福临汽车案例分析

案例分析1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则：(1)限制因素原理（木桶原理）福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。

(2)许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。

福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能，年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。

显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。

(3)灵活性原则计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。

(4)导向变化原则导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。

本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。

做计划时应注意：在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。

2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。

艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。

福临公司案例分析1．福临公司之所以一开始同意将人事权下放给各车间主任，是因为当时该公司处于创业初期，公司规模较小，业务相对简单，公司像是一个大家庭，而且市场环境对公司来说相对比较有利。

当然的，当时公司对人力资源工作的重要性认识不足，没有着眼于未来的长远发展：其一，福临公司正是创业初期，员工数量较少，组织结构简明，管理简单，暂无单独设立人力资源部的现实必要性，领导人也不重视；其二，福临公司为私人合资股份制企业，三位股东所拥有的股份大致相当且各司其职，但对人力资源管理的知识都相当匮乏，没有意识到人力资源管理工作的重要性；而且老乔并未将全部精力放在放在公司发展的全局和战略上，因此公司同意将权力下放至各车间主任和科室。

这套管理模式在认识到当时公司的现状的同时利用了公司内部依靠彼此间关系而建立起来的纽带在公司发展的初期所发挥的作用，大家关系和睦，彼此团结，因此利于公司的建设，给公司带来了良好的收益。

也因为在公司创业初期，组织结构简单、雇员数量较少，公司对雇员的招聘、培训、考核、奖惩等人力资源的工作较为简单，由其直属上级（车间主任）直接统管简便易行，若专门设立人力资源部门反而会成为企业的成本负担。

所以，福临公司的这套人事管理模式还是是较为有效的。

2．不恰当。

（1）“大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是自己说了算。

”就会导致各车间、科室各自为政，彼此规矩、标准不一，容易造成人事制度的混乱。

（2）管人事职能的办公室设在生产厂长之下，而且只有主任一名、秘书一名。

这样的主任根本没有实权，这就起不到管理人事的职能，办公室也就形同虚设。

（3）让工商管理专业毕业的成本会计师担任人事办公室主任，不是明智的人事安排，这位主任上任后，过分集权，车间主任没有话语权，员工的生产积极性下降，只是工厂生产效率下降。

（4）人事办公室与生产车间矛盾冲突严重，严重影响办事效率和生产效率。

案例分析---福临汽车配件股份有限公司的人事纠纷福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。

乔国栋本来在北万一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。

干了近10代年觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己于。

于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。

老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管公关，干供销，生意红火，很快发展起来了。

三年多过后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼人伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的40％，30％和30％。

乔国栋是董事长兼总经理。

但干营销是他的拿手戏，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。

事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。

老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。

好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。

从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下的人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都由他们自己说了算，公司领导基本不过问。

经过七年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。

乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。

班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。

但这办公室该设在哪一级，班子意见光是不一致的。

争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。

案例讨论题：福临汽车配件股份有限公司福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类的产品，为华南的汽车制造与修理服务。

乔国栋今年30岁，他本来在一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司，仍搞销售工作。

干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户网络，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。

于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。

老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管公关，干供销，生意红火，很快发展起来了。

三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起来这家福临汽车配件股份有限公司，乔国栋、傅立朝、关迪琼各占股本的40%、30%、30%。

乔国栋是董事长兼总经理。

但他干营销是他的拿手，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己招来的。

事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考近来的。

乔国栋并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上。

好在当时公司规模不大，市场也有力，这样下来，效益相当不错。

从一开始，公司规模扩大到340人，业务也复杂起来。

乔国栋发现当初那几年全公司一团和气的气氛消退了，员工士气在不断下降，班子开会一研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。

但这办公室设在哪一级，班子意见先是不一致的。

争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产办公室进门左边一间小房间内。

该办公室有主任一名，并配备一名秘书。

公司财务科有位成本会计师，叫郭文。

他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经过他的父亲、乔的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。

企业经济管理作业之福特汽车公司案例分析福特汽车公司案例分析福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利〃福特所创立，在1903年公司化。

在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。

这三家公司统治着美国汽车市场。

福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。

福特福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利〃福特所创立，在1903年公司化。

在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。

这三家公司统治着美国汽车市场。

福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。

福特汽车在美国汽车市场连续75年保持销售量第二名，仅次于通用汽车，2007年才因油价高涨大型SUV休旅车与卡车销量减少，被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。

公司创始人亨利〃福特(HenryFord，1863—1947)是福特汽车的创始人，世界著名的“汽车大王”。

现在，福特汽车公司依然是世界最大的汽车企业和全球财富500强企业之一，该公司推出的“T型车”和第一条流水线带来了世界汽车工业的革命。

其中，“T型车”1500万辆产量的世界纪录至今无人打破，福特也因此被誉为“给世界装上车轮子”的人。

半个世纪之后的1999年，美国《财富》杂志将亨利〃福特评为“20世纪最伟大的企业家”，以表彰他为人类工业发展所做出的贡献。

成功学大师戴尔〃卡耐基(DaleCamegie，1888—1955)与拿破仑〃希尔(NapoleonHm，1883一1969)毫不吝惜地将他推崇为人类历史上最杰出的企业家。

公司历史1896年6月4日，亨利〃福特将他的第一部汽车——一部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车开上了底特律大街。

福特汽车“爱迪塞尔”失败案例及失败原因分析一、“爱迪塞尔”失败的案例“爱迪赛尔”是福特汽车公司生产的中档车，1957年9月引入市场。

通常美国汽车制造商都是在10月份才推出下一年度将上市的新车，福特公司提前一个月推出“爱迪赛尔”，目的在于抢先引起顾客的关注，免得其在10月份的众多新车中挑花了眼。

福特汽车公司为“爱迪赛尔”制定了一个目标：在1958年，“爱迪赛尔”应当达到3.3—3.5%的汽车市场占有率，即如果美国市场上售出600万辆汽车／年，则“爱迪赛苎”应售出20万辆左右。

但是，公司主管们认为这个估计还太保守：肯定可以大大超过20万辆，这是因为福持汽车公司对“爱迪赛尔”的问世已经进行了长达十年的准备和研究。

1、构思福特汽车公司推出“爱迪赛尔”这种中档车的经营构思应当是合理的，多年来，美国已经形成一股中档车的消费潮流，到五十年代中期，市场份额已经达到三分之一。

经济指标预示：在六十年代，低档车需求量将下降，中档车需求量将上升，外部经济环境对“爱迪赛尔”这样的中型车有利。

福特汽车公司在中档车领域中一直偏弱，通用汽车公司有三种品牌的中档车，克莱斯勒汽车公司有两种中档车，福特仅有一种且产量十分有限。

研究表明，每年五分之一拥有旧低档车的人将会换成中档车，其中，87%的“雪弗莱”车主将换通用的三种型号之一；福特车中只有26％的仍选福特的中档车(唯一型号)，故福特公司的经理们认为必须引入“爱迪赛尔”。

2、市场调查市场调查整整持续了十年，调查者认为应当生产一种蓬勃向上。

充满活力的新型车，其目标顾客是年轻的经理或白领职员。

对新车进行的广告和促销活动应集中于这一主题――这种车显示了车主高尚的社会地位。

这种车还应当有一个好的名字。

收集了近2000个名字，在各地城市的街头向行人征求意见。

最后，选定老福特独生子的名字――“爱迪赛尔”。

3、设计从1954年开始进行设计，企图找到一种与众不同，而又十分美观的造型。

设计者们对现有汽车作了广泛的研究，甚至到十层楼顶观察汽车顶部的特征。

案例案例 1 汇丽集团与人力资源开发1994 年，汇丽集团公司有1500多名员工，下设10个分厂，1个研究所，14个中外合资公司，2个运输公司，3 个专业工程公司以及在全国各地的180 家直属经销公司，年总产值7 亿元，其中，工业产品销售收入达5.76亿，利税总额为1.4亿，固定资产总值为1.1亿。

汇丽集团公司已进入中国500家最大工业企业和中国500家最佳经济效益工业企业的行列，并被上海市定为高新技术企业和上海95家现代企业制度试点单位之一。

早在1984年，公司领导就意识到企业的竞争归根结底是人的竞争，人是企业发展之源泉。

公司领导认为：“引进的10人中，只要有一人可派用场，还是值得的。

”自1983年公司引进第一个大学生后，公司就体会到人才的作用。

从1984年开始，公司每年均要引进大批高层次的人力资源——人才，且每年均在递增。

到1994 年为止，共引进专业技术人员200多名，科技人员的比例从原来的0.3%跃升到20%。

与此同时，企业的产值和利润与引进的人力资源成正比例递增。

公司领导坚信，要事业，先要家，安居乐业。

高层次的人力资源被吸引到企业后，公司在生活上给他们更多的关怀。

对引进人员进入企业后的一系列事务。

如户口、粮油关系、子女转学、爱人工作的安排，企业负责“一揽子”解决。

特别是，在住房非常困难的情况下，企业挤出资金，专门建造小楼，花高价买商品房给引进人员和科技人员特殊优待。

1994年企业又以优惠的房价引进了一位博士。

在短短的几年中，公司共为工程技术人员解决了70套住房。

公司不但为科技人员解决生活上的困难，而且在工作上给予支持。

公司千方百计为科技人员提供科研条件，鼓励他们大胆进行科研活动。

公司领导还定期召开座谈会，倾听技术人员对公司的意见，给具有高、中级职称的人员分别予以享受部、科级待遇，每年评选最佳科技人员，对有特殊贡献的人员给予重奖。

公司规定，科技人员开发出新产品，享受三年内不少于销售额0.5%的奖励。

福临汽车配件有限责任公司福临汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。

乔国栋今年53岁，他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司，仍搞销售工作。

干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。

于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10个人的福临汽配站。

老傅懂技术，有手艺，乔自己管公关，干供销，生意红火，很快发展了起来。

三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起来这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的百分之40、30和30。

乔国栋是董事长兼总经理。

但他干营销是他的拿手，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。

事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。

老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。

好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。

从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们自己说了算，公司领导基本不过问。

七年发展，公司规模扩大到340来人，业务也复杂起来。

乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气不断下降。

班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能办公室了。

但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致的。

争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。