pmp-第六章 项目时间管理

PMP：项目时间管理-控制进度
本文将介绍PMPBOK项目时间管理在监控过程组控制进度管理过程的输入、工具与技术、输出。

6.7控制进度（Control Schedule）
定义：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现项目计划的过程
作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。

关注内容：
=》判断项目进度的状态
=》对引起进度变更的因素施加影响
=》判断项目进度是否已经发生变更
=》在变更实际发生时对其进行管理
过程：
6.7.2控制进度：工具与技术
6.7.2.1绩效审查
测量、对比和分析进度绩效
可以使用各种技术、包括：
=》趋势分析--检查项目绩效随时间变化的状况
=》关键路径法--比较路径的进展状态
=》关键链法--比效剩余buffer与所需buffer
=》挣值管理--利用挣值来评价偏离基准的程度：SV\SPI
6.7.2.6进度压缩
进度落后，可以对剩余工作使用快速跟进或者赶工方法
6.7.3控制进度：输出
6.7.3.1工作绩效信息
针对WBS组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI）6.7.3.2进度预测
用挣值技术来预测完工时间
=》典型情况
=》非典型情况
6.7.3.3变更请求
6.7.3.4项目管理计划更新
=》进度基准
=》进度管理计划
=》成本基准。

PMP考试之第六章项目时间管理（四）6.3.2活动所需时间估算的工具与技术1.专家判断（Expertjudgement）因为影响活动所需时间的因素太多，所以一般很难对其长短进行估计（例如资源水平，资源能力）。

只要有可能时，应当利用专家根据历史资料进行判断。

如果找不到这样的专家，那活动所需时间估算就有其内在的不确定性以及风险。

2.类比估算（Analogousestimating）类比估算也叫自上而下估算，指利用过去类似活动的实际所需时间作为基础，估算将来活动的所需时间。

考|试/大当对项目的详细情况所知及其有（例如在项目的早期阶段），往往采用这种方法估算项目的所需时间。

类比估算是专家判断的一种形式。

CPM：对活动用一个时间估计值，即最可能时间估计值；PERT：对活动用三个时间估计值，使用分布均值，即：（悲观值+4*最可能值+乐观值）/6；3.根据工作量估算（Quantitativelybasedduration）由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量（即图纸张数、电缆米数、钢材吨数，等等），乘上单位生产率（即每张图纸用多少小时、每小时铺多少米电缆，等等）后，就可用来估算活动所需时间。

4.后备时间（应急时间）（Reservetime(contingency)）项目班子可决定增加一个额外时间量，称为后备时间、应急时间或缓冲时间，它可以加在活动持续时间之中，也可加在进度表的其它部分，作为对进度风险的一种承认。

后备时间可取为活动所需时间的某个百分比，或者某个固定的工时单位数。

待日后有了关于项目的更确切信息时，考|试/大后备时间可以减少或者取消。

上述后备时间应与其它数据和假设一起形成书面文字记载。

6.3.2活动所需时间估算的产出1.活动所需时间估算（Activitydurationestimates）活动所需时间估算是完成某项活动所需工时单位数的定量估算。

活动所需时间估算永远应包括结果变动范围的某种表示，例如：两周±2天，表明该活动至少需要八天，最多不超过12天（假设是五天工作制）。

PMP考试之第六章项目时间管理（六）6.4.3进度制订的产出1.项目进度（Projectschedule）项目进度至少应包括每项活动的计划开始日期与预期完成日期（注：项目进度保持其初步进度地位，直到资源分配得到确认之后。

后者的确认通常应发生在项目计划制订完成之前）。

项目进度可以用简要的形式（总进度计划）表示，也可以详细列出。

虽然可以用表格形式表达，但更常见的做法是用以下一种或多种格式的图形表示：项目网络图+日期资料：此图一般既表示项目逻辑，又表示项目关键路径上的活动。

横道图(甘特图)：此图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。

甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用。

里程碑图：与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口。

2.辅助细节（Supportdetail）额外辅助细节至少应包括所有已认定假设与制约因素的文字记载。

额外辅助细节的多寡因应用领域而异。

在施工项目上最可能包括：资源直方图、现金流预测、订货与交货时间表等等。

在电子项目上，最可能包括的只有资源直方图。

作为辅助细节提供的信息常常包括，但不限于以下信息：按时段提出的资源要求，往往以资源直方图的形式显示；其它可供选择的进度（例如和最坏的情况，资源平衡或不平衡，有或无强制性日期）。

进度应急储备。

3.进度管理计划（Schedulemanagementplan）进度管理计划规定对进度变更如何进行管理。

规划可以是正式的或非正式的，十分详尽的或极其简略的，视项目需要而定。

它是项目总体计划的组成部分。

4.资源要求更新（Resourcerequirementupdates）资源平衡的更新对资源要求的初步估算有可能有重大影响。

6.5进度控制进度控制关注：a）对造成进度变化的因素施加影响，确保变化得到各方认可；b）查明进度是否已经改变；c）在实际变化出现时对其进行管理。

6.5.1进度控制的投入1.项目进度（Projectschedule）经批准的项目进度称为进度基准（ScheduleBaseline）（它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分）。

1、快速跟进是指：A、采⽤平⾏任务加速项⽬进展B、⽤⼀个任务取代另外的任务C、如有可能减少任务数量D、 B和C2、赶⼯⼀个任务时，你应该关注：A、尽可能多的任务B、⾮关键任务C、加速执⾏关键路径上的任务D、通过成本最低化加速执⾏任务3、“在对软件编码前我不能进⾏软件测试”这句话说明了哪种依赖关系？A、随意的B、软逻辑关系C、优先D、强制或硬逻辑关系4、超前和滞后是：A、⽤于进度计划编制过程的⼯具和技术。

B、活动历时估算过程的输⼊C、进度坟墓编制过程的输⼊D、活动排序的⼯具和技术5、以下哪个公式能最准确的计算活动历时？A、 AD（活动历时）=⼯作数量/⽣产率B、 AD=⼯作数量/资源数量C、 AD=⽣产率/⼯作数量D、 AD=⽣产率*⼯作数量/资源数量6、有哪三种主要的图⽰法：A、 AOA、PERT、CPMB、 PERT、CPM、GERTC、先导、箭线、条件D、 AON、AOA、PDM7、在活动历时估算期间或之后，以下哪项不是⼀项活动？A、活动历时估算B、估算基础C、活动列表更新D、ＷＢＳ更新8、压缩项进度，会产⽣下列潜在问题，但------除外？A、范围增加B、成本增加C、风险增加D、降低风险9、以下哪个术语可以描述能够加速后续任务的逻辑关系调整？A、超前B、平衡C、赶⼯D、滞后10、以下哪⼀项不属于做好项⽬进度计划编制⼯作的根本需求？A、降低成本、减少时间B、减少决策需要的时间C、消除闲置时间D、制定更好的排除故障的步骤11、在项⽬计划编制阶段邀请客户共同审阅进度计划可以向客户表明：A、你希望得到他们的输⼊B、你想要客户更加了解项⽬实际状态C、你的公司擅长于市场营销和客户关系D、以上都不是12、计划评审技术（PERT）：A、通常进⾏3次估算，协助预测活动历时的预期值B、以事件为中⼼，在箭线上表⽰活动C、对每个活动只进⾏⼀次估算D、 A和B13、当需要减少20%关键路径时间时，你可以采取下列的⾏动，但-------除外？A、增加资源B、加速时间进度C、消除浮动时间D、并⾏安排活动14、需要申请和增加项⽬资源时，由谁做出决定？A、职能经理B、项⽬经理C、项⽬管理主任D、客户15、计算出已完⼯络的活动历时后，前推法和逆推法可以提供：A、活动浮动时间B、最早开始⽇期和最迟开始⽇期C、关键路径D、 A和C16、进⾏活动历时压缩时，你可以在关键路径活动上增加资源。

PMP项目经理的时间管理和进度计划在项目管理中，时间管理和进度计划对于项目的成功至关重要。

作为一名PMP项目经理，时间管理是必备的技能之一。

本文将探讨PMP项目经理在时间管理和进度计划方面的要点和关键步骤，以确保项目能够按时交付。

一、项目时间管理的重要性时间是项目的关键资源之一，合理有效地管理时间可以提高工作效率，确保项目按时完成。

通过时间管理，项目经理能够合理分配资源、制定明确的工作计划和进度表，并监控项目进展，及时做出调整和补救措施。

时间管理还能帮助项目团队更好地预测风险，提前规划以避免延期和额外成本。

二、时间管理的关键步骤1. 制定项目进度计划项目经理首先需要明确项目的关键目标和阶段性里程碑，然后制定项目进度计划。

进度计划应包括详细的工作分解结构（WBS），明确每个任务的开始和结束时间，并设置关键路径，以确保关键任务能够按时完成。

2. 资源分配和优化在制定进度计划的同时，项目经理需要确保项目有足够的资源来完成每个任务。

通过合理分配资源，优化资源利用率，提高工作效率。

同时，需要考虑资源约束和优先级，以避免资源冲突和瓶颈。

3. 制定时间预测项目经理需要根据过往经验、专业知识和相关数据，对项目中的不确定性进行评估，制定时间预测。

时间预测可以帮助项目经理更好地预测项目的进展，及时发现潜在的延迟风险，并采取相应的措施来应对。

4. 监控和控制进度一旦项目进入执行阶段，项目经理需要密切监控项目进度，及时发现和解决延期的问题。

通过制定关键绩效指标和里程碑，进行定期的进度审核和评估，及时掌握项目的实际进展情况，并采取相应措施来调整和优化进度。

三、进度计划的编制和管理1. 确定项目范围和目标在编制进度计划之前，项目经理需要与项目相关方明确项目的范围和目标。

只有明确了项目的目标，才能更准确地制定进度计划和时间预测。

2. 工作分解结构（WBS）的制定在进度计划中，工作分解结构（WBS）是一项重要工具。

项目经理需要将项目分解为可管理的任务和子任务，并为每个任务分配资源和时间。

第六章项目进度计划编制项目进度计划编制概述项目进度计划编制（schedule development）就是在工作分解结构的基础上，根据前面进行的项目时间管理过程的活动定义、活动排序及活动工期估算的输出结果、所需要的资源及成本对项目活动进行一系列的进度计划编制工作，其主要工作是要确定项目各活动的开始时间以及结束时间、具体的实施方案和措施。

若项目活动的开始和结束时间是不现实的，项目就不可能按计划完成，为此，项目经理和项目管理人员在编制项目进度计划之前必须尽量找出所有与项目未来实施中的不确定性因素及存在的问题。

对于可能涉及关键路径上的各种主要影响因素还要设立专项课题进行研究。

这不仅需要在项目的前期工作中投入大量的信息和人力资源，还要建立相应的管理与信息系统，力争减少由于对影响未来项目实施因素的认识不清所带来的计划不当，降低项目实施风险。

因此，项目进度计划编制的主要目的是建立一个现实的项目进度计划，控制和节约项目的时间，并为监控项目的进展情况提供一个评价基准，保证项目在规定的时间内能够完成。

项目进度计划编制在项目管理中具有重要的意义，它既是项目跟踪与控制的服务目标与对象，又是项目跟踪与控制的行动指导，所以一个好的项目进度计划应有利于项目跟踪与控制的实施和目标的实现。

编制项目进度计划工作本身是一项带有目的性的活动，它是对项目的全部活动做出的事先分析、策划和安排。

由于项目进度计划、活动时间估算、资源估算和成本估算等过程交织在一起，编制项目进度计划时，项目有关干系人和主要职能部门都应该参加，在项目进度计划最终确定下来之前，需要项目经理和项目管理人员对这些过程反复多次迭代调整。

为项目进度计划编制提供的输入过程也需要反复进行，尤其是项目活动时间估算和成本估算过程，最后才能确定项目的进度计划。

由于项目进度计划是对未来项目活动做出的事先确定和安排，所以它具有假设性和预测性。

预测工作的准确性直接与计划者所掌握的信息和经验积累有关。

【PMP学习笔记】第6章项目时间管理第6章项目时间管理一. 定义活动1. 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

2. 活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。

3. 定义活动输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产4. 定义活动工具：分解、滚动式规划、模板、专家判断5. 定义活动输出：活动清单、活动属性、里程碑清单6. 定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。

可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。

7. 滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。

8. 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单，应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。

9. 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述，随时间演进。

10. 项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；活动完成时，活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。

11. 活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型（人力投入量、分立型投入、分摊型投入）。

12. 活动属性可用于编制进度计划。

13. 可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。

14. 里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。

二. 排列活动顺序1. 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

2. 紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量3. 排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产4. 排列活动顺序工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板5. 排列活动顺序输出：项目进度网络图、项目文件（更新）6. 活动依赖关系：强制性依赖（硬逻辑关系）、选择性依赖（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）、外部依赖7. 项目进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。