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企业内控精细化管理流程和制度一、组织架构与岗位设置1. 建立健全企业组织架构，明确各部门职责与权限，确保企业内部各部门间沟通顺畅、分工明确。
2. 设立关键岗位，并明确关键岗位的职责、权限及相互关系，确保企业运营的关键环节得到有效控制。
3. 实行定岗定编，明确各岗位工作内容、任职条件及绩效指标，以提高员工工作效率和综合素质。
二、财务管理与报告制度1. 建立健全财务管理制度，规范企业财务操作流程，确保企业财务报告真实、完整、准确。
2. 实施全面预算管理，对企业各项经营活动的预算进行精细化管理，加强成本控制，提高盈利能力。
3. 定期进行财务审计，确保财务报告的真实性、合规性及完整性。
三、销售与收款流程1. 制定销售政策及策略，明确销售目标及市场定位，确保销售计划的合理性和可行性。
2. 建立客户信用管理体系，对客户资信进行调查、评估和分类管理，以降低销售风险。
3. 规范销售合同签订流程，确保合同内容完整、合法、有效。
4. 执行严格的收款制度，确保货款及时回笼，降低坏账风险。
四、采购与付款流程1. 制定采购计划，明确采购品种、数量及质量要求，确保采购物料符合生产需求。
2. 建立供应商评估机制，对供应商进行筛选、评价和管理，确保采购物料的质量和交期。
3. 规范采购合同签订流程，明确采购条款和条件，确保合同内容合法、公正、可行。
4. 执行严格的付款制度，确保货款支付及时、准确、合规。
五、库存管理与物流运作1. 建立库存管理制度，明确库存管理职责和流程，确保库存物资安全、完整、有序。
2. 实施库存预警机制，对库存物资进行实时监控，及时调整库存结构，避免库存积压和缺货现象。
3. 制定物流计划及调度方案，确保物料运输及时、准确、经济。
4. 对运输供应商进行筛选和评估，确保物流运作的稳定性和安全性。
六、生产计划与调度流程1. 根据市场需求、产能及技术条件等因素制定生产计划，确保生产计划的合理性和可行性。
2. 建立生产调度制度，明确生产调度职责和流程，确保生产进度得到有效控制。
精细化管理、全过程管控加强全面预算管理作者：吴莹来源：《智富时代》2019年第09期【摘要】全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是现代企业经营管理的重要方法。
它能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
企业通过建章立制、加强对项目库及标准成本的建设、加强预算执行的刚性、强化对预算执行过程的实时监控，加大考核力度等一系列卓有成效的措施，有力推进企业全面预算。
把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，以依据科学、编制合理、执行严格、考核有效为指导思想，以实现全员、全方位、全过程的预算管理为目标，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其才、地尽其利、物尽其用、时尽其效，全面促进企业年度生产经营目标的顺利实现。
【关键词】全面预算;刚性;监控一、预算管理存在的问题随着企业精益化管理水平不断提升，对预算管理的要求也越来越高。
之所以全面预算管理在实际应用中存在执行力度不够执行不到位等现象，主要存在以下几个原因：1、对预算管理认识不足、重视不够基层部门对预算管理认识不足，最大的问题在于在很多时候是财务部门来执行预算。
很多业务部门人员普遍认为预算管理是纯财务行为，与自己没有多大关系，甚至存在有的部门认为预算管理就是在年度内完成预算指标数据，而不考虑预算执行的均衡性、合理性。
2、成本预算编制不够精细，效果难以发挥生产管理、业务计划与成本管理之间联系不够紧密，部分预算只有年度计划，没有量化到日、月份或季度的预算，造成无法及时进行管理与考核;从预算的编制方法看，过去一直采用的是增量预算法，这种预算编制方法很容易导致部分不合理费用的长期“合理化”，助长个别单位的浪费之风。
3、预算过程控制不得力，影响了预算控制效果企业成本预算管理往往只注重成本预算的下达和结果的考核，没有介入经济活动的全过程进行控制，在实际执行中更多考虑的是生产与经营的需要，对支出是否合理、是否经济控制不够。
二、预算管理的主要做法要切实提高预算的调控力、执行力，促使预算管理科学化、精益化，就必须深化全面预算管理，规范预算编制，严格预算支出标准，深化细化项目预算管理，加强预算执行过程控制，强化预算执行刚性管理，提高预算均衡性，从而更好地发挥预算管理作用。
实施全面预算管理提高企业内控能力前言现代企业越来越关注内控管理，而全面预算管理是提高企业内控能力的一种有效的方法。
全面预算管理不仅仅是管理财务预算的过程，还包含了计划、执行、监督和反馈几个环节。
实施全面预算管理可以帮助企业制定全面的经营计划，并能够使企业更加纪律化地管理经营活动，从而更好地实现经济效益的增长。
理解全面预算管理全面预算管理是指企业对所有费用和支出进行计划、预算和控制的管理方法。
全面预算管理包括了生产、物流、销售、财务以及其他相关部门的费用预算和管理。
全面预算管理不仅可以用于企业的评估、决策和控制，而且可以用于监测和改进企业的绩效。
实施全面预算管理的优点实施全面预算管理可以提高企业的内控能力，而且还有以下一些优点：1.整合资源：全面预算管理可以整合企业的各类资源，例如物资、人力、资金等，从而实现更加高效的资源利用和配置。
2.优化运营：全面预算管理可以帮助企业更好的规划生产计划、调整销售策略、减少物流费用、降低运营成本，从而实现更高效的运营管理。
3.提高利润率：全面预算管理可以预测经营活动的变化，帮助企业及时调整战略和计划，从而实现利润率的提升。
4.优化决策：全面预算管理可以帮助企业更好地评估各项经营活动，从而更加准确地进行决策。
因此，全面预算管理被视为企业决策的重要工具。
实施全面预算管理的要素实施全面预算管理需要以下几个要素：1. 制定计划整个过程需要有一个合理的计划方案，包括制定全年计划，界定财务预算等。
2. 确认预算预算制定需要有一定的标准和模型。
3. 明确责任全面预算管理应当明确每一个相关部门的责任和角色。
4. 合理执行执行预算时需要合理分配和控制资源，并根据实际情况及时调整预算方案。
5. 监督反馈全面预算管理项目的整个周期都需要进行监督和反馈，以修正错误并优化流程。
总结全面预算管理对公司内控能力的提高有很大的作用，适用于大多数企业。
公司需要综合考虑自身的资源和业务模式，制定相应的全面预算管理方案。
浅析全面预算管理在企业内部控制中的应用全面预算管理是企业内部控制系统中的重要工具，通过全面预算管理，企业可以更好地控制成本，提高效率，优化资源配置，从而实现组织的战略目标。
本文将从全面预算管理的概念、特点、应用和优势等方面进行分析，探讨全面预算管理在企业内部控制中的应用。
一、全面预算管理的概念和特点全面预算管理是指企业在制定预算时，不仅考虑到企业整体的财务预算，还考虑到企业各种资源的全面利用，包括人力资源、物资资源、时间资源等。
全面预算管理是一种以全面利用资源为核心的管理方法，它要求企业在预算编制和控制过程中，充分考虑所有相关因素，全面协调各项资源的利用，使企业目标能够最大化地实现。
全面预算管理的特点主要包括以下几个方面：一是全面性，不仅包括财务预算，还包括其他资源的预算；二是精细化，要求预算尽可能详细，以便更好地控制成本和效率；三是协调性，要求各种资源协调一致地运作，以实现整体目标；四是灵活性，要求在预算执行过程中能够根据实际情况进行灵活调整。
在企业内部控制中，全面预算管理有着广泛的应用。
全面预算管理可以帮助企业合理规划资源，并根据资源的不同利用情况，对不同资源进行分配和调整。
全面预算管理可以帮助企业控制成本，通过对各项费用的预算和控制，实现节约成本的目标。
全面预算管理可以帮助企业提高效率，通过对各项工作任务和生产过程的规划和预算，提高工作效率和生产效率。
全面预算管理可以帮助企业进行绩效评价，通过对预算与实际执行情况的比较，评价企业绩效，发现问题并及时进行调整。
全面预算管理在企业内部控制中的应用不仅体现在财务预算方面，还体现在其他资源的利用方面。
在人力资源方面，全面预算管理可以帮助企业合理规划员工的岗位和工作内容，根据工作任务和员工能力，进行合理的岗位配备和工作分配；在物资资源方面，全面预算管理可以帮助企业合理规划物资的采购和使用，根据生产计划和市场需求，进行合理的物资储备和使用安排；在时间资源方面，全面预算管理可以帮助企业合理规划工作时间和生产周期，根据生产计划和市场需求，进行合理的工作安排和生产计划。
加强企业内部控制着力推进全面预算管理王雁军（天津海河国际劳务工程公司，天津300203）[摘要]全面预算管理是企业内部控制活动的核心环节。
加强企业内部控制，推行全面预算管理的有效途径是，建立健全企业全面预算战略管理体系，完善全面预算管理组织结构，提升预算执行力，进一步完善企业全面预算管理流程，强化全面预算过程控制。
构建全面预算管理下企业内部控制体系，应积极培育良好的内部控制环境，完善企业经营活动内部过程控制，健全企业内外部信息沟通机制，完善预算执行及内部控制考评体系，创新预算及内控执行方式，使全面预算管理与内部控制互相促进互相协调，共同促进企业长远战略发展目标的顺利实现。
[关键词]企业内部控制；全面预算管理；控制体系[中图分类号]F275.1[文献标识码]B[收稿日期]2012-11-12一、全面预算管理下的企业内部控制全面预算管理是对企业整体经营活动的一种量化安排，通过对企业活动进行动态控制与总体规划，形成了集评价、控制、激励及约束为一体的综合性经营战略管理机制。
全面预算管理是企业内部控制活动的核心环节，它为企业内控活动的顺利展开提供了预算目标和具体方法。
企业的预算管理活动应以企业利润最大化为目标，通过整合企业总体经济活动的方式，使企业的全面预算管理以目标利润为中心开展。
现代企业内部控制是指通过实施目标控制、制度控制、程序控制等营运活动控制手段以保证企业组织目标的全面实现。
通常企业按其作业及业务流程来建立健全内控体系，通过目标控制及考评控制来实现对企业主要业务流程的内部控制。
为加强企业内部控制，企业有必要实施全面预算管理，将预算目标作为企业内控的考评标准，用全面预算来协调各职能部门的经营活动，并指导企业经营活动的顺利进行。
通过实施全面预算管理，有利于正确评价企业各作业环节的经营业绩，有效提升员工创造性及积极性，最终全面提升企业内部控制及经营管理水平。
二、推进全面预算管理对强化企业内控的积极影响首先，管理层通过提前制定预算计划，可促使企业有效预测并合理规避财务、采购等运营风险。
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
概述编辑全面预算：的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。
全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。
全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。
[1]管理系统全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到2013年的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
销售预算全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。
其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.。
全面管理全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
企业内控精细化管理-企业内部控制-全面预算第15章企业内部控制——全面预算15．3 预算编制控制15．3．4 全面预算编制管控制度全面预算编制管控制度有助于规范预算编制程序、内容，提高企业预算管理水平。
以下是××企业的全面预算编制管控制度，供读者参考。
全面预算编制管控制度第1条目的为建立科学的全面预算管理体制，健全和精确管理工作目标，动态监控运营状况，促进企业生产经营在科学预算基础上的健康有序发展，特制定本制度。
第2条内容及适用范围1．本制度重点规范各部门的预算分类、编制及企业财务的预算控制。
2．本制度适用于企业总部、下属分企业、全资子企业。
第3条预算编制原则全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。
第4条预算分类1．按照编制时间划分为：年度预算、季度预算和月度预算三种形式。
2．按照预算内容划分为：生产经营预算、资本预算、财务预算三种形式，如下表所示。
生产经营预算、资本预算和财务预算包含内容一览表3．按照预算控制功能划分为：企业整体预算、部门预算和项目预算三种形式，其中部门预算包括部门费用、成本预算、部门工作目标预算等。
第5条预算编制单位企业设两级预算单位，即作为一级预算单位的企业和作为二级预算单位的各部门和分支机构。
第6条预算编制方式企业预算编制采用自上而下与自下而上相结合的方式。
1．企业预算委员会提出企业的参考性目标，经董事会审批后逐级分解下达。
2．二级预算单位依据企业参考性目标对本单位的要求编制本单位预算。
3．预算委员会汇总二级预算单位的预算，并编制企业总体预算，履行报批程序。
第7条预算编制方法预算编制有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算五种基本方法，具体如下表所示。
预算编制方法一览表第8条年度预算编制程序1．每年12月3日前，预算委员会负责人须向董事会提交年度预算完成情况（12月份用预计数），企业总裁向董事会提交下年度经营预测的报告。
2．每年12月10日前，董事会下达主要经营指标。
3．每年12月15日前，预算委员会组织各部门经理召开预算工作会议，将下年度的总体目标分解到各部门，并按时间分解至四个季度。
4．各部门经理组织编制本部门预算（草案）后交预算委员会汇总、审核、整理，形成企业总体预算。
5．年度预算必须于12月25日～12月30日之间，经董事会审核后提交股东大会审批，通过后下发至各部门正式执行。
第9条月度预算编制程序1. 月度预算要求每月30日前,由各部门经理根据年度预算目标和本期完成进度,拟定下月份指标,向预算委员会提交月度预算(草案)。
2. 预算委员会负责组织整理、汇总报董事会批准。
第10条临时预算编制程序1. 临时预算是由特殊项目或接受某项临时交办任务的负责人,根据管理需要提出某一时期或阶段的预算。
2. 项目负责人负责编制,其直接上级和预算委员会负责审查,具体指标按审批权限批准,审批权限以外的项目由董事会批准。
3. 经董事会批准后实施。
要求在项目正式启动之前完成这类预算的编审工作。
第11条在各项预算编制和执行过程中,因特殊情况无法确定的回款目标,其资金临时缺口由预算委员会负责制定备用筹资方案。
第12条各部门必须根据预算委员会提出的预算编制及其操作要求,及时编制、上报、下达规定时期的预算,并接受考核。
第13条本制度由董事会批准后执行、修改或废止。
第14条本制度实施后,既有的类似制度自行终止,与本制度规定相抵触的以本制度为准,与国家有关规定相抵触的,以国家有关规定为准。
15．3．5 成本费用预测管理制度下面是某企业制定的成本费用预测管理制度，供读者参考。
成本费用预测管理制度第1章总则第1条进行成本费用预测的意义1．成本费用预测是进行成本决策和编制成本费用计划的前提。
2．成本费用预测是降低产品成本的重要措施，是增强企业竞争力和提高企业经济效益的主要手段。
第2条成本费用预测依据1．本企业历史成本费用数据。
2．同行业、同类型企业的有关成本费用资料。
3．料工费价格变动趋势。
4．人力、物力资源状况。
5．产品销售情况等。
第3条责权单位1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。
2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。
第2章成本费用预测方法及内容第4条成本费用预测采用定量预测方法和定性预测方法，具体说明如下表所示。
成本费用预测方法一览表第5条在新产品投产之前,测算产品设计成本,确定产品按正常批量生产的成本水平,并把测算的数据作为选取最优产品设计方案的重要依据。
第6条在正式编制生产经营计划之前,进行成本费用预测。
计划阶段的成本费用预测是编制成本费用计划必不可少的分析工作。
第7条在成本费用计划执行过程中,进行期中成本费用预测,科学预测成本费用计划能否按期完成。
第8条企业在采用新技术、新工艺以及提高产品质量的过程中也要进行成本费用预测,以保证技术上可行、经济上合理。
第4章成本费用预测程序第9条推算成本费用目标和对象1. 依据企业目标利润,结合预测期内的变化因素,测算企业在现有条件下能够达到的目标成本费用水平。
2. 有了明确的成本费用预测目标,便可确定成本费用预测的对象,它决定了应对哪些成本费用指标进行分析预测,其中应以什么为中心进行预测等。
第10条收集和整理有关资料成本费用相关的资料包括纵向和横向两个方面的内容。
1. 纵向的成本费用资料(1)纵向的成本费用资料是指以往历史成本费用资料,要求这类资料具备完整性和连贯性。
(2)举例说明如下:预测某种可比产品的总成本,方法是搜集最近几年该产品的成本资料及其他有关资料,如生产量、单位变动成本、固定总成本等。
在充分拥有这部分资料的基础上,再参照计划期内有关因素的变化,综合考虑、测算该产品的总成本。
2. 横向的成本费用资料(1)横向的成本费用资料是指预测时与成本费用预测对象有关的信息资料,包括企业内部的和外部的成本费用资料。
(2)举例说明如下。
同行业成本费用水平的资料、其他企业同类产品的成本资料等。
要求这类资料具有广泛性和代表性,以作为企业推断未来成本费用情况的重要参考。
第11条选择成本费用预测方法对于不同的预测对象,根据预测目标、内容、要求和所掌握的资料,选择相应的预测方法。
1. 对于定量预测,要建立数学模型,以确定最佳的定量预测分析方法。
应对所建的经济数学模型进行检验,确认可靠后再用于预测。
2. 对于定性预测,应结合以往经验选择最佳的定性预测方法。
第12条综合分析预测应用选定的预测分析方法和建立的数学模型,分别进行定量和定性分析,在分析企业内部、外部各种影响因素后进行分析判断,揭示事物变化趋势,并预测其发展结果。
第13条检查验证通过检查前预测结果是否与当前实际相符,检查过去的预测结果是否正确并分析找出误差原因,以便及时对原来选择的预测方法加以改进,使预测方法在本预测过程中得以改正。
第14条修正确定最佳预测值将推算的目标成本费用和按指标数据测算的成本费用预测值进行比较和分析,找出差异,进行修正,以求出最佳预测值,使预测结果更加接近于实际。
第4章成本费用目标审批第15条计算得出的最佳预测值经财务部经理审核后,上交财务总监和总裁进行审核、审批。
第16条财务部根据财务总监和总裁的审议意见,调整最佳预测值后,形成企业的成本费用目标。
第17条经批准的成本费用目标是企业编制成本费用预算的依据。
第5章附则第18条本制度由财务部负责解释。
第19条本制度经总裁审批后自颁布之日起开始执行。
15．3．6 成本费用预算编制制度企业通过制定成本预算编制制度有效降低成本费用，提高企业的成本管理水平。
以下是××企业的成本费用预算编制制度，供读者参考。
成本费用预算编制制度第1章总则第1条目的为了向成本费用控制提供依据和基本要求,以保证成本费用预算的科学性、有效性,特制定本制度。
第2条成本费用预算范围预算年度内一切成本费用支出,包括预算期内商品生产(含根据预算安排和管理上的需要,预算年度内期初、期末在产品、自制半成品数量的增加或减少)和非商品生产所需的成本费用,都应纳入年度成本费用预算。
第3条成本费用预算管理基本要求成本费用管理必须遵循“事前预算、事中控制、事后分析、期末考核”四原则。
各分企业及各部门应建立完善的成本费用预算、控制、分析、考核体系。
第4条成本费用预算编制依据1. 年度、月度成本费用预算应根据企业综合经济计划和各项要求编制。
2. 本企业的经营目标、生产经营预算、成本降低率,以及产品质量、品种。
3. 各项消耗定额和费用压缩指标的要求,以及当年技改、技措、大修计划和其他增产节约措施。
4. 合理预计本期实际成本费用水平。
第5条责权单位1. 财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。
2. 总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。
第2章成本费用预算编制程序第6条成本费用预算的编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
第7条企业根据上一年度经营情况及本年度市场环境发展趋势,确定本年度的经营战略和经营目标,将财务预算目标及成本费用预算编制政策下发至各部门。
第8条各部门按照企业下达的财务预算目标和政策,结合自身特点以及预测的执行条件,编制本部门详细的成本费用预算方案,并按规定时间上报企业财务部。
第9条企业财务部对各部门上报的成本费用预算方案进行审查、汇总和平衡。
在审查过程中,应当进行充分协调,对发现的问题提出调整意见,并反馈给各部门予以修改。
第10条财务部在各部门修正调整的基础上重新汇总,编制企业的成本费用预算方案,上报企业总裁审核。
根据总裁的审核意见,责成财务部进一步修订、调整。
财务部根据总裁的审批意见调整成本费用预算,正式编制成本费用预算草案,提交总裁审议批准。
第11条财务部将总裁批准的成本费用预算下达到各部门执行。
第12条在预算执行过程中,如果预算的基础发生了重大变动,且该变动将导致预算结果产生重大偏差, 各部门应及时上报财务部和总裁, 在取得同意后, 对预算进行调整。
第3章成本费用预算编制方法第13条各部门的成本费用预算由财务部牵头,生产、机动、人力资源、采购、营销、安全环保等部门参与制定。
第14条各部门根据不同的成本费用项目,参照标准成本,按照量价分离的原则,采用滚动预算、零基预算等方法进行编制。
第15条月度预算是根据月度生产经营计划等资料编制的预算,具体程序参照年度预算执行。
第4章附则第16条本制度由财务部负责解释。
第17条本制度经总裁审批后，自颁布之日起开始执行。
15．4 预算执行控制15．4．4 预算执行控制制度为了确保企业预算执行效果，规范预算管理，企业应设立预算执行控制制度。
以下是××企业的预算执行控制制度，供读者参考。
预算执行控制制度第1章总则第1条目的为了确保企业的各项预算执行到位，维护企业预算管理的严肃性，杜绝预算执行过程中的违规行为，特制定本制度。
