(整理)家乐福盈利模式现危机.

12年老员工对家乐福走向“没落”的反思价格欺诈门、员工离职门、经销商断货门、关店潮，最近几年来，家乐福可谓“麻烦”不断。

与上个世纪末刚刚进入中国的煊赫景象相比，这家跨国连锁零售巨头已今非昔比。

近日一位家乐福工作12年的老员工“老兵不死”，在论坛发帖，描述了家乐福十多年来的变迁，以及家乐福走向“没落”的原因。

“十二年前的家乐福让同行眼红，如今远远落后于对手。

”从1999年加入家乐福，到现在已经12年了。

12年前，我从一家国企跳槽来到家乐福。

第一次面试的时候，我等候在门外，心里充满了兴奋。

看着几个领导模样的老外带着几个人走了出去，大家都很认真的样子，觉得这是一家真正做事的公司，难道不是吗?世界500强，那不是开玩笑!终于，几天后收到了面试合格的通知，从心里兴奋起来。

进入公司以后，发现工作确实比以前忙了很多，但大家干劲也都很足，整个企业的氛围颇有50年代那种欣欣向荣，团结奋发的那种感觉。

加班并不需要领导吩咐，只要工作需要，为了自己的业绩，大家自然会很自觉去认真加班，而不是躲在某个地方混时间。

良好的业绩带来的结果也非常明显，很多活生生的例子就摆在面前，许多资深的处长，甚至资深的主管工资都是过万的，要知道，在99年，上万的工资，绝对是让绝大多数人都非常眼红的。

而你只要做得好，那么，你的工资也可能上万，这对所有的人来说，都是非常正面的榜样。

有付出，就会有收获。

而即使普通的员工，他们的收入也远远高于我们的竞争对手。

作为超市行业的头块牌子，我们在整个行业遥遥领先，我们的实力，我们的业绩让我们有资格傲视群雄。

从家乐福跳槽出去的人，能在新的公司里得到非常高的重视。

所有的超市都希望能从家乐福挖到墙角。

同样也有很多的人，希望能到家乐福来工作，因为即使在家乐福做得不好，再去跳槽的话，也算是镀了一层金。

在我们员工手册里，写着我们最大的优势，就是有一支士气高昂的团队。

也是在那段时间，家乐福提出了一个响亮的，并且朗朗上口的口号“开心购物家乐福”,为了这个口号，也做了相当的投资，并进行了宣传，这句口号最终深入人心，很多顾客都会知道要“开心购物”，就要去“家乐福”。

当下，零售业态甚多。

有以家乐福、沃尔玛为代表的传统商超业态，以淘宝、天猫为代表的传统电商业态，还有以盒马鲜生、超级物种为代表的新零售业态。

起初，传统商超业态几乎霸占了整个零售市场。

后来，由于传统电商业态和新零售业态的冲击，传统商超业态不复当年风华。

作为最早把“大卖场”概念引入中国的传统商超，家乐福曾在很长一段时间内垄断中国零售市场。

然而，近年来随着家乐福在中国的零售市场上节节退败。

现如今，一代枭雄家乐福在中国已经没有了往日的风光。

四大内忧第一，在商业管理方面，法国总部对家乐福中国的管理介入严重，破坏了原有的管理生态。

起初，家乐福中国风头正盛时，家乐福总部为中国区输入大型超市经营管理技能和先进经验。

此外，还赋予中国各区域负责人极大的自主权。

后来，家乐福法国总部开始大面积介入家乐福中国的管理。

家乐福中国多区域失去了自主管理的权力。

然而，法国总部接任家乐福中国各区域的高管后，在管理上各种水土不服，导致各方面业务开始断层。

家乐福中国区也渐渐失去了本土味儿，在混乱的管理中岌岌可危。

第二，在供应链方面，进入中国那么多年，家乐福并没有形成成熟的供应链。

就国外供应链来说，家乐福中国早年曾凭借着家乐福的国际供应链风生水起，但是现在这一优势渐渐被弱化。

在进口商品相对匮乏的过去，家乐福中国凭借着国外相对完善的供应链，把满目琳琅的进口商品引入中国，曾受到很多中产阶级消费者的喜爱。

现在，基本上在各大超市都能买到进口商品，家乐福中国失去了进口产品供应链的优势。

就国内供应链来说，家乐福中国一直没有专门的配送中心，没有完善的供应链。

大部分在国内采购的商品都是由供应商直接送至门店仓库，更有甚者由供应商自行上架。

在短时间内，这种供应模式确实帮助家乐福中国快速壮大，但同时也涣散了家乐福中国整合国内供应链的进取心。

第三，在商品质量方面，家乐福在中国曾多次被曝商品存在鱼目混珠的负面消息。

2012年是家乐福中国商品质量负面消息漫天飞的一年。

家乐福的经营模式家乐福集团首席执行官拉尔斯·奥洛夫松本月1日宣布，考虑到市场的变化，家乐福将改变超大型超市的营销模式。

下面店铺就为大家解开家乐福的经营模式，希望能帮到你。

家乐福的经营模式在法国超大型超市通常指位于郊区、一般营业面积在2500平方米以上，有些更是超过1万平方米。

在如今法国这种超市总计超过1600个。

然而，这种超大型超市的营销模式正面临不得不变的局面。

40多年前，法国家庭通常由许多成员组成，到超市去要一次性购买多样、量大的商品，以满足一家一周左右的日常需求。

如今，家庭规模日益缩小，有很多家庭是两口人甚至是单身。

考虑到商品保质期和新鲜程度的问题，顾客对商品的数量和种类都没有当初那样大的需求，这导致了超大型超市营业额逐渐下滑。

小超市渐受青睐由于规模过大，要想买齐所需商品要走很多“冤枉路”.此外，超大超市大都建在郊外，需要驾车前往，然而油价上涨的实际成本让顾客更愿意就近购物，有“便利店”之称的小型超市逐渐受到人们的青睐。

超大型超市“杂而不精”的问题正日益显现。

随着顾客要求的多样化和个性化，超大型超市呆板的布局、产品的单一越来越令顾客不满。

时至今日，种种迹象表明超大型超市似乎已走向“穷途末路”,超大型超市的发明者--家乐福集团已经意识到上述变化，因此开始考虑求变策略，对其超大型超市进行“瘦身”.大型超市：设计需更人性化在超市诞生初期，人们对超市的概念仅局限在提供食品方面，而今天的超大型超市已经完全超出了这一范围。

在超市，你可以找到日常生活中几乎所有的必需品，从鞋帽到家电，从图书到装修配件等。

在这点上，家乐福既是大型超市的倡导者，也是最好的诠释者之一。

但弊端也由此而生，超大型超市“杂而不精”的问题正日益显现。

专家们的意见似乎值得借鉴。

一位消费行业专家说，应让商品柜台更鲜艳、更现代化，空间进行分隔处理，指示标记更现代化。

按照专家们描绘的新型超市图景，它应该更合算、更方便、更亲切、更专业，总之应当放下架子更人性化。

以大致胜的家乐福缘何败走中国市场作者：暂无来源：《企业观察家》 2019年第8期文/张军智砺石商业评论作者企业的运营离不开商业模式，商业模式通常来自企业长期的积累，也因此不会经常变动，但切实可行的商业模式必须基于时代，以及企业的发展实际，也就是说，商业模式必须根据变化而有所变化，否则一个企业很难实现持续跨越的发展，而只能在一个商业模式的生命周期结束后，走向衰落。

作为最早把“大卖场”概念引入中国的零售商，家乐福凭借高效的商业模式，在中国市场快速崛起。

如今，随着市场的变换发展，固守自己商业模式的家乐福，却在“内忧外患”中，逐渐衰落，直到如今走上了“卖身”之路。

1.从横空出世到败走中国市场1995年12月25日圣诞节当天，北京三环边上，如今老国展中心的南侧，中国第一家真正意义上的特大型综合超市——家乐福创益佳商城开业。

在那个百姓购物还主要集中在小卖部、杂货店、批发市场、百货商店的时代，这家拥有上万种产品，整齐划一的商品陈列，一字排开的收银台，可以自选货物卖场的出现，给国人带来了非同一般的震撼。

创益佳商城开业之初，蜂拥而至的顾客挤满了卖场，货架每天都会被一扫而空，供应商们白天黑夜连轴转地配货，也经常不能补齐第二天的商品，卖场更是每天营业额高达几百万元，收银员数钱数到手抽筋。

在北京市场一炮而红之后，家乐福又以旋风般速度（几乎每个月新开一家店）挺进上海、深圳、江苏等地，所到之处都是人山人海、万人空巷，由于过于火爆，甚至发生过踩踏事故。

作为最早把“大卖场”概念引入中国的零售商，家乐福不仅给消费者带来了耳目一新的购物体验，还给中国零售业者带来了革命性的理念。

其低成本的运作模式、专业的商品采购、先进的系统管理、高效运转的能力令整个中国零售业深受震动。

当时全国的零售精英们云集家乐福偷师学艺，甚至如今一些零售业大佬，都曾经以员工的身份，“卧底”家乐福学习。

随着在中国市场上的高歌猛进，2002年家乐福卖场达到了35家，2005年突破60家，2006年更是超过了100家，并且在开店数、单店产出、盈利方面都执行业之牛耳。

家乐福关店危机的背后作者：吴勇毅来源：《新财经》2010年第09期近期,有关家乐福的各种负面传闻不断:海外市场接连溃退,中国内地风波四起。

曾经风光无限、中国第一的零售巨头有点儿“乐”不起来了近一两年,家乐福可谓是命运多舛。

2009年,家乐福集团财报令人忧虑,全球全年营收960亿欧元,同比下降1.4%。

包括法国在内的欧洲区大卖场,销售额连续几个季度表现低迷,同比下跌3%左右。

而自2009年以来,家乐福在中国也开始面临店面数量和营业额双输的局面,门店数量第一次被沃尔玛超越,单店的盈利能力,也首度被后起之秀台资大润发突然发力超过。

而到了2010年,家乐福的窘境似乎并无多大改善,反而有加速下滑的趋势。

关店风频袭近年,来自各方的压力以及各种困难,让家乐福固若金汤的国际阵线屡出漏洞,频频上演“敦刻尔克大撤退”,全球业务版图不断缩小:2009年,家乐福宣布退出进入不足一年的俄罗斯市场;2010年3月,家乐福黯然离开了艰辛打拼十年的日本市场;4月,家乐福宣布转让在葡萄牙的524家零售店;同年,家乐福陆续让出意大利南部市场;随后关闭比利时21家门店,并将另外20家门店转让给比利时第四大连锁超市Mestdagh。

此前,家乐福已退出韩国、英国市场。

有传言称,家乐福受困于大股东的压力,正考虑出售亚洲和拉美的部分市场,已聘请高盛集团、瑞银集团协助进行资产拍卖。

家乐福亚洲市场主要涉及新加坡、泰国、马来西亚等国,拉美市场则包括阿根廷、智利等国。

或许,家乐福真的要进行第四次战略退守了。

在关闭海外门店的同时,为节支降耗,家乐福集团正着手精简其位于巴黎市的数家办事处和总部机构,甚至可能关闭其位于巴黎西部的历史悠久的Levallois-Perret办事处。

就连家乐福自认为最坚固的“马其诺防线”——中国战区,目前也被撕开了一角。

2010年3月,中国大连家乐福新华绿洲店正式关店,据称这家门店已亏损七年之久;7月,经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业。

家乐福曾是中国超市榜样传统盈利模式难以为继煊赫不再的“豪门”价格欺诈门、员工离职门、经销商断货门。

最近一年来，家乐福麻烦不断。

与上个世纪末刚刚进入中国的煊赫景象比较，这家跨国连锁零售巨头已今非昔比。

1995年，家乐福棉花街开设其在重庆第一家超市时，重庆尚无超市这一业态。

当时，重庆零售业主要业态是百货公司，商场内售卖的商品以百货为主。

今日超市主营商品之一的生鲜，自然也与百货公司柜台无缘。

“当时家乐福超市营业员穿着统一的工装，说普通话，使用收银机，但百货公司的柜员甚至还穿着短裤凉鞋上班，用算盘算账。

”重百集团副总经理刘绪文说，家乐福入渝后，重百和重庆本土其他百货公司开始“师夷长技”，从经营理念、市场理念到具体的商品陈列、商品品类和货架摆布、动线设计，无一不学。

2002年，重百按照商品种类，分出百货和超市两个卖场。

2004年，重百开始连锁经营。

“现场展示用的POP展板和DM单都是向他们学的。

”刘绪文认为，对中国超市业态而言，家乐福几乎就等同于“黄埔军校”。

时移世易。

如今，家乐福已不再是众人眼中的超市“一哥”。

早在两年前，家乐福中国在单店销售收入、年度销售总收入两项指标上，已然落后于大润发，痛失中国外资超市第一宝座；2009年中国连锁百强排名，百联、大商、华润万家，在整体实力上已经远超家乐福中国。

2009年3月，大连家乐福新华绿洲店正式关店。

随后，河南焦作店、佛山家天下店，长春春城店、绍兴镜湖店、西安小寨店相继关张。

2008年，家乐福全球净利润锐减44.7%，2009年又再降74.2%。

供应商话语权日增2010年末，因未与家乐福就“进场费”和商品销售利润分配方案达成一致，康师傅宣布对家乐福店大规模断货。

自此，业内对家乐福“向上游融资”的商业模式的质疑，被正式搬上桌面。

康师傅之后，中粮集团、九三油脂等供应商也爆出与家乐福的合作存在摩擦。

一位供应商曾抱怨，他们与家乐福2009年的合同扣点数为15%，第二年变成了21%这差不多是食品行业企业所能接受的最高额度。

发展了15年的家乐福如今祸不单行面临关店危机在中国农产品交易发展了15年的家乐福如今祸不单行。

最近一段时间，全球第二大国际化零售连锁巨头家乐福有点“乐”不起来。

2010年，家乐福先是退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼。

2010年3月11日，在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福黯然离场，从此彻底退出日本市场；3月22日，中国大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已经亏损7年之久；7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被关停。

在中国，多位店长离职，因收取通道费被企业告上法庭……几个月来，家乐福祸不单行。

在中国高速发展了15年的家乐福，究竟怎么了？尖锐的零供矛盾张明（化名）是一家大型食品企业商超部门的负责人，在他的印象中，和家乐福打交道是件麻烦的事情：进场之初便要层层打点，进场之后需要交纳各种名目繁多的费用，而交纳了这些费用后，企业的利润已经微乎其微。

中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣告诉时代周报记者，沃尔玛与家乐福代表了零售的两种盈利模式，沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式；而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用（进场费），挤压供应商的利润。

这种矛盾终于在某一天爆发。

此前青岛一家企业为了进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭。

这也为高度依赖通道费的家乐福敲起了警钟，张明告诉时代周报记者，大部分沃尔玛门店都不收取这些费用，大润发也很少收取，国内有些大型连锁超市也会收取这些费用，但是无疑家乐福收取的比例最高。

“综合起来，这些费用占到了售价的一半左右，也就是说家乐福至少一半的收入都来自于通路费用。

”不仅如此，张明还表示，家乐福亦是同类外企中结款周期最长的：沃尔玛的货款结算时间平均为29天，大润发也控制在一个月之内，而家乐福则需要60天。

家乐福困境2010年3月11日，对于欧洲第一大、全球第二大国际化零售连锁集团家乐福来说，是一个黑色的日子。

正是在这一天，家乐福彻底地退出了日本市场——家乐福在日本的6家分店全部改名为“永旺”，这也意味着家乐福在日本市场的10年拼搏以不光彩的结局黯然离场。

然而，这还不是这家曾经纵横全球市场的零售大鳄最伤心的开始，应该也不是结束。

家乐福的溃败迹象，在竞争激烈的终端零售市场，将面临雪上加霜的境地。

同时，家乐福刚刚交出的2009年财报也不尽如人意。

2009年，家乐福净利润下降了70%至3.85亿欧元，销售额下降1.2%至860亿欧元。

法国、欧洲与亚洲营收均有所下滑，仅拉美市场营收实现了增长。

其实，家乐福的困境由来已久，在全球很多市场最后都是以离开划上句号。

1993年，家乐福就被迫推出全球最大的零售市场——美国市场，其在美国仅有的两个卖场接连被关闭；1999年，在香港市场苦苦挣扎3年多之后，也宣布退出，其在香港的4家分店在2000年9月18日全线停业，亏损3亿港元；2004年，家乐福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份，同时出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市；2005年家乐福退出捷克，将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让给TESCO；2005年家乐福向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺；2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国；2007年，家乐福卖出掌握的大卖场企业Distributies AG50%的股份，退出瑞士市场；2009年10月退出俄罗斯市场，而此时，距离家乐福在俄罗斯新开的第一家超市不到半年的时间，而第二家超市处于刚开业之中。

2010年1月先后退出意大利南部市场，关掉比利时21家门店。

而在中国，也有传闻说家乐福将退出中国市场，虽然遭到了家乐福的否定，但是家乐福在中国市场一枝独秀的时代已经一去不复返了。

在一连串的市场溃败面前，家乐福似乎疲态尽显，尽管在中国、巴西、阿根廷等发展中国家市场，家乐福还是处于相对优势地位，但这种相对的优势，在巨大的市场变量面前，家乐福似乎也没有抓到救命稻草。

家乐福近六成毛利挖自供应商经营模式成内伤如果说沃尔玛像一个讲规矩听话的小孩的话,那么家乐福就是一个调皮的小孩。

”在跟记者聊起家乐福时，商务部市场调控运行专家洪涛表示。

调皮孩子家乐福近期确实问题重重。

2009年财报表现欠佳、试图关闭总部办公大楼直至全面退出日本市场，一系列问题的发生，偶然性之中又似乎存在着某种必然性。

经济危机导致欧洲本土市场的低迷，加之在华“飞行加油”模式受到冲击,促使家乐福不得不寻找新的利润市场和救赎方式。

股东层面不稳拖累家乐福来自海外的一则消息显示，目前家乐福正在考虑关闭其在上赛纳省的总部大楼。

其解释为目前总部昂贵的租赁费用与家乐福目前开源节流的计划不相符。

该消息得到了家乐福中国区方面的证实。

2009年家乐福财报表现欠佳，或许多多少少可以为家乐福的开源节流计划提供一个解释。

年报显示,除去汽油和固定汇率的影响,家乐福全年销售总额达到962亿欧元,仅增长了0.9%。

其中2009年全年,占家乐福销售额70%以上的欧洲本土市场销售业绩均出现下滑趋势。

家乐福相关人士表示，业绩的下滑主要是由于金融危机以及欧洲市场相对饱和的影响。

而在亚非拉美等新兴市场，家乐福似乎也并不是一帆风顺。

早在2005年，家乐福便宣布退出了日本市场。

近日，日本大型连锁超市集团永旺宣布,其与家乐福签署的店铺名称使用许可合同将于2010年3月9日到期,届时永旺在日本的6家店铺所使用的“家乐福”这一名称将被更换。

至此,2005年便宣布退出日本市场的家乐福，彻底与日本市场做了了结。

此前曾有消息称家乐福大股东意欲出售其在亚非拉美的业务，其在中国的门店可能由竞争对手沃尔玛接手。

对此，家乐福中国区公关总监陈波表示了否认。

“从全球范围来看，家乐福出现的一系列问题主要由于其股东层面的不稳定。

”曾出任家乐福中国区发展总监的丁利国分析说。

1999年,法国两大商品零售集团家乐福与普罗莫代斯进行了合并。

之后，新的家乐福便以普罗莫代斯为主，家乐福的战略开始出现摇摆。

家乐福运营遭遇四大难题当企业做到一定规模后，它的核心竞争力也必将从规模竞争转向运营竞争，但运营能力的提升并不容易。

有时候，经营管理一个企业外贸企业其命运也同样受“蝴蝶效应”的影响，牵一发而动全身。

英国公司关系不和谐、采购制度不合理、分权制衡的弊端、糟糕的配送管理……只要有其中的一个出现问题，其走行的结果或许就是四面楚歌式的烦恼，比如家乐福。

供货商关系不怎么和谐时下，供应链管理已成为一种先进的业务管理模式，它不仅造成带来了星毛管理理念，也为企业之间的信息沟通和交流、创建集成的业务流程环境提供了原动力。

科学有效地行政管理供应链，已成为表征企业此项核心竞争力的一项重要指标。

供应链是面向用户需求而存在的，用户的需求拉动是供应链中的信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。

可是在零售界，总有这么一个规则，大家都心知肚明，就是“巨头”百盛永远把风险转给供货商。

事实上，家乐福与供应商的紧张亲密关系由来已久了，双方存在明显争议的公家机关也颇多，它过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低的确定货量的同时还增加送货频率，这样做的结果是，虽然家乐福的库存减少了但供应商的物流成本增加了。

而有些门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来独自承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了办公室门店是要附加的。

全球范围之内，宝洁等大型制造厂商对超大型家乐福的这种做法也是怨声载道。

比如，在法国家乐福标准化虽然实现了配送统一，但差错率一直很高，断货时有发生。

光供给量上积压的资金，就让市中心区家乐福的现金流家乐福吃紧。

导致造成这种情况的主要原因是：家乐福与供应商没有形成供应链管理，因为供应链是以顾客满意度作为目标的服务化，即没有与关于合作的企业形成一体化的无合作目标。

而供应链管理是面向顾客需求而形成的一种的管理模式，在供应链的节点上所，企业与企业相互之间之间是一种协同性的合作管理，如果家乐福是面向顾客来运营企业的，自然就和谐相处，不会收合作企业上市公司的高额进场费了。

企业危机管理案例分析——以家乐福为例第一部分引言当今社会作为一个竞争日益激烈的多元化社会任何企业都处在风云莫测的环境中企业将不可避免的会面临随时可能发生的危机。

无论是享誉世界、规模庞大的跨国公司还是那些默默无闻、为数众多的中小企业都会面临危机的困扰都可能会遭受危机的侵袭。

面对危机时不同的危机处理方式会给企业带来截然不同的结果。

成功的危机处理在主观上和客观上对危机有足够的准备企业做到冷静应对、及时处理不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解并利用这种机会重塑企业的良好形象。

第二部分危机管理定义危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。

这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给企业带来高度的紧张感和压力。

危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。

危机管理就是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空万里。

危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想做的也告诉公众。

第三部分家乐福危机处理过程分析家乐福企业背景：家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位 1995 年，家乐福在北京开设第一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布局中国的帷幕。

2008年，家乐福在中国的销售额超过300 亿元，比上年增长20；店铺数达到123 家，比上年增长了11 家；销售总额占家乐福在亚洲的一半左右，名列第一。

在中国，家乐福分别列全国零售百强和连锁百强的第六位。

2010年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）；2009年为873.79亿欧元；拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。

家乐福商业模式引言：供零关系矛盾近期频繁爆发，家乐福又一次站在风口浪尖。

种种迹象表明，家乐福现有的针对供应商的后台赢利模式已经难以维系，在尚未形成全新模式之前，家乐福应如何增强其核心能力以应对危机?近期，家乐福有几起标志性事件再次引起人们的广泛关注。

一是2010年11月1日开始，家乐福与核心供应商康师傅商务谈判破裂，这是家乐福的供应商第一次敢于在全国范围内通过断货的方式向家乐福施压，曝露出家乐福对上游供应商的管理能力出现问题。

二是2011年初的短短两周时间，家乐福在中国区以北京方庄店为首的11家门店因为涉嫌价格欺诈被处以总额约为550万元的罚款，这可能是中国零售业有史以来最高额度的罚款，家乐福的管理混乱问题直接曝露在公众面前，产生了严重的信任危机。

三是家乐福继去年起陆续关闭大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店后，近日再被爆料拟关闭长春、绍兴两处门店，家乐福四大区内均有门店由于经营不善而主动撤离与关闭，其引以为豪的单店经营能力与品牌号召力辉煌不再。

面对急速变化的外部环境和竞争格局，难道家乐福不需要改变吗?如果要改变，家乐福又需要改变什么呢?家乐福现有模式是冲突的根本原因为了支撑大卖场的运营标准与低价形象，家乐福将“后台赢利模式”放大到了极致，这也为供零冲突埋下了引子。

家乐福为了打造与巩固其特有的后台赢利模式，进而支撑其低价形象，是冲突不断的根本原因。

首先，我们来了解一下零售行业的一些基本特征。

在零售业态中，连锁零售超市主要由超市、便利店、大卖场和仓储式会员式商店四种业态构成，其中外资大卖场主要有大润发、家乐福、沃尔玛、好又多、易初莲花、麦德龙、欧尚、乐购等八家，国内企业主要包括物美、华联、联华、华润等企业。

外资企业主要涉及大卖场与仓储式会员店，辅以超市与便利店等业态;国内企业主要涉及超市与便利店，适当开展大卖场与仓储式会员店业务。

外资企业主要依托一线城市，结合二线城市和中心城市进行全国范围内的布点，突出全国性;国内企业主要依托母基地，结合所在区域，在母基地辐射范围内进行布点，更强调区域竞争优势。