沃尔玛的中国战略

企业战略管理期末论文题目：浅析沃尔玛的中国战略2012年6月12日浅析沃尔玛的中国战略摘要：沃尔玛百货有限公司是是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，主要涉足零售业，是美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

在美国获得巨大成功后，把目光也渐渐瞄准世界，在中国也编织起撒向全国的巨网。

本文主要从沃尔玛进军中国的环境分析、沃尔玛在中国的战略扩张步骤和对沃尔玛的中国战略评析这，这几个方面对沃尔玛在中国的战略做了简要的介绍，并针对沃尔玛在中国扩张的不足之处提出了一些意见。

关键词：战略扩张，零售业，本土化，SWOT分析目录1、公司简介： (1)2、沃尔玛进军中国市场的SWOT分析 (1)2.1、优势： (1)2.1.1自主品牌优势 (1)2.1.2农超对接与本地采购 (1)2.1.3配送中心物流管理的高效作业 (1)2.1.4严格的食品安全管理系统 (2)2.2、劣势： (2)2.3、机遇： (2)2.4、挑战： (2)2.4.1竞争对手 (2)2.4.2中国社会文化的复杂性和多样性 (2)3、沃尔玛在中国的战略扩张 (3)3.1.香港作为前线哨所 (3)3.2.单点进入深圳 (3)3.3.周边辐射 (3)3.4.全国铺开 (3)4、沃尔玛的中国战略评析 (4)4.1优点： (4)4.1.1全局性 (4)4.1.2灵活性 (4)4.1.3.稳健性 (5)4.2不足： (5)4.2.1物流系统，难降成本 (5)4.2.2对供应商太过苛刻，双赢的局面难以实现 (5)4.2.3信息系统，难显优势 (5)4.2.4供应链管理影响低成本战略的实施 (6)4.2.5本土化，屡遭忽视 (6)4.3、措施建议: (6)4.3.1改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城市的增长 (6)4.3.2用科技创新改善供应链，优化物流管理 (6)4.3.3供应中，要达成与供应商双赢局面 (7)4.3.4处于中国市场竞争的需要，沃尔玛要根据实际情况进行适当调价 (7)5、总结： (7)1、公司简介：沃尔玛百货有限公司于1962年在阿肯色州成立，经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。

目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过4900家商场，员工总数150多万，2002年和2003年连续两年在《财富》评选的美国最受尊敬的企业中排名第一。

2004年沃尔玛被《中国经营报》评为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名，并在《财富》中文版“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八，是唯一一家上榜的零售企业。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。

2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。

目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。

2、沃尔玛进军中国市场的SWOT分析2.1、优势：2.1.1自主品牌优势至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。

省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。

2.1.2农超对接与本地采购将现代流通方式引向广阔农村，为优质农产品进入超市搭建平台，构建市场经济条件下的产销一体化链条，实现商家、农民、消费者共赢。

取得价格竞争优势，控制成本。

2.1.3配送中心物流管理的高效作业沃尔玛的补货系统，自动跟踪补充各个销售点的货源，使供应商提高了供货的灵活性和预见性，对于物流乃至整条供应链进行整合优化，实现成本的有效控制。

2.1.4严格的食品安全管理系统在全球范围内开展食品安全审核项目，并聘请第三方检测机构负责实施。

以食品安全承诺为依托，涵盖个人卫生、清洁消毒、温度控制等28个检查项。

2.2、劣势：（1）沃尔玛领先高效的信息系统一直备受业界推崇，而中国零售连锁业规范化水平偏低,没有建立起完善的配送中心和信息系统，难以实现供应链的顺利链接。

（2）中国零售连锁业规模偏小、集中度低（3）我国零售业态功能不完善2.3、机遇：（1）自然疆域的广阔性。

我国地域宽广、气候和地理复杂，地域文化丰富多样，形成了中国多元化、多层次的消费结构，市场潜力巨大。

（2）连锁经营在零售业中的地位和作用更加显著，连锁企业采用联合、兼并与重组等手段迅速扩张，连锁企业向多元化经营、多业态发展的方向迈进，经营规模迅速扩大，有利于沃尔玛进军中国市场。

（3）2004年底中国零售业全面对外开放，而中国本土零售业无论是在资金、服务还是在业态的配置方面都与国外企业存在着一定距离。

（4）入世后，中国消费者持币待购心理削弱，购买需求加大。

（5）在信息化逐间步入高新技术时代的现在，信息技术是优化配送系统的一大优势，在未来采取统一配送模式的中国区域即将开始为供应链网络创造巨大的价值。

2.4、挑战：2.4.1竞争对手沃尔玛在中国的竞争对手除了本土的上海百联、北京华联、华润万家、北京物美等中国自有零售商外，法国家乐福、德国麦德龙、日本伊滕洋华堂、荷兰万客隆、泰国的易初莲花等大型国际零售集团都是其在中国扩张的强劲对手。

2.4.2中国社会文化的复杂性和多样性5000年的历史和56个民族形成了我国复杂多样的民族文化和消费文化。

中国人民的消费方式、消费习惯、消费心理以及购买产品和服务的需求都存在很大的差异。

3、沃尔玛在中国的战略扩张沃尔玛向中国进军的战略采取从单点进入，然后向周边地区辐射，最后向全国铺开的方式。

这是一种以适应当地环境的发展模式为基础的商业性战略方针，虽然在发展的速度上慢了许多，但同时也把商业风险降到了最低。

3.1.香港作为前线哨所为了进入中国市场，沃尔玛曾经进行了长达6年的准备工作。

1992年7月沃尔玛获得了进入中国的许可证后，没有立即全面扩张，而是在香港设立了办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济、政治、官方支持、国民收入、城市规模零售市场、消费习惯等。

这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。

3.2.单点进入深圳深圳是个新兴移民城市，经济发达，市民的生活相对较高；地理位置优越,与中国香港相邻，与国际市场紧紧相连；同时它是对外开放城市，完善的优惠政策，健全的法律和政府高效的办事效率；都是吸引沃尔玛的原因。

新建的沃尔玛购物广场是大型超市，通过积极采购和灵活配销方式，使商品始终保持较低的价位，经营多种商品和名牌产品，其目的是为了满足消费者的不同爱好。

沃尔玛购物广场还采用“一站式购物”方式，兼营普通百货和新鲜食品。

1996年的半年时间，沃尔玛就在深圳零售市场上占据了应有的位置和份额，1997年沃尔玛两家店的销售额合计达10亿元人民币，1998年又增长了10%，沃尔玛给深圳商业带来了前所未有的强烈冲击。

3.3.周边辐射1998年12月和1999年4月沃尔玛中山店和福星店隆重开业。

至此，四家商店和一个配送中心初步构成了沃尔玛在深圳的连锁经营规模。

2000年11月第五家店—蛇口购物广场和第六家店华侨城都投入运营。

2001年深圳将再增加三家分店，分别位于社区的园岭、蛇口四海加油站和宝安区。

沃尔玛想要鲸吞深圳零售市场的雄才大略日益浮现出来。

3.4.全国铺开在进入中国的这几年中，沃尔玛把大部分时间花在考察市场以及培训管理人员上。

沃尔玛悄悄地编织起撒向全国的巨网。

经过几年的时间，沃尔玛已经基本完成了全国分片区设点的战略意图，为入世后中国的发展做好了准备。

通过研究沃尔玛在中国的店址分布，可以发现：华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域格局已初具雏形。

随着各区域的中心店的开业，沃尔玛在中国的战略发展已经铺开。

4、沃尔玛的中国战略评析4.1优点：4.1.1全局性沃尔玛作为世界的零售霸主，其中国战略是国际化战略的一部分，中国战略支持着国际战略的实现。

沃尔玛从1996年起开始从深圳进入中国市场，与其缓慢的扩张形成鲜明对照的是，不断加大对中国商品的采购，并输出到全球连锁店中。

从这方面分析，沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费市场，而且也看中了中国的商品，就过去的几年而言，后者甚至摆在一个更重要的位置。

沃尔玛在深圳开店，其最初的目的也许并不在盈利，而是将其作为挺进中国的一个哨所。

在这期间凡是广东省的一些商贸交易会、展会沃尔玛采购部门人员都要参加。

在这些会上采购人员每次都签下大量的订单。

从沃尔玛在中国的发展轨迹看，仅2000年，沃尔玛就从中国采购了100亿美元的商品，而其五年时间只在中国开了八家店铺，这种明显对比的涵义不言而喻：采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。

一般零售企业的纯利润大约在8％左右，由此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近70亿元人民币，沃尔玛又决定将其全球采购总部搬到深圳。

中国采购保证了沃尔玛的低成本战略，大大加强了自身的竞争力和获利能力。

4.1.2灵活性沃尔玛最早把华东地区的上海作为主要目标市场，但与其合作者谈判失败。

从战略上看，沃尔玛失去了中国最大的城市市场，从区位上看，上海是最有利于从中路突破，两翼齐飞的商业战略要地。

同时南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。

沃尔玛保持了高度的灵活性，很快从深圳找到了进行中国的战略切入点，应用迂回战术，有条不紊地开展中国战略。

沃尔玛给深圳商业带来了前所未有的强烈冲击，“狼来了”的呼声不绝于耳。

沃尔玛灵活的应对竞争对手，尽量保持低调和谨慎。

为了不挑起商战，避免树立太多的敌对势力，甚至在开业前几次将商品价格上调，尽量减少了与竞争对手的差距。

4.1.3.稳健性沃尔玛敏锐地判断着中国零售市场的变化，尤其注重中国政府的行业政策。

1992年起，成立香港办事处，长期对中国进行市场调查。

在深圳不过分张扬，是为了不引起其它城市的零售企业对它提高警惕，又可以减少对它的反感，因为它的目标是整个中国。

沃尔玛利用深圳的低调，花大量的时间考察市场动态，并积极培训管理人才以备在中国发展的需要。

经过大量信息的收集和人才的积累，大大减低了中国战略的风险。

沃尔玛的扩张战略体现出有礼有节的稳健特征。

在业态上，选择了折扣店的形式，有利于早期的扩展；在产品和价格决策上，以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐；在物流管理上，采用配送中心扩展领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内地最合适地点建立配送中心；在数量上，更是保持极其理智地控制，不是一味地追求数量地增加，而是重视销售额的优势和行业领先地位。