
顾 客
供 应 商
具 体 包 括
：
随织特 条而殊 件言环 的是境 改不对 变同每 而的一 改，个 变并组
接是 有与 关实 的现 环组 境织 因目 素标
直
五种力量模型
第七章 决策理论
决策概述 决策类型 决策理论 决策制定过程 决策的方法
范例：西南航空公司
•决策的定义、原则与依据
自 然 环 境
技 术 环 境
经 济 环
境
社 会 和
文 化
政 治 和
法 律
具 体 包 括 ：
环环
境境
都境组 有，织 影对活 响所动
有所 相处 关的 组大 织环
自
然
政 治 法
环 境
供应商
技
律
术
顾客 组织政府 团体 环
境
社 竞争对手 经
会
济
文
环
化
境
政治和法律环境：泛指一个国家的社会制度，政策，政 府的方针以及国家指定的有关的法令、法规等
强、中、弱
提
强
经 营
1
优 先
优
供
4先
7资
金
单
位 竞
中
争
随市
2 提高
5
场发 展
8
放缓 弃慢
能
力
弱
发展或
3 淘汰
6
放 弃
9
放 弃
强
中
弱
市场前景
有关活动方案的决策方法
确定型决策方法：线形规划；量本利分析 法
风险型决策方法：决策树法 不确定型决策方法：小中取大；大中取大；
最小最大后悔植法；折中法
管理学-课件辽宁大学第二篇决策
单击此处输入你的副标题，文字 是您思想的提炼，为了最终演示 发布的良好效果，请尽量言简意 赅的阐述观点。
第二篇 决策
管理就是决策
－－西蒙
内容：
环境研究
决策理论
计划的编制与执行
第六章 环境研究
引例子：小饭馆
与环境发生多种交换关系
组织环境研究的必要性 组织环境的构成
长期决策和短期决策
影响时间分类 长期决策：长期战略决策 短期决策：短期战术决策
战略决策、战术决策和业务决策
战略决策：长期性和根本性 战术决策：管理决策，战略决策执行过程
中的具体决策 业务决策：执行性决策，效率
按决策主体分类 －集体决策个人决策
集体决策：决策质量 个人决策：决策质量 高；可接收程度高； 低；可接收程度低； 时效低；经济性低； 时效高；经济性高 决策效果受群体大小， 成员从众现象的影响， 很多是形式上是群体 决策，实际是个体决 策。
当代决策理论 决策贯穿于整个管理过程
•决策制定过程
诊断 问题
识别 目标
拟订 备选 方案
评估 方案
选择 方案
选择 实施 战略
监督 和 评估
注意问题
决策是一个有一定顺序，条理化的过程， 而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。 在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。 理论上常把决策过程划分为不同的阶段， 但实际工作中决策过程的各个步骤往往是 互相联系、交错重叠的，不能把决策的各 个步骤的工作截然分开。
确定型决策：每个方案只有一个唯一的确 定的结果
风险型决策：自然状态及发生概率 不确定型决策：不知道自然状态或不知道
发生概率决策的理论Fra bibliotek古典理论 20世纪50年代前 “经济人”假设基础上提出，决策的目
的是为组织获取最大的经济利益 影响因素是经济因素 主要内容：“完全理性”
行为决策理论 西蒙《管理行为》 “有限理性” 满意原则 影响因素除了经济因素还有其他因素 主要内容
初始决策与追踪决策
初始决策：零起点 追踪决策：非零起点
程序化决策和非程序化决策
程序化决策：重复出 非程序化决策：偶尔
现的、日常的例行问 发生，非常规的问题。
题。
－没有准备好的解决
－依赖与原来的解决 方案
方案或系统化的程序、 例如：兼并企业，新
规章制度
产品的营销
例如：请假制度
确定型决策、风险型决策与 不确定型决策
社会的文化环境：包括一个国家或地区的人口数量及增 长趋势，居民文化水平以及宗教信仰、风俗习惯、价值 观等
经济环境：宏观和微观 宏观经济环境：国民经济发展水平和速度
微观经济环境：直接决定企业目前及未来的市场规模
技术环境：对组织活动和成果，组织管理 自然环境：“地利”
特殊环境因素
益 团 体
政 府 机
组织环境研究的必要性
组织环境是组织生存和发展的土壤
提供必要的条件 制约组织活动
环境是不断变化的 给组织活动带来的影响
提供新机会 利用机会 形成不利威胁 有效避开威胁
组织环境的构成
环境定义
对组织绩效起着影响 （现在和潜在）的外 部力量和因素
组织环境的构成 一般环境因素
特殊环境因素
一般环境
环境的机会
扭转型战略
内部劣势
防御型战略
增长型战略
内部优势
多种经营战略
环境的威胁
政策指导矩阵
相对竞争能力 取决于市场地 位、生产能力、 产品研究和开发
强、中、弱
市场前景 取决于赢利能 力、市场增长率、 市场法规等
决策：从众多方案中选择一种最佳方案，是一 个过程，不是简单的选择．是管理者识别并解 决问题和利用机会的过程
决策的特征： １、决策的主体是管理者 ２、本质是一个过程 ３、决策目的是解决问题或利 用机会
决策的原则、依据
最满意原则，不是最 适量的信息是决策的
优原则
依据
决策的类型
长期决策和短期决策 战略决策、战术决策和业务决策 集体决策和个人决策 ]初始决策与追踪决策 程序化决策和非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
确定型决策方法
线形规划法 线形等式或不等式
约束下，求解目标函 数的最值
步骤：变量 方程
决策的方法
有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法
有关活动方向的决策方 法
经营单位组合分析法 波士顿咨询公司
假设前提：企业的目标是追求增长和利润
基本思想：大部分企业经营有两项以上的 业务，这些业务的经营方向应该立足于企 业全局角度加以确定。使各项业务能够在 现金需要和来源方面形成相互补充、相互 促进的良性循环局面
考虑因素
相对竞争地位
市场占有率
市场最大的竞争对 手市场占有率
业务增长率
最近两年平均销售 增长率
体现：企业获取现金 体现：决定投资机会的
的能力和速度
大小
高
明
业
星
务
增
长
金
率
牛
低
高 低
幼 童
瘦 狗
相对竞争地位
SWOT分析法
前提：决策者要想成功的制定出指导生存和 发展的战略，必须在组织目标、外部环境 和内部条件之间取得动态平衡。
构
和
特
殊
利
竞 争 对
手
顾 客
供 应 商
具 体 包 括
：
随织特 条而殊 件言环 的是境 改不对 变同每 而的一 改，个 变并组
接是 有与 关实 的现 环组 境织 因目 素标
直
五种力量模型
第七章 决策理论
决策概述 决策类型 决策理论 决策制定过程 决策的方法
范例：西南航空公司
•决策的定义、原则与依据
自 然 环 境
技 术 环 境
经 济 环
境
社 会 和
文 化
政 治 和
法 律
具 体 包 括 ：
环环
境境
都境组 有，织 影对活 响所动
有所 相处 关的 组大 织环
自
然
政 治 法
环 境
供应商
技
律
术
顾客 组织政府 团体 环
境
社 竞争对手 经
会
济
文
环
化
境
政治和法律环境：泛指一个国家的社会制度，政策，政 府的方针以及国家指定的有关的法令、法规等
强、中、弱
提
强
经 营
1
优 先
优
供
4先
7资
金
单
位 竞
中
争
随市
2 提高
5
场发 展
8
放缓 弃慢
能
力
弱
发展或
3 淘汰
6
放 弃
9
放 弃
强
中
弱
市场前景
有关活动方案的决策方法
确定型决策方法：线形规划；量本利分析 法
风险型决策方法：决策树法 不确定型决策方法：小中取大；大中取大；
最小最大后悔植法；折中法
管理学-课件辽宁大学第二篇决策
单击此处输入你的副标题，文字 是您思想的提炼，为了最终演示 发布的良好效果，请尽量言简意 赅的阐述观点。
第二篇 决策
管理就是决策
－－西蒙
内容：
环境研究
决策理论
计划的编制与执行
第六章 环境研究
引例子：小饭馆
与环境发生多种交换关系
组织环境研究的必要性 组织环境的构成
长期决策和短期决策
影响时间分类 长期决策：长期战略决策 短期决策：短期战术决策
战略决策、战术决策和业务决策
战略决策：长期性和根本性 战术决策：管理决策，战略决策执行过程
中的具体决策 业务决策：执行性决策，效率
按决策主体分类 －集体决策个人决策
集体决策：决策质量 个人决策：决策质量 高；可接收程度高； 低；可接收程度低； 时效低；经济性低； 时效高；经济性高 决策效果受群体大小， 成员从众现象的影响， 很多是形式上是群体 决策，实际是个体决 策。
当代决策理论 决策贯穿于整个管理过程
•决策制定过程
诊断 问题
识别 目标
拟订 备选 方案
评估 方案
选择 方案
选择 实施 战略
监督 和 评估
注意问题
决策是一个有一定顺序，条理化的过程， 而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。 在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。 理论上常把决策过程划分为不同的阶段， 但实际工作中决策过程的各个步骤往往是 互相联系、交错重叠的，不能把决策的各 个步骤的工作截然分开。
确定型决策：每个方案只有一个唯一的确 定的结果
风险型决策：自然状态及发生概率 不确定型决策：不知道自然状态或不知道
发生概率决策的理论Fra bibliotek古典理论 20世纪50年代前 “经济人”假设基础上提出，决策的目
的是为组织获取最大的经济利益 影响因素是经济因素 主要内容：“完全理性”
行为决策理论 西蒙《管理行为》 “有限理性” 满意原则 影响因素除了经济因素还有其他因素 主要内容
初始决策与追踪决策
初始决策：零起点 追踪决策：非零起点
程序化决策和非程序化决策
程序化决策：重复出 非程序化决策：偶尔
现的、日常的例行问 发生，非常规的问题。
题。
－没有准备好的解决
－依赖与原来的解决 方案
方案或系统化的程序、 例如：兼并企业，新
规章制度
产品的营销
例如：请假制度
确定型决策、风险型决策与 不确定型决策
社会的文化环境：包括一个国家或地区的人口数量及增 长趋势，居民文化水平以及宗教信仰、风俗习惯、价值 观等
经济环境：宏观和微观 宏观经济环境：国民经济发展水平和速度
微观经济环境：直接决定企业目前及未来的市场规模
技术环境：对组织活动和成果，组织管理 自然环境：“地利”
特殊环境因素
益 团 体
政 府 机
组织环境研究的必要性
组织环境是组织生存和发展的土壤
提供必要的条件 制约组织活动
环境是不断变化的 给组织活动带来的影响
提供新机会 利用机会 形成不利威胁 有效避开威胁
组织环境的构成
环境定义
对组织绩效起着影响 （现在和潜在）的外 部力量和因素
组织环境的构成 一般环境因素
特殊环境因素
一般环境