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员工绩效考核与职级评定的方案员工绩效考核与职级评定是企业管理体系中的重要环节，它对于员工工作的激励、职业发展以及企业的长期发展起到至关重要的作用。
建立一个科学、公正、可行的绩效考核与职级评定方案，是每个企业都必须关注和解决的问题。
本文将从设定目标、考核指标、评定标准和反馈与奖励等方面，详细阐述员工绩效考核与职级评定的方案。
首先，设定明确的目标是建立绩效考核与职级评定方案的第一步。
目标的设定要与企业的战略目标相一致，同时也要与员工的工作职责相匹配。
可以根据职能、岗位、团队或个人的不同，设定不同层次的目标，以确保每个人都能够明确自己的工作重点和期望。
其次，确定合适的考核指标是绩效考核与职级评定方案的关键。
考核指标应包含量化指标和非量化指标，既要能够客观评估员工的工作绩效，又要能够综合考虑员工的能力、贡献和潜力。
量化指标可以包括工作产出、工作质量、工作效率等，非量化指标可以包括员工的团队合作能力、创新能力、领导力等。
然后，制定明确的评定标准是绩效考核与职级评定方案的基础。
评定标准应该根据考核指标，明确每个层级的要求和期望，并给出相应的得分规则和评级规则。
评定标准在制定过程中，要兼顾公平和灵活性，避免主观性和不确定性，使评定结果更加客观准确。
最后，建立及时的反馈与奖励机制是绩效考核与职级评定方案的重要环节。
及时的反馈可以帮助员工了解自己的优势和不足，激发员工的工作动力和积极性。
奖励机制可以根据绩效评定结果，给予员工适当的奖励和晋升机会，进一步激励员工的努力和创新。
综上所述，一个科学、公正、可行的员工绩效考核与职级评定方案，应包括设定明确的目标、确定合适的考核指标、制定明确的评定标准和建立及时的反馈与奖励机制等方面。
通过有效的绩效考核与职级评定，可以为企业提供更好的人力资源管理和人才发展支持，促进员工个人的职业发展与成长，同时也推动企业整体的长期发展。
员工绩效考核及职级评定方案一、绩效考核1.绩效考核目标：绩效考核的目标是评估员工在一定时期内的工作表现，包括工作业绩、工作行为和工作素质等方面。
绩效考核的目标既是为了向员工提供反馈和改进机会，也是为了为职级评定提供依据。
2.绩效考核指标：绩效考核指标应包括定量指标和定性指标。
定量指标可以包括工作量、工作质量、工作效率等方面的考核，而定性指标则可以包括员工的工作态度、团队合作、创新能力等方面的考核。
3.绩效考核流程：绩效考核应该设立明确的流程，包括考核期设定、考核标准制定、考核工具设计、考核评估、结果反馈和改进规划等环节。
流程应该充分考虑员工的参与和认可，同时确保公正和客观。
4.绩效考核周期：绩效考核可以设定为半年度或年度为周期，具体周期应根据企业的实际情况来确定。
长期性的考核周期可以更全面地评估员工的表现，但短期性的考核周期可以更及时地提供反馈和改进机会。
5.绩效考核结果使用：绩效考核的结果应被用于员工的职级评定、薪酬调整、晋升和培训发展等方面。
同时，绩效考核结果也应及时向员工进行反馈，并制定改进规划，帮助员工提高工作表现。
二、职级评定1.职级评定目标：职级评定的目标是为了根据员工在绩效考核中的表现和工作能力，确定员工的职级和相应的薪酬水平。
职级评定应该既考虑到员工的工作成果，也要关注员工的潜力和发展方向。
2.职级评定标准：职级评定的标准应根据企业的岗位体系和职位职责来制定，既要考虑到岗位的技能和专业要求，也要考虑到员工的工作表现和工作经验。
评定标准应具体、明确且公正。
3.职级评定流程：职级评定应设立明确的流程，包括评定准备、评定委员会组建、评定标准制定、评定工具设计、评定结果确认和反馈等环节。
流程应确保公平和透明。
4.职级评定结果使用：职级评定的结果应被用于薪酬管理、晋升和培训发展等方面。
职级评定的结果可以根据员工的表现和发展潜力，确定不同的薪酬水平和晋升机会。
同时，评定结果也应向员工进行反馈，并为员工制定发展规划。
员工绩效考核与职级评定方案（草拟）文件编号：版次：拟文：审核：核准：一、考核类别（1）月度考核：➢销售部：分为定量指标考核与定性指标考核两种形式，其中定量考核指对员工KPI指标的考核，定性考核指对员工非业绩的考核。
➢其他部门：月度考核均为定量KPI指标考核。
➢具体参照第五条"评定指标”。
（2）年度考核：各部门年度考核以定量指标与定性指标考核两部分组成。
年度考评结果与当年的年终奖挂钩，并作为次年职级评定的重要参考依据。
年度考核不合格者做降级降薪处理，考核优秀者可作为晋级候选人，获得次年（一月份）职级评定资格。
（3）晋升考评：➢常规晋升：每年一月份进行考评工作，是员工晋升的常规途径。
➢特殊晋升：因表现突出或对公司有重大贡献，由总经理直接任命的晋升，无需通过常规考评可直接升职级。
➢具体流程参照第三条"评定流程”。
二、考核周期（1）月度考核：每月一次，具体考核周期为每月25日---30日。
（2）年度考核：每年12月20日---30日进行绩效考评工作。
（3）晋升考评：每年1月20日---30日进行考评工作。
员工可以根据自身情况（参照第五条"评定指标”）向行政部人力资源室提出书面申请。
行政部人力资源室在接到员工书面申请后，组织评审委员会进行职级评定活动。
三、晋级评定流程四、考核组织（1）组织执行：行政部人力资源室，负责绩效考核工作的计划与组织实施，并受理职级评定申请和初审（注：初审的容包括：核实申请人资料的准确性、确定申请人的基本条件是否满足要求等），以及组织、安排、参与评审委员会的事务工作。
（2）评审委员会：分为常务委员，包括人力资源室、董事长助理，常务副总；委员，包括部门经理，总经理。
（3）评审委员会评审安排（见下表）：五、考核容（1）定量指标考核：申请职级评定的基本条件。
包括：工龄、司龄、KPI指标（定量指标的完成情况）、培训积分等。
销售部：➢见习业务员：工龄（1年）；司龄（-）；销售业绩（-）；培训积分（20分）➢实习业务员：工龄（1.5年）；司龄（半年）；销售业绩（连续两个月或累计三个月完成业绩指标）；培训积分（30分）➢初职二级：工龄（2年）；司龄（1年）；销售业绩（合格完成一个项目的销售指标）；培训积分（40分）➢初职一级：工龄（2.5年）；司龄（1.5年）；销售业绩（合格完成一到两个项目的销售指标）；培训积分（50分）➢中职三级：工龄（3年）；司龄（2年）；销售业绩（合格完成一到两个项目的销售指标）；培训积分（70分，取得全国房地产经纪人证书）➢中职二级：工龄（4年）；司龄（3年）；销售业绩（合格完成两个项目的销售指标）；培训积分（90分，取得全国房地产经纪人证书）➢中职一级：工龄（5年）；司龄（4年）；销售业绩（合格完成两到三个项目的销售指标）；培训积分（100分，取得全国房地产经纪人证书）➢专案经理：工龄（5年）；司龄（4年）；销售业绩（合格完成两到三个项目的销售指标）；培训积分（120分，取得全国房地产经纪人证书）其他部门：➢初级员工：工龄（2年）；司龄（1年）；KPI（每月达到标准）；培训积分（50分）➢中级员工：工龄（3年）；司龄（2年）；KPI（每月达到标准）；培训积分（100分）➢高级员工：工龄（5年）；司龄（3年）；KPI（每月达到优秀）；培训积分（150分）（2）定性指标考核：评审委员会对申请人至少进行如下（岗位核心能力）定性评价（参各职级定性指标考核表）。
(草拟)文件编号：版次：拟文：审核：核准：」、考核类别(1)月度考核：销售部: 分为定量指标考核与定性指标考核两种形式，其中定量考核指对员工KPI指标的考核，定性考核指对员工非业绩的考核。
其他部门：月度考核均为定量KPI指标考核。
具体参照第五条“评定指标”。
(2)年度考核：各部门年度考核以定量指标与定性指标考核两部分组成。
年度考评结果与当年的年终奖挂钩，并作为次年职级评定的重要参考依据。
年度考核不合格者做降级降薪处理，考核优秀者可作为晋级候选人，获得次年(一月份)职级评定资格。
(3)晋升考评：常规晋升：每年一月份进行考评工作，是员工晋升的常规途径。
特殊晋升：因表现突出或对公司有重大贡献，由总经理直接任命的晋升，无需通过常规考评可直接升职级。
二、考核周期（1） 月度考核：每月一次，具体考核周期为每月25日---30日。
（2） 年度考核：每年12月20日---30日进行绩效考评工作。
（3） 晋升考评：每年1月20日---30日进行考评工作。
员工可以根据自身情况（参照第五条“评定指标”）向行政部人力资源室提出书面申请。
行政部 人力资源室在接到员工书面申请后，组织评审委员会进行职级评定活动。
三、晋级评定流程组织执行：行政部人力资源室，负责绩效考核工作的计划与组织实施，并 受理职级评定申请和初审（注：初审的内容包括：核实申请人资料的准确 性、确定申请人的基本条件是否满足要求等产，以及组织、安排、参与评合格审委员会的事务工作。
（2）评审委员会：分为常务委员，包括人力资源室、董事长助理，常务副总;委员，包括部门经理，总经理。
（3）评审委员会评审安排（见下表）：初级员工评审 常务委员 （2人）+部门主任/经理（1人）中级员工评审 常务委员 （3人）+部门经理（1-2人）+行政部经理 高级员工评审常务委员 （3人）+部门经理（1-2人）+行政部经理四、（1五、考核内容（1）定量指标考核：申请职级评定的基本条件。
包括：工龄、司龄、KPI指标（定量指标的完成情况）、培训积分等。
绩效考核职等职级方案绩效考核职等职级方案，是企业人力资源管理中一项至关重要的工作。
它通过设定评估标准、评定职等职级等方式，对企业员工的业绩进行评价，从而提高员工的工作绩效，激发他们的努力和创造力。
本文将详细探讨绩效考核职等职级方案的定义、设计、实施以及对企业的意义。
一、绩效考核职等职级方案的定义绩效考核职等职级方案是指企业将员工工作绩效和职务层级挂钩，制定一套以工作成果为评价基础、以职务层级为区分标准的绩效评价标准和评级方案。
这种方案可以使企业更加精准地评估员工的工作能力和实际表现，从而更好地发挥员工的实际业务能力，用人更加合理化。
二、绩效考核职等职级方案的设计1、确定工作目标和绩效评价标准制定绩效考核职等职级方案的第一步就是明确员工的工作目标和绩效评价标准。
在确定工作目标时，要考虑员工所负责的业务范围、岗位职责、实际工作量、工作难度等因素。
在设计绩效评价标准时，需要考虑的是员工在完成工作任务过程中的表现，包括员工对工作的贡献和业绩，以及相关的工作态度、工作技能等。
2、职务层级的划分职务层级是绩效考核职等职级方案的重要组成部分。
它是根据公司业务范围和各岗位职责的特点来制定的，一般包括初级、中级和高级等级别。
在划分职务层级时，需考虑员工学历、工作年限、相关资格证书以及实际工作能力等方面的因素。
3、绩效评分标准和体系的建立建立科学的绩效评分标准和评价体系，是绩效考核职等职级方案制定的重要任务。
在建立绩效评分标准时，需要考虑员工在工作中是否达成了公司的预期目标、在工作中所体现出的能力、是否符合公司的职业道德规范等方面的综合因素。
建立绩效评价体系时，需要考虑系统的全面性、科学性以及客观性原则。
三、绩效考核职等职级方案的实施1、培训员工为了让员工更好地了解绩效考核职等职级方案的相关标准和要求，企业需要开展相关的培训和宣传工作，让员工清楚绩效考核职等职级方案的整体设计思路、考核内容、评分标准等，为员工的工作目标定位和职业规划进行培训和解释。
绩效等级考核实施方案一、背景。
为了更好地激励员工的工作积极性，提高企业的整体绩效水平，我们制定了这份绩效等级考核实施方案。
通过对员工的工作表现进行评定，确定其绩效等级，并据此进行奖惩，以达到激励和规范员工行为的目的。
二、考核范围。
本次绩效等级考核的范围包括员工的工作业绩、工作态度、团队合作能力等方面，全面评价员工的整体工作表现。
三、考核标准。
1. 工作业绩，包括工作完成质量、工作效率、工作成果等方面的评定，以实际工作成果和目标完成情况为主要考核依据。
2. 工作态度，包括工作积极性、责任心、执行力、团队合作等方面的评定，以员工在工作中展现的态度和精神面貌为主要考核依据。
3. 团队合作能力，包括员工在团队中的协作能力、沟通能力、分享精神等方面的评定，以员工在团队协作中的表现为主要考核依据。
四、考核流程。
1. 考核目标确定，由部门负责人与员工共同确定考核目标，并进行书面确认。
2. 考核指标制定，根据工作任务和目标，制定具体的考核指标和评分标准。
3. 考核过程实施，在考核周期结束后，由直接主管对员工的工作表现进行评定，填写考核表。
4. 考核结果汇总，部门负责人对下属员工的考核结果进行汇总，并进行综合评定。
5. 考核结果通报，将考核结果以书面形式通报给员工，同时进行个别谈话，对考核结果进行解释和沟通。
六、奖惩措施。
1. 优秀员工，对绩效等级为优秀的员工给予奖励，包括但不限于加薪、晋升、表彰等。
2. 表现一般员工，对绩效等级为一般的员工进行适当的激励和指导，帮助其改进工作表现。
3. 表现不佳员工，对绩效等级为不佳的员工进行严肃批评，并制定改进计划，必要时进行惩罚。
七、考核结果运用。
1. 绩效等级将作为员工晋升、调薪、奖金分配等方面的重要参考依据。
2. 绩效等级将作为员工个人发展规划和培训计划的重要依据。
3. 绩效等级将作为员工岗位聘用、续聘和解聘的重要参考依据。
八、总结。
绩效等级考核实施方案的制定，旨在建立科学的绩效评价体系，激励员工的工作积极性，提高企业整体绩效水平。
绩效考核职等职级管理办法目录一：绩效考核管理办法1、总则2、考核组织和管理3、考核程序4、季度考核5、年度考核6、申诉及其处理7、附件二：MP职等职级管理办法1、总则2、设定3、评定程序4、附件绩效考核管理办法第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条适用范围杭州钱塘大数据交易中心有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
公司员工分成2个职系，即管理职系M级、技术职系P级。
部门经理以上为M级（包含部门经理），部门经理一下为P级。
具体参考公司MP职等职级管理办法。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、基层员工、试用期员工、实习生等各类人员。
第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。
评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）解除劳动关系；（五）员工培训。
第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为试用期、季度考核、年度考核。
其中试用期考核为入职满三月后十日内完成，适用于试用期和实习期员工；季度考核于各季度结束后十日内完成，适用于基层员工及中层管理；年度考核于次年一月二十日前完成，适用于公司全体员工。
第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。
员工绩效考核与职级评定方案一、背景和目的在现代企业管理中，绩效考核是一种常用的管理手段，它可以帮助企业评估员工的工作表现，发现问题并采取措施加以改进。
同时，根据员工的绩效水平，可以合理评定员工的职级和职责范围，使企业资源得到更有效的分配，进而提高整体绩效。
本文旨在制订一套科学、公正、有效的员工绩效考核与职级评定方案，以促进员工的个人成长，提升企业绩效。
二、考核与评定指标1.工作业绩：主要评估员工在工作中的表现，包括工作质量、工作效率和工作态度等方面。
2.能力素质：主要评估员工的专业技能、沟通能力、团队合作能力等。
3.学习能力：主要评估员工学习和适应新知识、新技能的能力。
4.创新能力：主要评估员工的创造力、解决问题能力、主动性和创业精神等。
三、考核方式和评定方法1.全员参与：绩效考核和职级评定不仅仅应该是员工与直接上级之间的关系，而是应该包括员工与团队、员工与同事之间的多方面评价。
2.定期考核：绩效考核应该定期进行，可以采用月度、季度和年度考核的形式。
考核的频率可以根据不同岗位的性质和工作特点来确定。
3.多维度评估：通过以往的工作成果、工作报告、同事评价、部门评价等来进行多方位的评估，综合考虑员工的工作表现、能力素质、学习能力和创新能力等。
4.等级评定：根据员工的考核结果，确定不同的等级，例如优秀、良好、合格和待改进等。
不同的等级对应不同的职级和薪资福利待遇。
四、考核与评定过程管理1.目标设定：在每个考核期开始前，员工与直接上级共同设定绩效目标和个人发展目标。
2.客观评估：通过给出具体的考核指标和评分标准，并采用问卷调查、面谈、组织评估等方法，实现对员工的客观评估。
3.反馈与改进：考核结果应向员工及时反馈，并与员工一起分析问题、寻找改进的方法，制定个人发展计划。
4.制度保障：建立完善的考核制度和评定流程，确保考核和评定过程的公正、透明和科学。
五、绩效考核与职级评定的效果分析1.员工激励与发展：绩效考核和职级评定可以为员工提供明确的发展方向和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
绩效考核等级评定管理方案5篇绩效考核等级评定管理方案篇1一、采购部绩效考核的目的：采购部严格把关公司产品采购，因此它首先具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。
另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。
绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。
薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。
绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。
绩效考核对于员工的培训与发展同样有重要意义。
绩效考核同时具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用，并且绩效考核的结果可提供给其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。
指导思想：采购部严格执行便民购物网公司的指导思想，以便民为主要原则，全力打造百姓的便捷、绿色购物网站。
我部思想原则坚持按照各尽所能、按劳分配原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。
构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
二、采购部绩效考核的主体组成采购部部在选择考核主体时，采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。
上司考核的即CEO对采购经理、采购主管，的工作性质、工作表现，业绩水平等进行考核，考核结果与加薪、奖惩相结合，并与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。
同事考核的是便民购物网各同级部门同事对被考评者在了解全面、真实的情况下做出的考核结果。
适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。
下属考核可以帮助采购部经理发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使其受到有效监督。
下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展，所以下属考核只占一小部分。
员工绩效考核与职级评定方案（草拟）文件编号：版次：拟文：审核：核准：一、考核类别（1）月度考核：销售部：分为定量指标考核与定性指标考核两种形式，其中定量考核指对员工KPI指标的考核，定性考核指对员工非业绩的考核。
其他部门：月度考核均为定量KPI指标考核。
具体参照第五条“评定指标”。
（2）年度考核：各部门年度考核以定量指标与定性指标考核两部分组成。
年度考评结果与当年的年终奖挂钩，并作为次年职级评定的重要参考依据。
年度考核不合格者做降级降薪处理，考核优秀者可作为晋级候选人，获得次年（一月份）职级评定资格。
（3）晋升考评：常规晋升：每年一月份进行考评工作，是员工晋升的常规途径。
特殊晋升：因表现突出或对公司有重大贡献，由总经理直接任命的晋升，无需通过常规考评可直接升职级。
具体流程参照第三条“评定流程”。
二、考核周期（1）月度考核：每月一次，具体考核周期为每月25日---30日。
（2）年度考核：每年12月20日---30日进行绩效考评工作。
（3）晋升考评：每年1月20日---30日进行考评工作。
员工可以根据自身情况（参照第五条“评定指标”）向行政部人力资源室提出书面申请。
行政部人力资源室在接到员工书面申请后，组织评审委员会进行职级评定活动。
三、晋级评定流程（1）组（2）评审委员会：分为常务委员，包括人力资源室、董事长助理，常务副总；委员，包括部门经理，总经理。
（3）评审委员会评审安排（见下表）：五、考核内容（1）定量指标考核：申请职级评定的基本条件。
包括：工龄、司龄、KPI指标（定量指标的完成情况）、培训积分等。
销售部：见习业务员：工龄（1年）；司龄（-）；销售业绩（-）；培训积分（20分）实习业务员：工龄（1.5年）；司龄（半年）；销售业绩（连续两个月或累计三个月完成业绩指标）；培训积分（30分）初职二级：工龄（2年）；司龄（1年）；销售业绩（合格完成一个项目的销售指标）；培训积分（40分）初职一级：工龄（2.5年）；司龄（1.5年）；销售业绩（合格完成一到两个项目的销售指标）；培训积分（50分）中职三级：工龄（3年）；司龄（2年）；销售业绩（合格完成一到两个项目的销售指标）；培训积分（70分，取得全国房地产经纪人证书）中职二级：工龄（4年）；司龄（3年）；销售业绩（合格完成两个项目的销售指标）；培训积分（90分，取得全国房地产经纪人证书）中职一级：工龄（5年）；司龄（4年）；销售业绩（合格完成两到三个项目的销售指标）；培训积分（100分，取得全国房地产经纪人证书）专案经理：工龄（5年）；司龄（4年）；销售业绩（合格完成两到三个项目的销售指标）；培训积分（120分，取得全国房地产经纪人证书）其他部门：初级员工：工龄（2年）；司龄（1年）；KPI（每月达到标准）；培训积分（50分）中级员工：工龄（3年）；司龄（2年）；KPI（每月达到标准）；培训积分（100分） 高级员工：工龄（5年）；司龄（3年）；KPI（每月达到优秀）；培训积分（150分）（2）定性指标考核：评审委员会对申请人至少进行如下（岗位核心能力）定性评价（参各职级定性指标考核表）。
绩效考核职等职级管理办法目录一：绩效考核管理办法1、总则2、考核组织和管理3、考核程序4、季度考核5、年度考核6、申诉及其处理7、附件二：MP职等职级管理办法1、总则2、设定3、评定程序4、附件绩效考核管理办法第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条适用围钱塘大数据交易中心（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核围之。
公司员工分成2个职系，即管理职系M级、技术职系P级。
部门经理以上为M级（包含部门经理），部门经理一下为P级。
具体参考公司MP职等职级管理办法。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、基层员工、试用期员工、实习生等各类人员。
第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。
评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）解除劳动关系；（五）员工培训。
第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为试用期、季度考核、年度考核。
其中试用期考核为入职满三月后十日完成，适用于试用期和实习期员工；季度考核于各季度结束后十日完成，适用于基层员工及中层管理；年度考核于次年一月二十日前完成，适用于公司全体员工。
第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门试用期、季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/总监的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/总监，主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
第三章考核程序第八条绩效考核的一般过程分为：确定考核容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。
第九条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、周边同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系。
第十条考核维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。
考核维度必须根据考核容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
具体参见附件6《钱塘大数据交易中心各岗位职责》。
2、周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。
3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。
其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性等第十一条绩效考核指标体系考核容确定之后，就必须针对考核容设计出反映其本质特征的指标体系。
有效绩效考核指标体系特征：（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。
关键特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；（四）考核工作是基于工作而非工作者；（五）考核指标不是一成不变的，它根据公司外的情况而变动；（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。
第十二条关键绩效指标（KPI）设立的要求在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。
（一）S代表specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么；（二）M代表measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果；（三）A代表attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；（四）R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；（五）T代表time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。
第十三条工作绩效目标的设立（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
实施考核即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。
各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/总监；部门经理/总监根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/总监将最终考核结果反馈给被考核人。
第十五条考核结果的分析和评定考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：表1 评分等级定义表第十六条综合评定等级（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。
根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。
综合评定结果共分为四级，分别是A优秀、B合格、C基本合格、D不合格，具体定义见表2。
表2 综合评定个人等级定义表（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。
对于“优秀”等级比例限制在15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
如果得分比例限制超过15%，则全体得分相应缩减，达到15%为准，最后得分依照比例限制落定。
表3 综合评定个人等级与得分系数对应表（三）得分系数计入员工绩效工资系数，影响员工的当前系数下的每月绩效工资，作为薪酬总额的一部分。
第十七条结果反馈与实施纠正考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。
第十八条人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。
第十九条试用期考核不作为主要考核方向，以述职流程进行面谈考核，参与对象为人力资源部门、部门负责人、直管副总。
第四章季度考核第二十条季度考核围中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。
第二十一条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
对中层管理人员考核维度（详见表5）◆包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；◆不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；◆不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。
11、表5 中层管理人员考核维度、权重表对一般人员考核维度（详见表6）：◆包括任务绩效；◆考虑态度维度；◆不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。
表6 一般人员考核维度、权重表第二十二条季度考核时间（如遇节假日顺延）（一）第一季度考核：4月1日—10日；（二）第二季度考核：7月1日—10日；（三）第三季度考核：9月1日—10日；（四）第四季度考核：1月8日—20日（其中包括年度考核）。
第二十三条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。
上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。
（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重1、在季度初五日以，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表2-1），一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表2-4）中任务绩效部分。
从岗位可选考核指标中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重围确定各个指标的权重。
确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。
员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
（三）员工自评季度结束后，下季度开始三日（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。
（四）评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。
