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管理学作业3 浅谈联想集团的战略组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。
所以，战略与战略管理非常重要。
战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。
下面就谈一谈联想集团所用的战略。
1、增长战略之多元化战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。
而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。
实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。
应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。
影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。
此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。
2、更新战略之紧缩战略当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。
紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。
2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。
应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。
这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。
影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。
3、国际化战略由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。
在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。
成功的三个要素毅力智慧机遇成功的三个要素：毅力、智慧、机遇成功对每个人而言都是一种梦想，然而，要实现这个梦想并不容易。
成就和成功的道路上充满了各种挫折和困难，需要具备一定的要素才能取得突破。
本文将聚焦于成功的三个关键要素：毅力、智慧和机遇，并探讨它们在成功过程中的作用和重要性。
第一要素：毅力毅力被誉为成功的第一要素，它是一种坚定不移、不屈不挠的精神力量。
在面临困难和挑战时，只有拥有坚韧不拔的毅力才能激励我们继续前行。
成功的道路上往往充满了失败和挫折，但毅力使我们有能力迎难而上，坚持不懈地追求目标。
无论是在个人生活还是职业发展中，毅力都是取得成功的重要品质。
毅力的重要性不仅体现在克服挑战和困难方面，它还体现在长期目标的追求上。
成功往往需要长时间的积累和耐心的等待。
有时候，我们可能会遇到一些困境和瓶颈，但只要我们具备毅力，始终保持对成功的追求，最终我们将会克服困难，达到目标。
第二要素：智慧智慧是通往成功的重要因素之一。
它涵盖了知识、见识以及对问题的理解和解决能力。
智慧不仅可以帮助我们做出正确的选择，还能指导我们在困难和压力面前保持冷静和理智。
智慧有助于我们分析问题，制定正确的策略，并在复杂的环境中做出明智的决策。
在现代社会中，知识是智慧的基石。
持续学习和不断提升自己的知识储备是成功的关键之一。
通过学习，我们可以获取新知识、技能和经验，这些都是增加我们的智慧和解决问题能力的重要资产。
智慧是一种积累和提升的过程，只有经过反复思考和实践，才能获得更高层次的智慧。
第三要素：机遇在成功的过程中，机遇是一个至关重要的要素。
机遇可以理解为合适的时间、地点和环境，它为我们提供了实现目标的可能性。
然而，机遇并非凭空出现，而是需要我们敏锐地捕捉和把握。
只有具备洞察力和敏感性，我们才能在面对机遇时抓住机会。
汤姆·彼得斯曾说过：“成功是机遇和准备的结合。
”这句话表达了机遇与我们的准备之间的密切关系。
成功的机遇可能会出现在各种形式中，如社交机遇、职业机遇等。
柳传志：解读联想的管理三要素8月15日，由江苏省委组织部牵头主办的2009江苏企业家统筹共建推动科学发展高层峰会在江阴隆重举行。
国家统计局总经济师姚景源、中国最具影响力的企业家代表柳传志、王石以及最有价值的职业经理人唐骏先生会同省内大型国企领导人、百强民企领导人出席峰会并发表演讲。
以下为柳传志演讲全文。
柳传志：各位领导、各位朋友，我今天想跟大家交流的题目是企业如何应对危机。
作为一个普通人来说，一场大的流感来了，对一个人也是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有，因此如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话，当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。
今天举的例子是我们联想的例子，所以就把联想的情况简单介绍一下。
联想集团是在1984年的时候，是由我和另外十个人员在传达室里办的，然后在经过了二十多年的努力，联想现在在去年有一千多亿的营业额，有三万多人，六百多亿的总资产。
刚才王石先生讲的时候，他是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做那么大，刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。
一个企业怎么才算健康呢，一个企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，我们任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有他自己的行业规律，比如我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产制造销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。
另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体制，另外有一套我们自己的说法，我们叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍，我下面讲这个之间的关系。
首先一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真的有清醒的了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。
编者按：3月25日，联想召开了新财年的誓师大会。
上个季度，联想的业绩增长速度远远高过全球平均增长，且税前利润同比增长了148％，这优异的业绩让老帅柳传志很兴奋。
柳传志认为，兴奋的不是盈利本身，而是均衡。
据柳传志透露，上个季度，在中国市场疲软的情况下，联想的业绩能够增长关键在于联想在全球市场上的强劲，这说明联想已能够抵挡国内市场的突变，达到“均衡”了。
柳传志表示，“建班子，定好战略，带好队伍”这管理三要素是联想的制胜法宝，这“三要素”要掌握好了，百战百胜。
以下是柳传志演讲全文：最近两年来，每一次开董事会的时候，每一次对外宣布业绩的时候，都有让我特别兴奋的亮点。
上个季度让我最兴奋的亮点是什么呢?在上个季度，联想的增长速度远远高过了全球平均的增长，全球平均的增长我记得是3％，联想增长是21％。
上个季度，我们的税前利润同比增长了148％。
但什么是最突出的亮点呢?是均衡。
我们产品的均衡，业务模式的均衡，特别是地域的均衡。
这是什么意思呢?就是说两年多以前，我们业务主要的重心是在中国，特别是利润，几乎全在中国。
在上次金融危机爆发的时候，我们前一年的利润是4.8亿美元，两个季度一下子就掉了两个多亿美元，其中一个重要的原因就是在那个季度，中国的市场突然疲软，这就会使得我们受到毁灭式的打击。
而刚刚过去的上个季度呢?同样出现了类似的现象，中国的市场相对疲软，我们的业务，我们的利润、营业额却全面增加，这要归因于不仅是我们中国团队做得特别出色，而且我们在全球市场，在成熟地区，新兴市场都做得特别的出色。
销量、营业额、市场份额都远远地超过了对手，这还不算，各个地区都有盈利，特别是美国地区，盈利的增长有非常大幅度的超越，这让我非常感到兴奋。
当然，兴奋的不是盈利本身，而是均衡，不是均衡这个现象，更重要的是均衡的原因，为什么会均衡?这是因为我们苦苦地、坚持地、坚定地执行了正确的战略，这个战略是谁制定的呢?就是像刚才元庆、Rory他们讲的，是一个坚强的领导集体共同制定的。
成功的要素三要素成功的路径四通八达，了解成功的要素三要素是通往成功的捷径。
以下是店铺分享的成功的要素三要素，一起来和小编看看吧。
成功的要素三要素篇(一)第一、目标。
你永远不可能强按着一头不想喝水的牛去喝水，同样，你也不可能在你自己不喜欢的领域，取得此生你所能取得的最大成就。
目标是欲望的表达，“要什么”从来就比“怎样做”更为重要。
但是目标不是欲望，目标更加具体，也往往给自己设定了时限。
它既有欲望的感情、牵动因素，同时也有自己做主、不让自己从散漫中游移的因素。
第二、胸怀。
所谓胸怀，就是一股用天下之材、尽天下之利的气度，当然，还包括相当程度的包容———对异己的包容，对陌生的包容，对不如自己者的包容。
只有这样，你才会形成一种从广大处觅人生的态度，把生命的境界做大，把事业做大。
第三、勇气。
冒险的勇气、行动的勇气。
人的自由在于人的主动性，人的主动性在于向多种可能性敞开。
假如你不尝试什么，你就不会真正知道自己是什么，也不会知道自己到底要什么。
所以有这样一句名言倒是很值得一记：举枪———射击———瞄准。
毋惮初难，毋恃久安，先做了再说。
一切生机全从行动中来，从动态发展中来。
人常常抱怨自己缺少机会，记住，运动乃机会之母。
成功的要素三要素篇(二)：成功的理由1、"每天早上游泳(输入正面潜意识)是他成为亿万富豪的关键。
"在游泳过程中，输入正面潜意识，使其每天都保持巅峰状态。
2、最重要的是要养成习惯，立即行动。
感动之后是行动。
一点总比没有好，早做总比晚做好。
3、要养成运动的习惯，要养成早起的习惯。
运动能激发无限的魅力，会使一个人感觉起来非常自信。
所以我要自己保持持续的运动状态。
让自己一早起来就很巅峰的状态。
很多情况是越文明，生活越糜烂。
而你看王永庆，台湾的经营之神，虽然年龄高达86岁，但还是每天5点半起床，跑5000公尺，多年来一直坚持。
朝气——POWER。
能量就是魅力，气宇非凡。
早起，不要为自己找理由，什么我没休息够，我昨天好累啊，等等。
![[原创]管理学作业-联想学习型组织1](https://uimg.taocdn.com/b45e7e97e43a580216fc700abb68a98271feac0b.webp)
00联想学习型组织00一、联想集团：14年健康成长联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。
1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。
1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，是国家电子工业部重点支持的六大集团之一，是1997年国家120家试点的大型企业集团之一。
诞生14年以来，联想集团一直以稳健的速度成长（见附图）。
目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。
0二、极富特色的组织学习活动00联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
经过深入了解和认真分析，笔者认为，联想集团存在以下几种组织学习方式：1、从合作中学习早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。
因此，我们有理由说：联想是一个非常善于从合作中学习的公司。
首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。
其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺：“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。
管理三要素——联想集团总裁柳传志访谈一、搭班子柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知，但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前，并不是谁都仔细考虑过。
在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。
这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。
做过企业的人对此的思考决不会如此简单，一个成功企业的诞生也决不会这样简单。
企业的成功是偶然的，成功企业不可能像推公式一样推导出来，也决不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。
“搭班子”在“定战略”之前，先要有一批志同道合，有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。
可以说，没有柳传志、李勤，就没有联想，也就不可能有联想今天这样的战略和目标。
企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。
“搭班子”在“定战略”之前强调了人的重要性，柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。
过去教科书上也有管理三要素，的是计划、协调、控制，讲的只是管事，没有提人的重要性和能动性，所以管不好。
联想常务副总裁李勤认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才在联想的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。
其次，需要一个班子，“班子”的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，三个副总经理各管一块，三个副总经理都直接向总经理汇报，副总经理之间不交流。
联想不是这样，联想是核心领导组成执委会，大事共同商量。
谁是班子的一把手是建班子的首要问题。
高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义，所以，在高技术企业中，当企业发展到一定阶段的时候，才会出现“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”这样的问题。
对于这个问题，柳传志现在的回答一点儿都不含糊：“从企业家的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住了一定是企业家来负全责。
联想:联想集团的管理三要素联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。
联想集团之所以成功，凭借的是管理。
这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。
联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。
第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。
第三步是进入世界500强之内。
他们在制定战略的过程中，先对世界计算机业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。
联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。
根据上述分析，联想集团在制定达到最初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。
第一个方面是国内PC机市场。
在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框住，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。
因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。
第二方面是国内系统集成领域。
由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
管理三要素柳传志：建班子（坚强、统一）、定战略（如何定、如何保证对、如何达成）、带队伍（保证员工积极性）一般观点：目标（目标及其标准）、机制（任务系统、责权利系统、监督系统）、执行柳传志的观点柳传志认为联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。
而这个管理基础就是联想的“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。
定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。
带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。
柳传志认为，“建班子”包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
“定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何到达目标。
“带队伍”，就是利用精神及物质激励方式带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。
柳传志于1996年提出了“管理三要素”。
1997年，“管理三要素”在联想内部被提升到了一个新的高度。
当时联想的几十个重要干部还专门集中培训了三天，研讨怎么“建班子”。
“管理三要素”最终也影响了杨元庆、郭为等联想的后继者。
柳传志的“管理三要素”看起来都是再简单不过的道理，但做起来却很难。
而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。
其中还包括领导人如何处理与员工、股东以及顾客的关系。
一切从“人”出发，其实是“管理三要素”的精髓。
建班子在柳传志的逻辑里，“管理三要素”最为关键的一条就是如何建班子，因为这个问题解决不好，那么其他的定战略、带队伍就毫无存在的必要了。
对于班子的重要性，柳传志曾多次说过：建班子是第一位的，先是建班子。
没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。
不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
向联想学管理：柳传志管理三要素管理三要素建班子、定战略、带队伍，柳传志的管理“打地基”三要素是其对中国管理最重要的影响所在。
很多管理思想，“绕来绕去，也绕不过这三条”。
“管理中的主人意识特别重要。
职业经理人为什么短期内业绩还可以，但长期就不行？联想的实践也证明，洋CEO缺少主人意识，做决策短视，杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。
联想希望做成一个没有家族的家族企业，以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人”，柳传志表示。
创业二十六年之后，柳传志开始热衷“传道”———通过给青年创业者们当导师，创造出更多的联想。
在日前无锡举行的“联想之星创业大讲堂”及随后的专访中，柳传志以其创业历程和联想的成长经历向南都详解做企业家的条件、基础以及方法论。
企业家基因：你想做大树还是小草做小草也挺好，但我就是想当大树。
王利芬再三问我，是不是真的从来没动摇过。
我说我真的是没动摇过。
成为企业家，就应该目标明确而且高远。
这个目标指的是人生目标，不是企业目标———企业目标需要经常调整，而企业家的人生目标就是要明确而且高远。
生活中就是有两种人：一种是要做大树，想干一番事业的人；一种是愿意做小草，把自己生活安排好就行的人。
其实没什么高下之分。
我打高尔夫时，遇到不少伙伴，获得第一桶金就退出了，开始享受生活，这也是一种生活方式。
但联想核心班子里的人都是要做大树的人。
企业家基因中，意志力最重要，尤其是初创型企业。
上世纪80年代，初创的联想一笔300万的钱被深圳一私人进出口公司骗走了，当时为了找到这个人，我拿板砖拍他的心都有！天天蹲他们家。
经常我半夜两三点一下子吓醒了，心脏狂跳。
后来钱要回来，还是有这毛病，住到海军医院几个月才调整过来。
除了被骗，政策环境也不友好。
当时海淀区的领导，对高科技是既不理解也不支持。
我们推出汉卡之后，物价部门定价的原则是，你买这个东西的原材料花了多少钱，再加上20%的利润，超过20%物价部门就要罚钱了！他不知道这实际上是智力产物，你买这个元器件没有多少钱，但我们要花多少时间去研究啊。
提高管理水平共创持续发展—浅谈联想管理三要素各位代理商朋友: 下午好!我在电脑公司负责内部管理工作，平时的工作和大家接触不多，很高兴有这样的机会向大家介绍一下联想管理三要素。
从事内部管理工作的时间不长，对三要素的理解认识还欠深刻，有不当之处欢迎在座各位同仁指正。
谈到企业管理，大家并不会觉得陌生。
因为在座的各位代理朋友都在经营运作着或大或小的一个企业，但如何应用管理科学并结合企业经营实践，不断地总结提炼出企业自己的系统地管理思想，指导企业的管理工作，可能就不那么熟悉了。
因为管理虽然是一门科学，有共同的规律可循，但更是一门艺术。
大家各自面临的环境不同，经营方式不同，所以是仁者见仁，智者见智。
正如柳总所说，朱穆朗玛峰从南坡能上去，从北坡也能上去，哪条路都可以，但你只能选择一条，而且要坚定不移地爬上去。
因此，我今天的讲座算是抛砖引玉，把联想，特别是电脑公司几年来在竞争中，在逐步发展壮大、走向成熟中的过程中，总结积累的一些管理经验和心得与大家分享，并希望以此促进我们之间的交流，不断提高管理水平，共同进步和发展。
九六年，当联想第一次取得中国市场桂冠时，国人充满自豪的同时，又不无担心：联想能否持续发展和辉煌呢？九七年，当联想不仅以高出第二名64%的市场份额，继续保持中国市场第一的桂冠，而且跃进到亚太市场五强之列，不仅终于打消了国人的忧虑，而且引起了国际管理学术界的震动。
最近，媒体报导了美国麻省理工学院的著名教授将于今年八月率团访问联想，并以联想为MBA案例作专题研究。
是什么原因，不仅使企业界，而且让国内外管理学术界对联想如此钟情呢？答案只有一个：就是苦练内功，坚持不懈地强化和完善管理，提高企业的整体运作与管理水平，才能具有可持续地发展的后劲，才能有企业的品牌和公众形象。
这就是我们柳总常说的：一个企业，经营是副产品，管理才是主产品，只有管理上的不断突破，才有业务的持续发展。
那么联想这几年，抓管理的最深体会是什么呢？成功的秘诀又是什么呢？就是下面我要和大家交流的联想管理三要素。
企业管理三大要素解析
在如今竞争激烈的商业环境中，成功的企业管理必须依赖于几个关键要素的有效整合和运用。
本文将讨论企业管理中的三大要素，揭示它们的重要性以及如何相互作用以确保企业的成功。
第一要素：领导力
领导力是企业成功的基石。
在任何组织中，领导者必须展现出激励、指导和决策的能力。
一个优秀的领导者应该具备战略眼光，能够定义愿景和目标，并为团队提供清晰的方向。
领导者还需要激发团队成员的潜力，培养团队精神，不断提高整体绩效。
第二要素：组织结构
良好的组织结构是企业高效运作的关键。
通过明确定义角色和责任，合理分配资源，建立有效的沟通渠道和决策机制，企业可以确保每个部门和员工都明白自己的任务，并能够有效协作。
合理的组织结构能够提高生产效率，减少冲突和重复劳动，使企业更具竞争力。
第三要素：员工团队
员工是企业最宝贵的资产。
建立强大的员工团队是企业成功的关键。
企业需要招聘和留住优秀的人才，并为他们提供持续的培训和发展机会。
通过激励员工，让他们感到自己的贡献被认可，并为他们提供良好的工作环境和晋升机会，企业可以建立具有活力和创新精神的团队，提升整体绩效。
综上所述，领导力、组织结构和员工团队是企业管理中不可或缺的三大要素。
只有有效整合和运用这些要素，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
愿每个企业管理者都能认识到这些要素的重要性，并致力于提升自身在这些方面的能力，带领企业走向成功。
成功三要素所谓成功是指对一个人完成某种工作情况的褒义评价。
实际能否顺利完成某项工作，并取得理想的结果，主要取决于主观条件和客观条件，当客观条件和问题的难易程度一定时，那就要看你的思想态度、理解能力和实际执行能力如何，这三个方面是决定工作效率和工作质量的关键，三者缺一不可。
如果你的思想态度积极，并且具备一定的理解能力和实际执行能力，那你一定会取得比较理想的工作效果。
首先是人的思想态度。
这里的思想态度主要包括人的思想认识和重视程度，而认识方面则主要体现在一个人对问题的重要性和必要性的理解程度，如果一个人的思想认识达到了一定高度，自然就会予以高度重视。
如果没有意识到问题的必要性和重要性，就不会投入足够的精力去认真解决。
其次是人的理解能力。
这里的理解能力主要包括对主题或问题的解读能力，其中可能包括对有关概念、定义、意义、方法、步骤和措施的理解，其主要回答的是“是什么”和“为什么”，如果能够做到准确地理解和把握问题内涵和外延的关系，就会为下一步的具体操作提供科学的理论根据。
再次是人的执行能力或解决问题的能力。
在实际工作中往往会出现两种结果，一是严格执行原计划并取得成功，二是严格执行原计划却没有获得成功。
如果是出现第二种情况，就说明你的临时应变能力不够，即根据临时的意外情况的变化而采取相应的策略、办法或具体措施予以解决。
其实这种应变的能力就是我们经常倡导的理论联系实际的能力。
以上是自己在工作中总结出来的几点体会，还请多多指导。
两棵树的命运农夫在地里种下了两粒种子，很快它们变成了两棵同样大小的树苗。
第一棵树开始就决心长成一个参天大树，所以它拼命地从地下吸收养料，储备起来，滋润每一枝树干,盘算着怎样向上生长,完善自身。
由于这个原因，在最初的几年,它并没有结果实,这让农夫很恼火。
相反另一棵树，也拼命地从地下吸取养料,打算早点开花结果,它做到这一点。
这使农夫很欣赏它，并经常浇灌它。
时光飞转，那棵久不开花的大树由于身强体壮，养分充足，终于结出了又大又甜的果实。
浅析联想企业管理三要素
班级：13级广告二班姓名：肖梅芳学号：14130902122 记得在管理学课堂上的分享中，我提到的创业人物是联想的创始人-----柳传志。
当时讲到他最值得令人学习和借鉴的创业秘诀之一，就是联想公司企业管理的三要素：建好班子；定好战略；带好队伍。
今天，我就想深入讲一讲这三要素。
首先，要建好班子。
从某种意义上说，高科技企业之争就是人才之争，如何用人留人，决定着企业能否持续发展。
联想集团在引进和使用人才方面，制定了一套创新的人才机制，其核心是：吸引人、留住人、培养人、用好人。
在人才的选拔和任用上，联想“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”。
联想的工作人员，因为业绩突出，一年内提升三次者有之；进入联想仅几个月，能力强得到重用者亦有之。
公正、公开、灵活的机制充分调动起了人才的积极性，为联想建构充满生机和活力的大集团发挥了保证作用。
目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。
联想已成为其旗下员工自由成长的舞台，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。
然后，要定好战略。
联想为了最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，制定了企业发展的近期、中期和远期目标。
其内容分为四个方面：一是国内微机市场。
由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受INTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。
而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。
二是国内系统集成领域。
中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。
又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
三是代理销售领域。
在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。
四是面对国际市场开发生产销售PC机的主机板。
这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。
而联想集团看准了这个机会，通过控制成本提高净利，以此为保底市场，从而进入芯片研发生产。
第三，要带好队伍。
联想的决策者认识到，没有一支组织严密的、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。
在这样的背景下，
他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+1>2的总体效益。
“大船结构”这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：一，集中指挥，统一协调。
公司以开发、生产、经销三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统、一个供货渠道、一个财务部门，实行人员统一调动、资金统一管理。
二，“船舱”实行经济承包合同制。
1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，实现按劳分配，调动员工积极性，体现在企业中的主人翁地位。
三，逐步实现制度化管理。
从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。
比如财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。
着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业做准备。
四，实行集中领导，董事会下设总经理室。
总经理室共四名成员，分管香港和内地，实行内外统一指挥。
公司高度重视领导班子的团结和带头作用，以共同的理想、共同的思想基础，使总经理一班人成为公司的坚强核心，使其在职工面前拥有强大的号召力，有利于保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。
因为管理体系的不断创新，加上公司业务的高速发展，联想人具有很大的发展空间，联想也因此成为培养高级管理人才的摇篮。
联想集团以成熟的管理体系，为自己培养了优秀的后备管理队伍，出色的管理人才为联想的持续发展提供了源源不绝的动力，这自给自足、互帮互助的管理方法，值得我们借鉴。
