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企业战略规划与执行操作指南第一章企业战略规划概述 (3)1.1 企业战略的定义与重要性 (3)1.2 企业战略的类型与层次 (3)1.2.1 企业战略的类型 (3)1.2.2 企业战略的层次 (4)1.3 企业战略规划的基本原则 (4)第二章企业外部环境分析 (4)2.1 宏观环境分析 (4)2.1.1 政治环境 (4)2.1.2 经济环境 (5)2.1.3 社会环境 (5)2.1.4 技术环境 (5)2.1.5 生态环境 (5)2.2 行业环境分析 (5)2.2.1 行业生命周期 (5)2.2.2 行业竞争格局 (5)2.2.3 行业规模和成长性 (5)2.3 市场环境分析 (5)2.3.1 市场需求 (5)2.3.2 市场容量 (6)2.3.3 市场增长率 (6)2.3.4 消费者需求 (6)2.4 竞争对手分析 (6)2.4.1 竞争对手的基本情况 (6)2.4.2 竞争对手的优势和劣势 (6)2.4.3 竞争对手的市场策略 (6)2.4.4 竞争对手的研发能力 (6)2.4.5 竞争对手的合作伙伴 (6)第三章企业内部环境分析 (6)3.1 资源与能力分析 (6)3.2 企业文化分析 (7)3.3 组织结构分析 (7)3.4 企业核心竞争力分析 (7)第四章企业战略目标设定 (8)4.1 战略目标的类型与设定原则 (8)4.2 企业长期战略目标 (8)4.3 企业短期战略目标 (9)4.4 战略目标的分解与落实 (9)第五章企业战略制定 (9)5.1 战略制定的基本流程 (9)5.2 战略选择与决策 (10)5.4 战略评估与选择 (10)第六章企业战略实施计划 (11)6.1 战略实施计划的制定 (11)6.2 战略实施的关键环节 (11)6.3 战略实施的时间表 (11)6.4 战略实施的资源配置 (12)第七章组织结构调整与人力资源管理 (12)7.1 组织结构调整的原则与方法 (12)7.1.1 原则 (13)7.1.2 方法 (13)7.2 组织结构调整的实施步骤 (13)7.3 人力资源管理在战略实施中的作用 (13)7.4 人力资源战略规划与执行 (14)7.4.1 人力资源战略规划 (14)7.4.2 人力资源战略执行 (14)第八章企业战略监控与评估 (14)8.1 战略监控的原则与方法 (14)8.1.1 战略监控的原则 (14)8.1.2 战略监控的方法 (15)8.2 战略评估的指标体系 (15)8.2.1 财务指标 (15)8.2.2 市场指标 (15)8.2.3 组织指标 (15)8.2.4 风险指标 (15)8.3 战略监控与评估的实施步骤 (15)8.4 战略调整与优化 (16)第九章企业战略变革与创新 (16)9.1 战略变革的动因与类型 (16)9.1.1 战略变革的动因 (16)9.1.2 战略变革的类型 (16)9.2 战略创新的方法与途径 (16)9.2.1 方法 (17)9.2.2 途径 (17)9.3 战略变革与创新的实施策略 (17)9.3.1 明确战略目标：明确企业战略变革与创新的目标，为企业指明方向。
公司战略规划实施指南第1章战略规划概述 (5)1.1 战略规划的定义与重要性 (5)1.2 战略规划的核心要素 (5)1.3 战略规划的制定流程 (5)第2章外部环境分析 (6)2.1 宏观环境分析 (6)2.1.1 政治环境：分析我国政治稳定程度、政策导向以及相关法律法规对企业发展的影响。
(6)2.1.2 经济环境：研究国内外经济发展趋势、宏观经济政策、金融市场状况等，评估对企业盈利能力的影响。
(6)2.1.3 社会环境：关注人口结构、消费观念、社会价值观等方面的变化，分析对企业市场前景的影响。
(6)2.1.4 技术环境：探讨技术发展趋势、创新速度以及技术对企业产品、服务的影响。
62.1.5 环境因素：分析环保政策、资源状况、气候变化等对企业运营和发展的潜在影响。
(6)2.1.6 法律环境：研究法律法规、行业规定等对企业经营活动的限制和规范。
(6)2.2 行业环境分析 (6)2.2.1 行业竞争格局：分析行业内竞争对手数量、市场份额、竞争程度等，评估企业竞争地位。
(6)2.2.2 市场容量与增长趋势：研究行业市场规模、增长速度、市场需求等，预测行业未来发展趋势。
(6)2.2.3 行业成长性：分析行业生命周期阶段、市场潜力、技术创新等因素，判断行业成长空间。
(6)2.3 竞争态势分析 (7)2.3.1 竞争对手分析：对主要竞争对手的产品、技术、市场、战略等方面进行深入研究，了解竞争对手的优势和劣势。
(7)2.3.2 竞争策略分析：分析行业内竞争对手的竞争策略，总结成功经验和教训，为制定企业竞争策略提供参考。
(7)2.3.3 竞争力量对比：评估企业自身与竞争对手在市场、技术、品牌等方面的竞争力量，明确竞争优势和劣势。
(7)2.4 市场机会与威胁分析 (7)2.4.1 市场机会分析：从宏观经济、行业政策、市场需求等方面，挖掘企业发展的潜在机会。
(7)2.4.2 市场威胁分析：识别市场竞争、技术风险、政策变动等可能对企业产生负面影响的因素。
公司组织架构的决策层与执行层划分在一个公司的组织架构中，决策层和执行层的划分是至关重要的。
决策层负责公司的战略规划和决策制定，而执行层则负责具体的实施和运营工作。
这种分工旨在确保公司所有层级的职责和权责明确、高效运作。
本文将就公司组织架构的决策层与执行层划分进行探讨。
一、决策层的职责和特点决策层作为公司的最高层级领导，其职责主要集中在制定并执行公司的战略决策。
决策层的设立可以确保公司有明确清晰的发展方向，并能作出适应市场需求的重要决策。
决策层通常由高层管理人员、董事会和投资者组成。
决策层的特点包括：1.战略决策：决策层负责制定公司的整体战略，包括市场定位、业务拓展、投资规划等，这些决策直接影响公司的未来发展。
2.决策权力：决策层具有最高层级的权力，并对公司的各个层级负有决策监督和指导职责，以确保决策的顺利实施。
3.风险承担：决策层需要承担公司的战略风险，他们需要在面对不确定性时做出合适的决策，并为决策结果负责。
二、执行层的职责和特点执行层是公司组织架构中的关键一环，负责将决策层制定的战略转化为具体的行动方案，并确保其顺利执行。
执行层通常由中层管理人员和员工组成，他们是连接决策层和基层员工的桥梁。
执行层的特点包括：1.执行能力：执行层需要具备良好的执行能力，能够将决策层的战略转化为具体的实施计划，并组织团队协同工作，以实现既定目标。
2.组织协调：执行层需要通过协调各个部门和团队的工作，确保公司的各项业务活动和项目按时完成，并实现公司整体的运营效率和业绩目标。
3.问题解决：执行层需要具备解决问题的能力，能够及时处理各类运营中的问题和挑战，并提出有效的解决方案，以确保公司的持续发展。
三、决策层与执行层的协同合作决策层和执行层的协同合作对于公司的成功至关重要。
决策层的制定战略和决策需要基于执行层的实际情况和建议，而执行层的实施工作也需要依靠决策层的指导和支持。
为了有效实现协同合作，公司应该建立良好的沟通渠道和工作机制。
企业如何制定发展战略战略是什么？战略的意义与价值为何？企业如何制定战略？选择什么时机制定战略？制定战略与执行战略的保障体系如何建立？什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。
战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区、一个行业，还是一个微观组织，都面临着发展战略管理的问题。
作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
战略是塑造未来的一种努力。
对企业来说既是一门艺术也是一门科学。
一方面需要给予人直觉地判断，一方面也需要综合大量信息进行理性分析。
同时战略还需要把思考通过内外部资源与能力的协调达成可执行的行动计划。
战略对企业的意义不言而喻，概括下来主要包括以下三个方面的意义。
1.发展战略可以为公司找准市场定位。
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。
定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。
定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。
公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。
从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
2.公司发展战略是执行层行动的指南。
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。
只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
3.公司发展战略为内部控制与管理设定了最高目标。
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。
公司顶层架构设计知识点一、概述公司的顶层架构设计是指在公司整体运营和业务发展的基础上，对公司的组织结构、管理模式以及相互关系进行规划和设计。
一个有效的顶层架构设计可以确保公司的战略目标得以实现，并为各部门之间的协作提供指导和支持。
本文将从战略规划、组织结构、沟通机制和技术架构等方面介绍公司顶层架构设计的知识点。
二、战略规划1. 公司愿景和使命：明确公司的核心价值观和发展方向，为决策提供指导。
2. 定位和差异化策略：确定公司在市场上的定位和差异化竞争策略，为产品和服务提供战略方向。
3. 目标设定和绩效评估：制定明确的目标和衡量指标，用于评估公司的绩效和成果。
4. 风险管理和应对策略：识别公司面临的风险，并制定相应的应对策略，保障公司的可持续发展。
5. 战略执行和调整：确保战略能够顺利实施，并根据市场变化和内外环境调整战略。
三、组织结构1. 职权和职责划分：明确各个职能部门的职权和职责，避免职责重叠或职责模糊。
2. 垂直和水平关系：建立明确的管理层级和组织架构，规范上下级之间的垂直关系和部门之间的水平关系。
3. 跨职能团队：设立跨职能团队，促进各部门之间的协作和沟通，以实现业务目标。
4. 管理层级和汇报机制：设定合理的管理层级和汇报机制，确保信息的畅通和决策的迅速执行。
四、沟通机制1. 内部沟通：建立有效的内部沟通机制，包括定期会议、沟通平台和信息共享，促进员工之间的交流和合作。
2. 外部沟通：与利益相关者、合作伙伴和客户进行有效的外部沟通，维护公司的声誉和形象。
3. 反馈机制：建立反馈渠道和机制，以便员工和管理层能够及时了解问题和改进的需求，促进持续改进。
五、技术架构1. 系统整合和标准化：整合公司各个部门的信息系统，并推进标准化和统一的数据管理和处理流程。
2. 技术创新与应用：关注最新的技术趋势和发展，积极引入创新技术，并将其应用于公司的业务中。
3. 安全与保护机制：建立完善的信息安全保护机制，包括网络安全、数据保护和风险防范措施。
公司战略“传导式”的实施方法—外资企业的战略传导与落地总结任何一个组织在不进则退的社会、政治与经济竞争环境下，管理高层总是在为组织的未来设计各种战略。
尤其是公司类组织面对市场竞争与科技的进步，无论是外资、国有企业、民企均在立足现实并放眼未来的情况下，提出企业发展愿景、设计企业发展战略。
但在向愿景方向努力的路上，战略路线图制定的是否适合、战略路线图中包含的各项目标是否实现则显的至关重要。
在战略目标制定需要考虑宏观与微观环境、所拥有的资源、运作的方式，既要有大格局又要切实可行，这里我们不予讨论。
本文重点讨论战略制定以后，不只是提口号，而是如何按照战略路线图去实施，且非常有效地达成战略目标。
一、公司战略“传导”实施的意义1、让所有利益相关方了解公司的愿景与战略，知道团队为之奋斗的终极目标是什么。
为了向终极目标迈进，团队的战略方向与目标是什么？一般公司战略包括战略目标制定的方法，具体战略指标，多大规模的确定，如何实施的路线图，以及怎样实施的商业模式。
2、公司战略的“传导”实施，是要主观上让设计、宣传、执行、回顾等各个层级的管理者、执行者或操作者统一目标认识，思想上有高度的认知同一性，以提高个人执行行为与责任履行的主观积极性。
大事虽不依赖众谋，但成事必须靠一心。
3、战略具体“传导”的内容，就是让所有相关人清楚公司在什么位置，公司的目标是哪里，为什么要去那里，我们怎样去目的地，我们时间节点与节奏怎么安排，哪些岗位对此负有相关的责任，利益相关者会得到什么样的结里。
如此以来让中高层的管理者有战略实施的使命感，让中底层的管理者或员工有荣誉感。
才可以使公司的执行效力如臂使指，每一个神经元都执行的是大脑中枢的指令。
二、公司战略“传导”方法与架构。
1、公司战略“传导”方法一般是由决策层如股东、董事、高管等管理者，以及外部顾问、行业或业务专家等，通过进行深入的分析，相互推演论证及战略研讨，行成的公司发展战略共识。
公司战略规划必须要通过战略行动会议，对要实现战略目标需要准备的资源、需要完成的关键目标、需要确保的核心发展动力、需要的时间与空间安排等进行多维度分解，然后行成可调度与执行的客观目标。
公司经营战略规划范文_企业发展战略规划书(2)公司经营战略规划范文篇三年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。
年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。
“经营=组织工作x生产工作x营销工作”能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。
不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。
年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：从经营机会到经营能力的转变!从经营产品到经营品牌的转变!从经营个体到经营组织的转变!一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。
企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。
计划层级总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。
总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划;二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。
项目层级总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。
营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。
根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。
公司发展战略规划要求及要点第一章公司发展战略规划要点科学的制定公司发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。
对于中小企业来说，需要了解如何制定公司发展战略规划及需要具备的条件。
一、要建立和健全公司发展战略制定机构发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
二、要科学编制公司发展战略公司发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。
其中，发展目标是公司发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
三、要综合分析评价影响发展战略的内外部因素公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司发展战略制定的关键因素。
只有对公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。
在此过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
第二章规划企业发展战略前的准备工作企业发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。
本文针对企业制定发展战略的准备工作总结如下：一、企业的基本性问题每个企业都存在类似于树干、树种的问题。
一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展;如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。
我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功夫，千万不要重末轻本。
二、增强对基本决策的反思意识企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战略决策是否有毛病。
如何规划公司各层级战略一、如何运用战略地图描述公司各层级战略运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。
图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。
1.多元控股集团战略地图示意多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。
图1 某多元控股集团战略地图战略规划体系战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。
从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。
从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。
在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。
财务目标财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。
如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。
客户多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。
对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。
内部运营在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现：第一，业务组合战略。
寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。
业务组合战略的目的是实现集团财务指标。
第二，集团在管控方面的关键战略举措。
比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。
该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。
要点提示企业内部运营的两大战略主题：①业务组合战略；②管控方面的关键战略举措。
学习成长平衡计分卡将学习成长分为三大战略主题，一是人力资本准备度，二是信息资本准备度，三是组织氛围和企业文化的建设。
集团战略地图学习成长维度包括人力资源管理的一体化、企业文化的认知与认同度等。
2.多元控股集团平衡计分卡示意多元控股集团平衡计分卡分为若干纵列，其中包括维度、战略目标与主题、核心衡量指标、目标值和战略行动计划表。
图2 某多元控股集团平衡计分卡维度平衡计分卡中的维度，与战略地图中的维度是保持一致的。
战略目标与主题平衡计分卡中的维度和战略目标主题来源于战略地图，并与其相对应，在此基础上进一步延伸。
核心衡量指标核心衡量指标是度量战略目标与主题是否实现的指针，一个战略目标与主题可能有对应的一到三个左右的核心衡量指标。
目标值目标值是指在公司战略规划期内，每一个核心衡量指标的年度目标值。
战略行动计划表战略行动计划是指支持战略目标或核心衡量指标的行动计划。
很多集团和公司在规划战略的时候，没有安排关键战略举措的下一步详尽行动，最后导致集团公司高层战略规划与下属部门员工行动脱节，战略规划文件沦落为务虚的、无人问津的橱柜文件。
实施平衡卡体系首要的任务是把集团战略转化为员工每一天的具体活动，关键是进行战略描述。
战略不仅仅是目标，更重要的是路径，实现战略目标的路径是制定切实可行的战略行动计划表。
图3 战略行动计划表战略行动计划表分为两部分，一是题头信息部分，包括计划名称、计划编号、总负责人、制定部门、制定日期、审批人和审批日期；二是实现战略规划的关键，包括关键结点、计划要求、负责单位、协同单位、负责人等。
避免集团战略规划成为空洞的口号，并将其转化为员工的实际工作，是战略行动计划表存在的意义。
战略规划中的关键里程碑要详细描绘，比如，某公司制定2010年至2015年的战略计划，在2010年时，战略管理部门要详细描述公司各部门在2011年的行动计划，到了2011年，要把2012年的计划详尽制定出来，一直滚动到五年战略规划的期末。
【案例】一场计划游戏湖北某企业非常重视企业的绩效评价，成了了专门的绩效管理中心。
该部门在进行绩效评价的过程中，发现企业的职能部门不能用财务和市场类的指标来评价。
经过研究，绩效管理中心决定对企业职能部门实施计划完成度考核制，先让各职能部门自己给自己制定计划，然后在月末的时候根据计划的完成情况进行考核。
职能部门的人认为制定的计划，企业领导肯定会过目，于是罗列了很多计划，包括一些不切实际的空想和鸡毛蒜皮的小事。
等到月底考核，职能部门所列的好多计划根本没有实施。
第二个月，职能部门开始调整策略，专门写一些非常容易实现的计划，关于企业战略性的计划和任务一概不提。
由于绩效管理部门不清楚各部门的具体工作安排，这次职能部门绩效考察最后演变成了一场计划游戏。
在该案例中，企业没有将战略规划的每一步转化为部门与员工的具体工作，最后成为“上有对策，下有政策”、敷衍于事的游戏，没有发挥战略规划的意义。
3.集团企业不同层面战略关注点集团企业的组合和业务形式不同，其战略层次会有所不同，一般来说，企业的战略关注点分为三个层次：集团战略、子公司战略和职能部门战略。
集团战略集团战略是指集团业务有所为有所不为。
在集团战略中，首要问题是制定最佳业务组合和集团盈利模式，其次是发挥集团的母合效应，比如战略物资的集中采购、业绩评价、预算管理等。
子公司战略子公司战略多元控股集团下属的各业务单元的战略，其关注重点是如何落实集团战略意图在现有产业中的有效竞争。
职能部门战略职能部门战略是指集团各个职能部门的战略，如人力资源战略、企业文化管理战略等。
要点提示企业的战略关注点的三个层次：①集团战略；②子公司战略；③职能部门战略。
二、集团战略地图开发操作步骤集团战略地图的开发不是简单地依据领导的意图画出一幅集团发展示意图，它需要严格按照标准的操作流程开发。
1.集团战略环境扫描与分析集团战略环境的扫描与分析，即此项工作具体的完成时间，所做的战略滚动计划以及启动年度经营计划管理等活动。
其中会涉及“pest分析”、“波特五力内部价值链”、“SWOT 分析”等战略分析工具。
2.澄清集团战略地图分析思路所谓澄清集团战略地图分析思路，是指整个战略地图的开发或者分析，要围绕哪些关键点进行。
比如，把战略地图的开发分为15个步骤，以及15个分析点，假设已有12个点是已经在原有的战略规划文件中，剩余3个没有表述的关键性问题，就必须对其进行澄清。
图4 某多元化的控股集团战略地图分析思路图4是一个典型的多元控股集团战略地图分析思路，分为以下几个关键分析点。
第一，战略任务系统，即整个集团的战略任务。
第二，集团未来的战略性财务目标是否需要进行调整或者是修订。
第三，客户维度，集团内外战略利益相关方是谁，要满足其哪些价值主张。
第四，集团业务组合，集团为了实现财务目标设定的最佳业务组合。
第五，集团需要采取的关键战略举措来支持财务与客户战略目标的实现。
第六，学习成长，为了支持内部流程的运作的措施。
在这几个问题中，如果有一些点在原因的战略规划体系中没有涉及或考虑不充分，就需要在此进行重新澄清。
3.修正集团战略任务系统修正集团战略任务系统是指对集团战略规划进行调整和修改，比如集团的使命、价值观和愿景等，使其更加完善和切合时代发展潮流。
4.滚动、修正集团战略财务目标结合集团公司外部战略环境和内部条件的变化，对战略规划期间的每一季度的财务目标等维度进行修正。
5.集团内外部客户价值主张分析6.集团内部运营战略主题分析集团内部运营战略主题分析，指分析和研究集团公司未来业务组合以及集团管控的关键战略举措。
7.学习成长战略主题分析公司学习成长战略主题分析，包括人力资源信息资本、信息化建设以及公司的企业文化建设。
8.整合战略地图的图卡表文件三、单体公司战略地图开发操作步骤经营单一业务的中小型企业的战略地图开发也需要经过八个操作步骤。
1.公司战略环境扫描与分析在战略地图描绘之前，各部门要深入分析外部环境变化可能带来的机遇和挑战，以及拥有的优劣势。
2.澄清公司战略地图分析思路单体公司的战略环境扫描与分析和思路澄清与集团战略地图发开一样。
部门战略地图的分析思路分解成若干个分析点。
第一块内容，什么是公司的战略任务系统，即使命价值观和愿景是否需要进行调整；第二块内容，战略性的财务指标，即在未来战略规划期内的财务指标是什么、是否需要调整。
此处可以用到一个分析工具——“杜邦财务模型”，在设定财务指标的时候可以参考，以及EVA（设定股东满意的投资回报指标）。
3.修正公司战略任务系统4.滚动、修订公司战略财务目标图5是某单体公司战略地图分析思路，在图中可以很清晰地看出该公司的财务指标和财务目标实现的关键路径。
财务指标有三个：主营业务F3收入的增长、总成本、流动资金周转速度。
这三项指标最终影响到整个公司的利润和资产回报。
图5 单体公司战略地图一般分析思路以主营业务收入的增长为出发点，具体的操作步骤涉及以下方面：销售收入增长在制定公司战略规划时，公司销售收入的增长路径。
对接到客户维度，是通过什么样的客户群体来获得销售收入的增长。
市场增长点在哪里确定客户群体之后，要回答的问题是“如何增长”。
“增长”的路径有二：一是新产品线的开发；二是开辟新的市场。
分析如何提高利润率时，应用到的分析工具为“安索夫矩阵”，如图6所示。
图6 安索夫矩阵安索夫矩阵分为四个象限，分别从客户维度和产品维度来分析了销售增长的路径。
第一，产品开发（Product Development）：新产品老客户，开发新的产品满足原因客户的需求。
第二，市场渗透（Market Penetration）：老产品老客户，增大产品的市场占有率。
第三，市场开发（Market Development）：老产品新客户，提供现有产品，开拓新市场第四，产品延伸（Product Development）：新产品新客户，开发新的产品进入新的市场。
客户的价值主张第五个分析点是客户的价值主张，即决定客户购买的因素。
罗伯特·卡普兰把客户价值主张分为三大类:一是陈品和服务的属性，比如产品的性能、价格和质量.二是品牌形象.三是客情关系。
在第五个分析点中，公司要找出自己优势最强的一类客户价值主张，才能获得客户的青睐和支持。
【案例】联想与索尼联想曾与与IBM的ThinkPad的市场竞争白热化。
后来联想避开对方锋芒，利用本土优势，建立全面到位的售后服务：24小时阳光热线随时听候消费者的电话，周六日也会有工程师值班为顾客服务，同时承诺电脑主板的保修时间为三年。
虽然在产品的性能和质量方面，联想仍然不敌ThinkPad，但是凭借良好的售后服务，联想最终战胜并收购了对方。
索尼在数码产品领域采取产品差异化战略，其产品一直走在时代前列。
当其他商家做胶袋摄像的时候，索尼开发了光盘；当光盘很常见时，索尼又推出了存储卡摄像机。
