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![全面预算案例分析_山东新华[华乐]集团全面预算管理](https://img.taocdn.com/s1/m/6f43268ef111f18582d05ab6.png)
山东新华（华乐）集团全面预算管理教学目的与要求通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。
一、预算管理的背景预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。
其之所以被认为是热点问题可以通过以下四个方面加以证明。
（一）《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》的颁布实施国家经贸委2000年就把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中。
可以毫不夸张地说，该文件的颁布实施在我国对建立现代企业制度具有划时代的意义。
因为该文件不仅将我国国有企业改革20年的成功经验与失败教训，加以科学地总结，而且进行了具有可操作性地规定。
通过这两年的实践，越来越证明该文件的理论价值和实践意义。
该文件中有一条对预算管理的建立进行了专门规定。
这是预算管理的第一个背景。
（二）《企业财务预算管理示范制度》的颁布实施财政部《企业财务预算管理示范制度》已于近期颁布实施。
可以预计该文件的颁布实施必将把我国的预算管理工作有推向一个新的阶段。
这是第二个背景。
（三）一批企业已把今、明两年作为“全面预算管理年”据调查，国内已经有相当一批企业，其中既包括国有企业也包括上市公司和民营企业都已把今、明两年作为“全面预算管理年” 。
这足以说明我国企业对对预算管理的重视程度。
这是第三个背景。
（四）“预算委员会”的设立不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。
董事会下一般设立有“投资委员会”、“审计委员会”和“预算委员会”。
还有“薪酬委员会”、“业绩评价委员会”等。
这是第四个背景。
二、全面预算管理的概念定位通过以上背景的介绍，同学们可以充分地认识到，目前在我国无论是政府，是企业，还是学术界对预算管理工作的重视都是空前的。
我们对企业要加强管理，对企业加强管理的中心环节是搞好财务管理。
山东新华（华乐）集团全面预算管理教学目的与要求通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。
一、预算管理的背景预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。
其之所以被认为是热点问题可以通过以下四个方面加以证明。
（一）《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》的颁布实施国家经贸委2000年就把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中。
可以毫不夸张地说，该文件的颁布实施在我国对建立现代企业制度具有划时代的意义。
因为该文件不仅将我国国有企业改革20年的成功经验与失败教训，加以科学地总结，而且进行了具有可操作性地规定。
通过这两年的实践，越来越证明该文件的理论价值和实践意义。
该文件中有一条对预算管理的建立进行了专门规定。
这是预算管理的第一个背景。
（二）《企业财务预算管理示范制度》的颁布实施财政部《企业财务预算管理示范制度》已于近期颁布实施。
可以预计该文件的颁布实施必将把我国的预算管理工作有推向一个新的阶段。
这是第二个背景。
（三）一批企业已把今、明两年作为“全面预算管理年”据调查，国内已经有相当一批企业，其中既包括国有企业也包括上市公司和民营企业都已把今、明两年作为“全面预算管理年”。
这足以说明我国企业对对预算管理的重视程度。
这是第三个背景。
（四）“预算委员会”的设立不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。
董事会下一般设立有“投资委员会”、“审计委员会”和“预算委员会”。
还有“薪酬委员会”、“业绩评价委员会”等。
这是第四个背景。
二、全面预算管理的概念定位通过以上背景的介绍，同学们可以充分地认识到，目前在我国无论是政府，是企业，还是学术界对预算管理工作的重视都是空前的。
我们对企业要加强管理，对企业加强管理的中心环节是搞好财务管理。
山东新华集团全面预算管理企业简介：山东新华置业有限公司成立于2006年，由山东出版集团全资子公司山东新昕资产管理公司与临沂绿城房地产公司合资成立，主要从事房地产开发与管理，是一家具有深厚国企背景的房地产品牌开发商，2012年临沂纳税百强企业。
\n公司根植齐鲁、布局山东，先后开发新华书城、慧谷时空、慧谷倾城、万阅城等经典品质楼盘。
其中，“慧谷时空”是临沂第一座真正意义上的写字楼，文化与商业综合体项目“万阅城”更是雄踞临沂人民广场正西，融合图书馆、写字楼、酒店、公寓、高端商业、星美国际影城等多元业态，为临沂地标性建筑。
2011年，“万阅城”项目被山东省政府授予“齐鲁文化特色新地标”荣誉。
\n 随着万阅城项目开发结束，2013年公司将有多个优质项目同时运作，业务量加大，因此亟需各岗位地产人才，公司以“根植齐鲁，用心为人”为宗旨，欢迎有志之士加入新华置业的大家庭，共创美好未来！质量价值观名词解释：全面预算：是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、单位经营业绩的标准。
全面预算主要包括经营预算、财务预算、专门决策预算（事业投资计划）等。
全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策的经营目标，在充分论证和可行性研究的基础上编制。
短期预算：是指每个会计年度元月1日至12月31日的预算，也称年度预算，并层层分解，由年分到季，由季分到月。
长期预算：是指集团公司未来3-5年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。
一、根据新华集团全面预算管理委员会的职责条款，分析其是否充分发挥了主要职能，并简要说明应补充的内容。
答：全面预算管理委员会及预算部的职责为：审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；对利润全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。
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山东新华（华乐）集团全面预算管理教学目的与要求通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。
一、预算管理的背景预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。
其之所以被认为是热点问题可以通过以下四个方面加以证明。
（一）《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》的颁布实施国家经贸委2000年就把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中。
可以毫不夸张地说，该文件的颁布实施在我国对建立现代企业制度具有划时代的意义。
因为该文件不仅将我国国有企业改革20年的成功经验与失败教训，加以科学地总结，而且进行了具有可操作性地规定。
通过这两年的实践，越来越证明该文件的理论价值和实践意义。
该文件中有一条对预算管理的建立进行了专门规定。
这是预算管理的第一个背景。
（二）《企业财务预算管理示范制度》的颁布实施财政部《企业财务预算管理示范制度》已于近期颁布实施。
可以预计该文件的颁布实施必将把我国的预算管理工作有推向一个新的阶段。
这是第二个背景。
（三）一批企业已把今、明两年作为“全面预算管理年”据调查，国内已经有相当一批企业，其中既包括国有企业也包括上市公司和民营企业都已把今、明两年作为“全面预算管理年”。
这足以说明我国企业对对预算管理的重视程度。
这是第三个背景。
（四）“预算委员会”的设立不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。
董事会下一般设立有“投资委员会”、“审计委员会”和“预算委员会”。
还有“薪酬委员会”、“业绩评价委员会”等。
这是第四个背景。
二、全面预算管理的概念定位通过以上背景的介绍，同学们可以充分地认识到，目前在我国无论是政府，是企业，还是学术界对预算管理工作的重视都是空前的。
我们对企业要加强管理，对企业加强管理的中心环节是搞好财务管理。
案例七：山东新华集团全面预算管理一、教学目的与要求通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。
一、预算管理的背景预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。
其之所以被认为是热点问题可以通过以下四个方面加以证明。
（一）《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》的颁布实施国家经贸委2000年就把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中。
可以毫不夸张地说，该文件的颁布实施在我国对建立现代企业制度具有划时代的意义。
因为该文件不仅将我国国有企业改革20年的成功经验与失败教训，加以科学地总结，而且进行了具有可操作性地规定。
通过这两年的实践，越来越证明该文件的理论价值和实践意义。
该文件中有一条对预算管理的建立进行了专门规定。
这是预算管理的第一个背景。
（二）《企业财务预算管理示范制度》的颁布实施财政部《企业财务预算管理示范制度》已于近期颁布实施。
可以预计该文件的颁布实施必将把我国的预算管理工作有推向一个新的阶段。
这是第二个背景。
（三）一批企业已把今、明两年作为“全面预算管理年”据调查，国内已经有相当一批企业，其中既包括国有企业也包括上市公司和民营企业都已把今、明两年作为“全面预算管理年” 。
这足以说明我国企业对对预算管理的重视程度。
这是第三个背景。
（四）“预算委员会”的设立不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。
董事会下一般设立有“投资委员会”、“审计委员会”和“预算委员会”。
还有“薪酬委员会”、“业绩评价委员会”等。
这是第四个背景。
二、全面预算管理的概念定位通过以上背景的介绍，同学们可以充分地认识到，目前在我国无论是政府，是企业，还是学术界对预算管理工作的重视都是空前的。
我们对企业要加强管理，对企业加强管理的中心环节是搞好财务管理。
案例：山东新华集团全面预算管理山东新华集团全面预算管理理解分析1．全面预算管理委员会及预算部的职责为：审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；对利润全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁．2．新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算．目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售费用和管理费用预算；在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货车产预算编制后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合．同时预算指针的细化分解又形成了不同层面的分预算，构成了企业完整的预算体系．故认为目标利润预算管理更适合市场经济的要求．3．预算体系是利润全面预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，新华集团全面预算管理的体系主要包括1）目标利润；2）销售预算；3）销售费及管理费预算；4）生产预算；5）直接材料预算；6）直接人工预算；对制造费用预算；8）存货预算；9）产成品成本预算；10）现金预算；11）资本预算；12）预计损益表；13）预计资产负债表．山东新华集团以管理制度的方式，使得"人人肩上有指针，项项指针连收人"，并且具体规范了预算的编制日程和流程，建立了日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿，规定了预算调整的前提及其审批权限和程序，差异分析报告的内容，预算考评的原则和激励办法等，都很好的体现了全面预算管理的系统性要求．4．在新华集团月标利润是由全面预算管理委员会在公司董事会提出的预算编制方针指引下，先组织有关部门经过科学预测，再结合公司的整体发展规划、资本运营、管理上的改善、分厂实际年度的生产经营等情况来进行测定，然后交公司董事会审核确定．需要注意的是，通过预测确定的目标利润溉有集团公司的总目标利润，又有各分厂的子目标利润及集团进行资本运营所获得的收益．目标一经确定便成为预算编制的总纲领，各分厂、部门在全面预算管理委员会的指导下围绕目标利润的实现进行预算编制，编制出的预算经全面预算管理委员会审议交董事会确定后，目标利润即为管理的导向，集团公司对分厂的管理控制和考核也围绕目标利润进行．在利润预算管理模式下，预算得编制是一个上下反复循环的过程．在确定目标利润时，要以本企业的历史资料为基础，根据对未来发展的预测，通过研究产品品种、结构、成本、产销量和价格几个变量间的关系及其对利润所产生的影响，结合市场经济动态等有关信息，在反复研讨认证的基础上加以确定．在确定目标利润时，要遵循目标利润制定的战略性、可行性、科学性、激励性和统一性原则．5．预算考评是对预算执行效果的一个认可的过程考评应遵循以下原则：1）目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；2）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；3）时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应立即进行；4）例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；5）分级考评原则：预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行．预算考评对于促进目标利润的实现有着积极的作用，是对企业各级责任部门或责任中心预算执行结果进行考核和评价的制度．6．为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项：l）经营者奖：根据分厂利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚分厂厂长．2）效益奖：根据分厂实际利润完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚员工．3）节约奖：根据部门费用的实际支出与工作完成情况，集团公司按一定比例激励费用发生部门；物资购买方面在质量相同的情况下，将比预算降低部分按一定比例激励购买人．4）改善提案奖是对员工提出的优秀改善性建议进行奖励，对每项改善提案按一年内所节约费用或所创利润的一定比例奖励提案人．5以上奖励的实施、兑现．全部以日常业绩考核为基础．预算考评制度的激励机制促使人们由被动的提高劳动效率到积极、主动的提高劳动效率的作用过程．以预算目标为标准，通过实际图与预算的比较差异分析，确认责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂勾，达到人人肩上有指针，项项指针连收入，以激发、引导执行者完成预算的积极性，对于实现预算目标是非常有益的．7．山东新华集团实行的以目标利润为导向的全面预算管理制度中，目标利润处于整个预算体系的核心地位，它既是企业预算编制的基础，也是严格执行预算期望实现的目标月标利润一旦被确定就成为利润预算管理模式运行的起点，并执行预算的全过程产生制约作用．系统性的全面预算管理具有将企业的分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用．新华集团以管理制度的方式，使得"人人肩上有指针，项项指针连收入"，并且具体规范了预算的编制日程和流程，建立了日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿，规定了预算调整的前提及其审批权限和程序，差异分析报告的内容，预算考评的原则和激励办法等，都很好的体现了全面预算管理的系统性要求．全面预算管理是一种战略管理，新华集团选择了以目标利润为导向的全面预算管理模式．他们对此的精辟概括是：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全，顺利到达目的地的高精能导航系统．全面预算管理是一种"人本"管理，作为一种组织和责任目标的构建，也必须遵循人本的思想．因此在编制责任预算的过程中，要善于将人置于管理的中心位置，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展．全面预算管理有良好的内外环境保障的基础．新华集团能在动荡的市场环境中稳步增长，一方面是他们能够很好地把握市场、顺应市场，善于抓住有利的时机，而不是坐等．更重要的是他们有一个好"船长"，能够在不断提升自己的理论修养的同时，将其转化为企业管理实务中操作性极强的管理制度，并且勇于探索，不断创新．8．利润全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、预算部及预算责任网络．全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，委员会主任由集团总经理兼任，各分厂厂长、各部部门兼任委员；预算部为处理利润全面预算管理日常事务的职能部门．1．全面预算管理委员会及预算部的职责为：审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调Z将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；对利润全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁二．预算部职责：传达预算的编制方针、程序，具体指导分厂、部门预算案的编制；根据预算编制方针，对分厂、部门编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。
全面预算案例分析：山东新华(华乐)集团全面预算管理山东新华（华乐）集团全面预算管理教学目的与要求通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。
一、预算管理的背景预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。
其之所以被认为是热点问题可以通过以下四个方面加以证明。
（一）《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》的颁布实施国家经贸委2000年就把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中。
可以毫不夸张地说，该文件的颁布实施在我国对建立现代企业制度具有划时代的意义。
因为该文件不仅将我国国有企业改革20年的成功经验与失败教训，加以科学地总结，而且进行了具有可操作性地规定。
通过这两年的实践，越来越证明该文件的理论价值和实践意义。
该文件中有一条对预算管理的建立进行了专门规定。
这是预算管理的第一个背景。
（二）《企业财务预算管理示范制度》的颁布实施财政部《企业财务预算管理示范制度》已于近期颁布实施。
可以预计该文件的颁布实施必将把我国的预算管理工作有推向一个新的阶段。
这是第二个背景。
（三）一批企业已把今、明两年作为“全面预算管理年”据调查，国内已经有相当一批企业，其中既包括国有企业也包括上市公司和民营企业都已把今、明两年作为“全面预算管理年”。
这足以说明我国企业对对预算管理的重视程度。
这是第三个背景。
（四）“预算委员会”的设立不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。
董事会下一般设立有“投资委员会”、“审计委员会”和“预算委员会”。
还有“薪酬委员会”、“业绩评价委员会”等。
这是第四个背景。
二、全面预算管理的概念定位通过以上背景的介绍，同学们可以充分地认识到，目前在我国无论是政府，是企业，还是学术界对预算管理工作的重视都是空前的。
我们对企业要加强管理，对企业加强管理的中心环节是搞好财务管理。
而搞好财务管理在很大程度上则是通过进行预算管理来得以实现的。
这是预算管理的背景问题。
尽管预算管理目前大家都给以高度的重视，是企业管理中的一个热点。
但是我们认为大家对全面预算管理的概念，预算管理应该做什么，它应该完成什么任务等尚未统一。
我们的教材通过这个案例强调以下四个方面。
请同学们加以关注。
（一）全面预算管理是在公司治理结构下的“游戏规则”之一我们强调的“游戏规则”是在公司治理结构下的“游戏规则”。
治理结构就是要权责明确、授权清晰、监管严格。
为什么说全面预算管理是公司治理结构下的“游戏规则”之一。
我们在谈到公司治理时一般指出，公司治理的“游戏规则”有两个，一个是公司法，一个是公司章程。
今天还要补充一个，这就是全面预算管理。
为什么要将全面预算管理补充为公司治理的“游戏规则”哪。
这是因为公司法明确规定，股东大会的权限之一就是批准、审议公司的预算和决算。
董事会的权限之一是制定公司的预算。
经理层是执行股东大会和董事会的决议。
由此可见，预算有严格的制度背景，它和别的概念不一样。
预算的概念就是明确股东大会作什么、董事会作什么、经理层作什么，同时，预算也就明确了他们不能够做什么。
所以说预算管理是一个与治理机构密切相关的概念。
预算管理是一个极具操作性的“游戏规则”。
（二）全面预算管理是公司战略的保障与支持系统公司战略的重要性这个问题的本身，大家都很清楚，无须在课堂上加以证明。
公司战略的目标就是要保障公司的核心竞争能力。
而公司的核心竞争能力如何加以保障，这是一个很重要的问题。
因为我这个公司在制定了一项战略之后，依靠什么进行保障以确保该战略得以顺利地实施，可以说是至关重要的。
那么公司究竟可以依靠什么来保障其战略哪？就是要依靠预算。
很多人都认为预算是个会计概念而不是一个财务概念，或者其是会计人员的事情而不是财务人员的事情。
这是个误解。
会计确实谈预算，例如，管理会计学中有一章专门论述全面预算。
但是，对预算这个概念论述得最多的不是在会计学里面，而是在公司管理战略里面。
我们可以看公司战略方面的书籍，除了SWOT分析以外，其中很重要的篇幅就是谈预算。
就是保障战略的实施。
所以说预算要体现战略的思想，要保障战略的实施。
可以说没有战略的预算是没有方向的，没有目标的。
反过来，没有预算的战略是空洞的，不具有可操作性的。
二者之间可以进行这样的定位。
所以说预算管理是公司战略的保障与支持系统。
（三）全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力这个公式从流程来讲有四大流。
即，业务流、资金流、信息流、人力资源流。
这四大流如果通过一个东西纲举目张地整合起来，而不要形成一个个板块、一个个支离破碎的系统，而应该是一个整合系统，我们就会发现，预算是一个很有效的办法。
因为预算是以价值指标为主导的，它通过价值指标来整合这四大流。
所以说，加强企业的控制力通过财务的预算是很有效的。
因此，我们说预算是极具有全面控制力的一个系统。
（四）预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心我们可以发现，在如何进行业绩评价上有三类标准。
第一类是和历史比。
例如，某位经理工作出色，因为公司比去年有了发展。
用什么进行比较哪，就是用公司历史上的最好的水准比。
这是纵向进行比较。
第三类是横向比较，被评价的公司和同行比是个什么水准。
该公司在同行之中占据什么位置。
其位置是靠前了，竞争力增加了，还是后退了，没有竞争力了。
我们可以发现，无论是与历史比，还是与同行比都没有战略导向。
为什么说这两种比较没有战略导向，我们可以举例加以说明。
例如，一个投资公司搞房地产业务。
房地产业务在以前既可以与历史比，也可以与同行比。
但是，现在该公司不做房地产业务了，准备将那些业务进行清理和出售。
在这种情况下，既不能够与历史比，也不能够与同行比。
那用什么标准，只能用预算标准。
该公司决定在一年内清理这项业务就必须做相应的预算。
清理结果如何，效果如何都可以与预算相比较。
现在的业绩评价一个很重要的导向，就是运用预算标准。
预算标准最有效，最符合管理的原则。
激励与约束的一个重点就是预算是否完成。
在很多外国公司经理人员被辞退唯一的理由，就是没有完成预算，而不存在其他理由。
例如，会计信息不真实或侵吞公司财物。
很多公司把预算的完成情况作为主导性的考核指标。
我们认为只有通过以上四个方面理解预算，才是正确的，我们的预算才是有效率的。
三、山东新华集团全面预算管理制度分析新华集团的预算管理制度有以下几个方面值得同学们予以关注。
第一个方面就是她的定位。
她的定位是：1．全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。
什么是叫就是资源优化配置。
该集团预算管理强调资源优化配置，这可以说是该集团预算的第一个闪光点。
2．利润全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。
在目标利润的引导下，各分厂、部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。
该集团是以目标利润为导向的这样一种模式。
这里需要说明的是，我们目前有些教材，例如，管理会计教材，是以销定产的模式，它做预算先做销售预测，做完销售预测之后再在做生产，然后再算利润。
这种以销定产的模式中的利润是计算出来的。
而新华集团预算中的利润是先确定下来的，利润确定下来后再做销售的。
通过比较我们不难发现该集团做预算的理念与以销定产模式的理念刚好相反，她不是以销售定产量，然后，以产量定利润。
而是以利润定销售。
这可以说是该集团预算的第二个闪光点。
3．预算制度的内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则七部分。
第三个闪光点是该集团的预算制度是完整的。
该集团的预算制度的内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则。
这才是完整的预算制度。
预算在很多公司尽管也叫预算，但是确实没有发挥预算应有的效率，其中，一个很重要的原因就是，这些公司仅仅把预算定位于预算编制。
而在这个案例中，同学们会发现预算编制虽然也很重要，但是其仅仅是新华集团预算的一个很小的组成部分。
所以说，预算体制如何架构，预算编制如何做，预算监控以及预算考评工作都是很重要的。
有些公司的预算之所以没有效率，就是因为这些公司的预算的定位错了，预算制度的体系不完整造成的。
这也是我们通过这个案例获得的一点启示4．预算组织机构。
全面预算管理委员会预算部预算责任网络/第四个闪光点是该集团预算的组织。
方才我们通过一个概念已经明确指出：全面预算管理是公司治理结构下的“游戏规则”之一。
预算是高层、管理层、决策层的一个战略安排。
预算不是操作层的事情。
该集团在预算组织机构方面的闪光点就是，在董事会下面设立全面预算管理委员会。
从而，体现出预算的权威性和预算的决策性。
该集团在预算组织方面有三个部分。
（用上面的图式）第一，她有预算管理委员会。
第二，她有预算部。
她的预算部相当于行政职能机构，是完成预算的办事机构。
处理日常性的工作和操作层面的事物。
第三，她有预算责任网络。
预算责任网络的设立是该集团的又一个闪光点。
预算的组织一定要是全方位、全员、全过程的。
她必须体现出，投资中心应该做什么预算，利润中心应该做什么预算，成本中心应该做什么预算，费用中心应该做什么预算。
在本案例中这些都很明确、清晰。
每一个层面、每一个责任中心都有自己的预算，形成集团的预算体系。
在预算组织的安排方面，新华集团非常有特色。
这一点请同学们给予关注。
5．预算体系要做什么预算这是预算体系问题。
（1）目标利润；2）销售预算；（3）销售费及管理费预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存货预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损益表；（13）预计资产负债表。
这个思路与预算的模式相关。
据我们了解，以上的预算模式和有些公司的预算模式确实存在差异。
差异在于新华集团的预算模式是目标利润为导向，而有些公司的的预算模式是以战略为导向。
由于这个集团的预算模式的导向是目标利润，所以她的起点是目标利润预算，再推动销售预算，再推动费用、成本、生产，最后推出资产负债表和损益表。
由此可见，预算体系的构架是与预算模式相关。
由于她这个预算是全面的预算管理，所以她这个体系是完整的。
正因为她这个预算反映了一系列的财务事项，她能够统驭本集团整个经营活动和管理活动，所以说这个预算体系是完整的，是相互联系在一起的。
在我们的教材中间介绍了预算的编制过程，也可以说是这个体系的完成过程。
这是第五个闪光点。
6．预算编制程序第六个方面是预算的编制程序。
预算编制的程序是一种管理思想的体现，她也影响到预算的编制效率。
预算的编制程序从理论上归集有三种方法或三种处理的举措和导向。
