【项目管理培训】PMP之项目时间管理共48页文档

○ 确定完成百分比的规则； ○ 用于考核进展和进度管理 的控制账户； ○ 拟用的挣值测量技术，如 基准法、固定公式法、完成 百分比法等。 ○ 进度绩效测量指标，如进 度偏差（SV）和进度绩效指 数（SPI），用来评价偏离原 始进度基准的程度。
Project Management
规划进度管理：输入
项目管理计划
事业环境因素
• 范围基准。范围 基准包括项目范 围说明书和WBS 细节，可用于定 义活动、持续时 间估算和进度管 理。 • 其他信息。可依 据项目管理计划 中的其他信息制 定进度计划，例 如，与规划进度 相关的成本、风 险和沟通决策。
• 项目章程中规定 的总体里程碑进 度计划和项目审 批要求，都会影 响项目的进度管 理。
项目范围 说明书
事业环境 因素
组织过程 资产
Project Management
紧前关系绘图法（PDM） Precedence Diagramming method
Activity 1
完成到开始 Finish-to-start
Activity 2
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种 技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系 连接活动，以显示活动的实施顺序。活动节点法 （AON）是紧前绘图法的一种展示方法，是大多 数项目管理软件包所使用的方法。
工具与技术 Tools and Techniques
分解 • 分解是一种把项目范围和项 目可交付成果逐步划分为更 小、更便于管理的组成部分 的技术。活动表示完成工作 包所需的投入。定义活动过 程的最终输出是活动而不是 可交付成果，可交付成果是 创建WBS过程（见5.4节）的 输出。 • WBS、WBS词典和活动清单 可依次或同时编制，其中 WBS和WBS词典是制定最终 活动清单的基础。WBS中的 每个工作包都需分解成活动， 以便通过这些活动来完成相 应的可交付成果。让团队成 员参与分解过程，有助于得 到更好、更准确的结果。 滚动式规划 • 滚动式规划是一种迭代式规 划技术，即详细规划近期要 完成的工作，同时在较高层 级上粗略规划远期工作。滚 动式规划是一种渐进明细的 规划方式。因此，在项目生 命周期的不同阶段，工作的 详细程度会有所不同。在早 期的战略规划阶段，信息尚 不够明确，工作包只能分解 到已知的详细水平；而后， 随着了解到更多的信息，近 期即将实施的工作包就可以 分解到具体的活动。 专家判断 • 在制定详细项目范围说明书、 工作分解结构和项目进度计 划方面具有经验和技能的项 目团队成员或其他专家，可 以为定义活动提供专业知识。

之间的关系 活动之间的依赖关系有四种：结束开始，
开始开始，结束结束，开始结束
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12
绘制节点图的规则
不能出现无头箭线和双头箭线。只允许 出现单头箭线
网络中不能有循环回路 网络中不能出现无节点的箭线 网络中只能有一个起始点和一个中止节
点 网络图中的箭线要尽量避免交叉
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资源需求甘特图
项目范围说明书 专家判断法
项目资源计划 资料统计法
项目组织的管理 资源平衡法 政策和原则
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17
资源的分类
可以无限使用的资源 只能有限使用的资源
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18
项目资源计划定义
要确定完成项目活动所需要的资源（人 力、设备、材料等）的种类，以及每种 资源的需要量，从而为项目成本的估算 提供信息。
判别：标准差越小，表明在期望时间里完成 活动的可能性越大；标准差越大，表明在期 望时间里完成活动的可能性越小。
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图表评审技术
对项目活动的逻辑关系和时间估算进行 概率处理，并具有随机性。
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44
项目进度计划的编制方法比较
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45
项目跟踪与控制
依据
工具和方法 结果
13
箭线图法
双代号网络图法 此种方法只使用FS关系 用箭线表示活动 可以存在虚活动
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14
三、项目网络图及相关术语
1.项目网络图：利用图示技术来表示项目 活动及其逻辑关系，他是活动排序或动 的结果
2.网络图模版 3.里程碑 4.概要活动 5.活动清单更新
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15
§7-4活动资源估算
75 15 90 桌椅准备 165 90 180

项目时间管理培训项目时间管理是指在项目实施过程中，合理地安排和利用项目各阶段的时间，以便更好地推进项目进展，保证项目的按时完成。

良好的项目时间管理可以提高项目成功的概率，提高团队的工作效率，减少项目的延期和额外成本。

在项目时间管理中，需要掌握以下几个关键点：1. 制定明确的项目计划：在项目开始之前，团队应该制定一个明确的项目计划，包括项目的目标、任务、里程碑、工期等。

2. 确定优先级和关键路径：在项目计划中，需要确定项目任务的优先级和关键路径。

优先级决定项目任务的执行顺序，而关键路径则代表着项目完成所需要的最短时间。

3. 分解任务和制定里程碑：将项目任务分解为更小的可管理的任务，并设定合理的里程碑，以便能够及时监控项目的进展。

4. 制定时间表和时间限制：根据项目计划和任务分解，制定项目时间表，并设定合理的时间限制，以便及时发现并解决可能出现的延迟和问题。

5. 管理团队和资源：项目经理需要合理地管理团队和资源，确保团队成员按时完成任务，并合理利用资源，避免资源的浪费和闲置。

6. 监控和调整：定期监控项目进展情况，及时发现潜在的延迟和问题，并根据实际情况进行调整和优化。

为了帮助项目团队和项目经理掌握项目时间管理的技能和方法，可以进行项目时间管理培训。

下面是一份可能的培训内容和安排：第一天：1. 概述项目时间管理的重要性和关键点，以及影响项目时间管理的因素。

2. 解释项目时间管理的基本概念和术语，如任务、里程碑、关键路径等。

3. 介绍项目计划编制的方法和步骤，包括制定目标、任务分解、优先级排序等。

4. 引导学员进行实际案例分析和练习，加深对项目时间管理的理解和应用能力。

第二天：1. 介绍如何分解任务和制定里程碑，使得项目任务更易管理和控制。

2. 讲解如何制定项目时间表和时间限制，确保项目按时完成，避免延期和额外成本。

3. 分享一些常用的项目时间管理工具和技术，如甘特图、PERT、CPM等。

4. 进行实际操作和练习，让学员熟悉和掌握这些工具和技术。

项目管理与时间管理培训内容项目管理和时间管理是现代工作生活中至关重要的技能。

无论是在工作中管理一个团队的项目，还是在个人生活中合理安排时间，都需要掌握一定的项目管理和时间管理知识。

本文将介绍项目管理与时间管理培训的内容，帮助你提高效率，更好地管理项目和时间。

一、项目管理培训内容1. 项目概述：在培训开始时，我们将向学员介绍项目管理的基本概念和重要性。

了解什么是项目、项目的特点和目标，能够帮助学员更好地理解项目管理的重要性。

2. 项目生命周期：项目从开始到结束经历一系列的阶段，例如：前期准备、执行、收尾等。

了解项目的生命周期能够帮助学员合理分配资源、确保项目的顺利进行。

3. 项目范围管理：学员将学习如何明确项目的范围，制定明确的项目目标和任务。

掌握范围管理方法能够帮助学员避免项目范围的蔓延和目标的模糊。

4. 项目进度管理：学员将学习如何制定项目进度计划，合理分配任务和时间。

了解进度管理的方法和工具能够帮助学员及时发现问题和风险，并采取相应的措施保证项目按时完成。

5. 项目质量管理：学员将学习如何确保项目交付的质量。

了解质量管理的方法和工具能够帮助学员识别潜在的问题和缺陷，并采取措施进行改进和提高。

6. 项目风险管理：学员将学习如何识别、评估和应对项目的风险。

掌握风险管理的方法和工具能够帮助学员降低项目风险，并提前做好准备应对潜在的问题。

7. 团队管理：学员将学习如何管理和领导一个团队，培养团队合作和沟通能力。

了解团队管理的方法和技巧能够帮助学员更好地激励团队成员，提高项目的执行效率。

二、时间管理培训内容1. 时间管理的重要性：在培训开始时，我们将向学员介绍时间管理的重要性。

了解时间管理的意义，能够帮助学员更好地认识到合理安排时间对个人和团队的影响。

2. 时间管理原则：学员将学习一些常用的时间管理原则，例如：重要性与紧急性矩阵、ABC分析法等。

掌握时间管理的原则能够帮助学员更加有条理地安排任务和时间。

项目管理之时间管理PPT概述在项目管理中，时间管理是至关重要的一环。

一个项目的成功与否往往取决于项目团队如何合理安排和管理项目的时间。

时间管理涉及到制定时间计划、控制进度、管理时间资源等方面，需要项目经理具备一定的规划、组织和执行能力。

本文将介绍项目管理中时间管理的基本概念、方法和工具，帮助读者了解时间管理的重要性以及如何更好地管理项目的时间。

时间管理的重要性时间是项目管理活动中最有限、最宝贵的资源之一。

合理安排和管理时间可以帮助项目团队掌握项目进展情况，提升团队的工作效率和生产力，减少项目延期和资源浪费的风险。

以下是时间管理的重要性：1.项目进度控制：时间管理能够帮助项目团队制定合理的时间计划，并及时发现和解决项目进展缓慢或延期的问题，确保项目按时完成。

2.资源优化：通过时间管理，项目团队可以更好地分配和利用资源，避免资源过度分散或浪费的情况，提高工作效率。

3.风险管理：时间管理可以帮助项目团队在项目早期识别和评估潜在的时间风险，并采取相应的措施确保项目按时完成。

4.项目控制：时间管理是项目控制的基础，能够帮助项目团队监控和控制项目进展，确保项目按照计划进行。

时间管理的基本步骤时间管理包含以下基本步骤：1.制定项目时间计划：在项目启动阶段，项目经理应与团队成员一起制定详细的项目时间计划，包括项目的起止时间、里程碑节点、关键任务等。

2.任务分解：根据项目时间计划，项目经理需要将项目任务细分为更小、更可管理的子任务，并安排每个子任务的时间。

3.确定任务依赖关系：在任务分解的过程中，项目经理需要确定任务之间的依赖关系，以便合理安排任务的先后顺序。

4.估算任务工期：项目团队成员对每个子任务的工期进行估算，以便更准确地制定时间计划。

5.制定工作日历：项目团队应根据实际情况制定工作日历，包括工作日、非工作日、假期等，以便合理安排和控制项目进度。

6.制定里程碑计划：里程碑计划是项目时间计划中的关键节点，项目经理应制定详细的里程碑计划，并与团队成员共享。

项目管理-时间管理
45
活动估计
估计目的与估计对象
估计目的
根据工作规模来预计完成项目所需要的资源 根据现有的资源估计完成的工作规模 “两头凑”的方式
估计对象-对活动进行估算
时间、人员、成本、其他
软件活动估算的误差较大，第一次估算值和 实际值的差异业界平均水平在400%
项目管理-时间管理
26
活动之间的逻辑关系示例图
先后关系
先后关系是指活动之间的逻辑顺序。先 后关系决定活动在项目进度中的位置， 一般来说有两种类型的活动：
前导活动是在另一个活动之前必须出现的活
动。驱车去大巴停车站的活动是乘坐大巴到 目的地活动的前导活动。
后续活动是在前导活动之后必须出现的活动。
硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系
活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系
项目管理-时间管理
24
活动排序
软性依赖关系（自由依赖）
自行定义的依赖关系，有时候是因为资源上的制 约。没有任何一个项目拥有无限的资源
根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系
项目的监控往往在项目采购开始后进行 软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行
CSO 签发代码
标准V模型生命周期
项目管理-时间管理
12
活动定义
准备WBS计划
不断细化WBS结构
通过滚动计划方式不断细化WBS
项目管理-时间管理
13
活动定义
根据软件生命周期组织WBS
对当前阶段的活动进行详细的分解 暂时不要分解后续阶段的活动 随着对项目了解的深入不断细化WBS 根据阶段的划分来确定软件项目的里程碑
例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的时间）

活动定义
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
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项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
第17页/共143页
活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
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项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
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项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：

【项目管理培训】PMP之项 目时间管理
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
பைடு நூலகம்END

项目网络图

项目网络图是活动排序的输出，项目活动 之间的逻辑关系或排序的图形显示：其作 用有：



能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系 表明项目任务将以何种顺序继续 在进行历时估计时，表明项目将需要多长时 间 在改变某种活动历时，表明项目历时将如何 变化
项目网络图



项目网络图反映了完成项目所必须进行的活动， 但它并非是第一个节点到最后一个节点的路线， 而是遍历所有活动 并非所有工作分解结构中的事项都需要出现在 图中，根据目的选择适当的层次表示 网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依 赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理
项目管理-时间管理
26
活动之间的逻辑关系示例图
先后关系

先后关系是指活动之间的逻辑顺序。先 后关系决定活动在项目进度中的位置， 一般来说有两种类型的活动：

前导活动是在另一个活动之前必须出现的活
动。驱车去大巴停车站的活动是乘坐大巴到 目的地活动的前导活动。 后续活动是在前导活动之后必须出现的活动。 检票活动是购票活动的后续活动。

硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系

活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系
项目管理-时间管理 24
活动排序

软性依赖关系（自由依赖）


自行定义的依赖关系，有时候是因为资源上的制 约。没有任何一个项目拥有无限的资源 根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系

项目的监控往往在项目采购开始后进行 软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行

估计对象-对活动进行估算


软件活动估算的误差较大，第一次估算值和 实际值的差异业界平均水平在400%

— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
— 组织的运作与项目－－动态的平衡。
23
组织中的项目与运作
管理体 系
运作管 理
组织
人
管理体 系
组织
项目管 理
人
运作
项目能力
项目
源：《项目管理手册》R.T.
24
公司发展与项目和运作
层次
企业计划
1
使命
5－10年目标
2 战略
3 战术计划
项目
综合层 （目标和目的）
工作区域策略 小组目标
为项目编制策略计划
小组策略
个人目标 个人策略
26
战略计划编制 – 关注项目各个阶段
公司/ 项目群目标
项目/ 工作区域目标 小组/个人目标
可行性研究
设计
环境
PB收uernp益eofsite
项F目am产ily品 Ob目jec标tives
P项ro目ject W工o作rk
执行
收尾
环境
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
• 案例学习
3
讲课提纲
• 第一天上午：
— 项目管理背景与发展 — 项目与项目管理的基本概
念 — 项目干系人管理 — 项目的组织结构 — 项目管理过程与项目生命
期
• 第一天下午：
— 项目范围管理 — 项目时间管理

鼓励利益相关者积极参与项目，发挥其专业 知识和资源优势。
干系人期望管理
明确各利益相关者的期望，确保项目能够满 足其需求和期望。
干系人影响力管理
评估利益相关者的影响力，制定相应的策略 以应对不同情况。
CHAPTER
06
项目采购管理
采购计划制定
总结词：明确采购需求、供应商选择和 采购方式
采购方式：根据实际情况选择合适的采 购方式，如招标、询价、直接购买等。
执行合同：按照合同约定 ，监督供应商的执行情况 ，确保供应商按时按质完 成供应任务。
签订合同：在签订合同时 ，应明确双方的权利和义 务，确保合同条款的准确 性和完整性。
采购合同管理
详细描述
合同支付：按照合同约定，及时 支付货款或服务费用，确保供应 商的利益。
总结词：合同变更、合同支付、 合同终止
合同变更：在项目执行过程中， 如需变更合同内容，应与供应商 协商一致，并签订书面变更协议 。
分配资源
根据项目计划，合理分配 人力、物力、财力等资源 ，确保项目按计划进行。
项目计划执行
任务分配
将项目计划中的任务分配给相关 人员，明确职责和分工。
监控进度
定期监控项目进度，收集和分析 项目数据，确保项目按计划进行
。
调整计划
根据项目执行情况，及时调整项 目计划，确保项目顺利进行。
项目计划变更控制
变更申请
允许项目团队成员提出变更申请，对变更进行评 估和审批。
变更评估
对变更申请进行评估，分析其对项目目标、范围 、时间、成本和质量等方面的影响。
变更实施
批准后的变更申请需及时实施，并对项目计划进 行相应调整。
CHAPTER 04
项目风险管理

PMP：项目时间管理-估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划本文将介绍PMPBOK项目时间管理知识领域在规划过程组的估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划三个管理过程组的输入、工具与技术、输出。

6.4估算活动资源（Estimate Activity Resources）定义：估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算要点：本过程和估算成本过程紧密相关过程：6.4.1估算活动资源：输入6.4.1.4资源日历（Resource Calendars）资源日历表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历=》估算资源需求时要了解在规划的活动期间哪些资源可用，何时可用，可用多久？6.4.1.5风险登记册某些风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择6.4.1.6活动成本估算资源的成本可能影响对资源的选择6.4.1.8组织过程资产=》人员配置的政策和程序=》关于租用、购买用品和设备的政策与程序=》以前项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息6.4.2估算活动资源：工具与技术6.4.2.2备选方案分析（Alternative Analysis）=》很多进度活动都有若干种备选的实施方案6.4.2.3发布的估算数据（Published Estimating Data）=》一些组织会定期发布最新的生产率信息和资源单位成本6.4.2.4自下而上估算（Bottom-Up Estimating）【精确】=》先估算每个活动所需的资源=》然后将资源需求的汇总成整个项目的资源需求6.4.2.5项目管理软件（Project Management Software）=》有助于规划、组织与管理资源库，编制资源估算=》确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用6.4.3估算活动资源：输出6.4.3.1活动资源需求=》活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型与数量=》并将这些需求汇总成每个工作包和每个工作时段的资源估算=》每个活动资源需求都应说明每种资源的估算依据，以及为确定资源类型、可用性和所需数量所做的假设6.4.3.2资源分解结构（Resource Breakdown Structure RBS）=》是资源依类别和类型的层级展现=》类型包括：技能水平、等级水平等6.5估算活动持续时间（Estimate Activity Durations）定义：根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入要点：=》估算活动持续时间依据的信息包括：==》活动工作范围==》所需资源类型==》估算的资源数量==》资源日历=》应由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来提供估算所需的各种输入过程：6.5.2估算活动持续时间:工具与技术6.5.2.2类比估算（Analogous Estimating）一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术=》估算时间时，以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间=》又称为自上而下估算，是种粗略估算=》当项目详细信息不足时，经常使用该技术=》估算的可靠性取决于：==》以往活动在本质上的类似度==》项目团队所具备的专业知识6.5.2.3参数估算（Paramertic Estimating）一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术=》利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数=》参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性=》参数估算可针对整个项目或者项目的某个部分=》常用的参数估算包括：==》回归分析==》学习曲线学习曲线（Learning curves）是指随着产品生产数量的增加，员工不断学习，积累经验，生产单位产品所需的时间和成本会有规律地逐渐减少=》也可用于估算成本过程6.5.2.4三点估算（Three-Point Estimating）=》通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性=》源自美国海军50年代北极星（Plaris）导弹项目中发展出来的计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique PERT）=》使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间==》最乐观时间（tO）：基于活动的最好情况==》最可能时间（tM）: 基于活动的最可能情况==》最悲观时间（tP）: 基于活动的最差情况三点估算公式基于贝塔分布（缺省）期望时间：tE=(tO + 4tM + tP)/6[图]基于三角分布期望时间：tE=(tO + tM + tP)/3[图]补充公式（基于贝塔分布）=>标准差（SD, Standard deviation, Sigama）:σ=(tP - tO)/6=》方差（Variance）:σ^2= [(tP - tO)/6]^2正态分布与概率99.73%的结果数据位于平均值的+/-3σ内95.46%的结果数据位于平均值的+/-2σ内68.26%的结果数据位于平均值的+/-1σ内6.5.2.5群体决策技术（Group Decision-Making Techniques）=》基于团队的方法，调动团队成员参与，以提高估算的准确度，提高对估算结果的责任感=》具体包括：==》头脑风暴==》德尔菲技术==》名义小组技术=》注意和收集需求工具中的群体决策技术有区别6.5.2.6储备分析（Reserve Analysis）=》估算时需考虑应急储备（contingency reserves）=》以应对进度方面的不确定性或风险=》应急储备应包含在进度基准中（项目经理可以动用）=》应急储备又称为：==》时间储备（time reserves）==》缓冲时间（buffers）=》应急储备应对“已知的未知”风险=》随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备=》管理储备应对“未知的未知”风险=》管理储备不包括在进度基准中（动用时要发起人批准）6.5.3估算活动持续时间：输出6.5.3.1活动持续时间估算活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段的定量评估持续时间估算不包括任何滞后量估算可以包含一定的变动区间，例如：=》2周+/-天=》超过3周的概率为15%6.6制定进度计划（Develop Schedule）定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程作用：把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型要点：=》进度计划需确定各项目活动和里程牌的计划开始时间和计划完成时间=》制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程=》进度计划获得批准后，即成为进度基准，用于跟踪项目进度过程：6.6.2制定进度计划：工具与技术6.6.2.1进度网络分析（Schedule Network Analysis）创建项目进度模型的一种技术=》通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期=》某些网络路径可能含有路径会聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析（如风险分析）时应该加以识别和利用路径会聚的风险分析假设任务A、B、C在计划的3天完成的概率均为85%，任务D在第4天准时开工的概率为85% * 85% * 85% = 61.41%6.6.2.2关键路径法（Critical Path Method CPM）源自杜邦公司50年代的发明关键路径法是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法（最长路径对应最短工期）该方法在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始（ES）、最早结束（EF）、最晚开始（LS）和最晚结束（LF）日期（先从起点顺推分析计算ES、EF；再从结束点逆推分析计算LS、LF）关键路径关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期=》一个项目可能存在多条关键路径=》多条关键路径意味着项目风险增加（多条关键路径存在意味着进度计划制定得不好，好的计划应该只有一条关键路径，而且关键路径与次关键路径的时差要大，以便项目经理可以集中精力管理关键路径上活动）=》仅次于关键路径长度的路径为次关键路径=》项目经理应该重点关注关键路径上的活动浮动时间总浮动时间（T otal Float）是某活动可以从最早开始时间推迟或延迟的时间，该延误时间不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素（基于整个项目工期考虑）浮动时间体现了进度的灵活性浮动时间又称为“时差”（Slack）自由浮动时间（Free Float）是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或者进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量正常情况下，关键路径的总浮动时间为零在进行PDM排序过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零值或负值帕金森定律（Parkinson Law）=》又称学习综合症，管理学三大原理之一。

32
案例：某家庭宴会项目
• 项目活动定义： 制定菜单、原料采购、餐具准备、甜点准备、
原料清洗、烹饪、桌椅布置、宴会开始。 • 宴会开始是一个里程碑。还有什么可以算
作里程碑
33
活动历时估算
活动代码 A B C D E F G H
活动描述 菜单制定 原料采购 餐具准备 甜点准备 原料清洗 烹饪 桌椅布置 宴会开始
……
资源n-1 资源n
相关说 明
19
资源数据表
资源需 求种类
资源需 求总量
时间安排
1
2
资源1
资源2
……
资源m-1
资源m
……
n
相关说 明
20
资源需求甘特图
资源 时间安排 种类
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
资源 1
资源 2
……
资源 m-1
资源 m
21
项目计划的方法
• 专家判断法 • 资料统计法 • 资源平衡法
如：结婚的项目分解结构
7
3项目活动排序与项目网络图
依据
工具与方法
成果说明
节点法
项目活动之间的 箭线图法
关系
网络模版法
结果
项目网络图 更新后的项目活 动清单
8
3.1活动排序的依据
• 活动清单、制约因素、假设条件、项目产 品描述及项目活动之间的关系。（确定各 项工作之间的关系）
• 项目成果说明 • 项目活动之间的关系（依存关系、组织关
的可能性越大；标准差越大，表明在期望时间里 完成活动的可能性越小。 • 案例：138
42
图表评审技术