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华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
华为集团的薪酬体系华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987 年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供。
商，全球第二大电信基站设备供应商。
在2011年11月8日公布的2011年中国民营500 强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。
华为之所以能够做的如此优秀，除了他的产品之外，在管理员工方面，拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一。
1. 华为集团的薪酬管理体系理念1.1 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。
华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。
采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。
华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。
奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。
安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。
1.2 建立了员工与公司之间的命运共同体。
华为集团实施员工普遍持股制。
目前华为集团员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%〜20%的新员工和低级员工适当参股。
这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。
1.3 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。
在华为集团工作，标志着“高额收入”。
华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。
在《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。
”正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。
1.4 ，华为集团始终关注报酬的三个公平性：1.4.1 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；1.4.2 对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；1.4.3 员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
2. 华为集团薪酬体系的内容华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，薪酬构成如下：2.1 基本工资基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作1〜2年后，收入基本上就与学历没有关系了。
从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20%。
在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。
研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。
2.2 福利（补贴、社保基金）首先是员工福利全部货币化。
交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。
货币福利分两大类。
一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。
由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。
交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。
在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20%的个人所得税。
出差补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。
根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。
一般在出差回来后报销时领取。
其次是公司替员工交纳的社会保险基金。
按照每月基本工资15%的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20%个人所得税。
2.3加班费加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。
2.4年终奖年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万〜3万元左右。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
2.5内部股票分红华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。
员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。
员工在入职1〜2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。
在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达70%,不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。
“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。
随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。
创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资。
3华为标准岗位工资（2010年）图1注：13C以下是3千多名生产线上的操作工的级别。
13C应届本科生13C-15B助理工程师15A--16A普通工程师B17C-17A普通工程师A18B-19B高级工程师B19B-20A高工A或技术专家（华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B）19B,A 三级部门主管20A二级部门主管21B,A--22B 一级部门主管22A最高等级。
4 华为集团薪酬体系制定的特点4.1 以岗位价值为向导1998 年时“华为”建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。
这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即按照知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）三个要素进行评估。
经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。
有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。
4.2 公平的考核制度是薪酬管理的基础绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。
但要保证内部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一。
集团绝不因为考核的程序增加了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密之一。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的信念是：“决不让雷锋吃亏”。
“华为”对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。
而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报和彰显。
另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”，跑得慢的一定会被吃掉！4.3 市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式华为集团在上个世纪的90 年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为集团也处于飞速发展期。
采用领先薪酬策略主要基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。
调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。
华为集团在工资水平处于行业领先的基础上，通过股票、福利、奖金等方式激励员工，挖掘其工作潜力及积极性。
华为集团员工的奖金计划与员工业绩密切相关。
员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，并且还会根据薪酬政策，每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。
4.4 薪酬管理制度的外向性华为集团通过全面构建、打造富有活力的人力资源管理体系，使华为集团的管理更富有效率。
在这个过程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更让华为加速了成长和发展的步伐。
华为集团在不同阶段，不同领域引进了先进的思想和管理办法，通过外部的专家促进了华为集团的变革。
在薪酬方面，华为集团通过与香港等地区的咨询公司的合作，建立了以岗位价值评价为导向的薪酬体系、员工能力素质模型等；而为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为集团人力资源部与咨询公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。
我的情况：1978 年生，北方某省会城市人，男，2000 年毕业于北京某知名大学电子通讯相关专业，同年7 月加入华为，经过技术支援部的一营实习，而后在市场部做产品线，即下过办事处，又待过总部，还去海外支援过三、四个月，于2003 年下半年离职，工号22％％％，现闲居北京。
声明：本人所写均为本人亲身经历和华为同事的转述，但为避免透露真实身份，具体时间地点在不影响理解的前提下有所更改，请勿对号入座。
由于本人仅供职过华为市场和技术支援系统，对其它部门的描写均为华为其他同事经历。
讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构，因为不同的部门其薪酬是不同的：1、市场系统。
按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。
按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。
深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。
国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。
海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。
还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。
当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。
国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。
各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。
各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。
办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。
海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。
各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。
市场系统的海内外员工总数应该在4000 偏上。
2、技术支援系统。
包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。
总人数在2000 至3000 人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。
3、研发系统。
负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000 人左右，还不包括相当数量的外包人员。
分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。
后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。
