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某房地产企业管理提升咨询项目案例（新华信）2006—1-6项目概况：客户公司成立于1998年,是一家以房地产为主业,集钢铁、教育等产业于一体的综合性企业集团，下属四家二级集团及十九个子公司。
在本市房地产行业位居前列。
在房地产领域，客户公司目前以住宅开发为主体，集一级土地开发、规划设计、开发建设、经营销售、管理服务于一体.同时积极发展商业地产经营和物业管理业务。
客户关键问题：1。
战略规划体系未建立，战略方向不明晰,缺乏明确的、可操作的战略目标;2。
集团总部定位不清，对关键业务单元管控不明;3.组织结构上重要部门岗位缺失或配备不足，部分高管管理幅度过宽;4.流程制度尚不完善，尤其表现在管理流程的缺乏,制度执行不力，房地产价值链中投资决策和工程管理环节能力急需提高；5。
缺乏人力资源规划，没有员工职业发展体系和培训体系;6。
考核体系没有广泛实施，绩效没有很好地与薪酬挂钩,对员工激励不足；7。
缺乏岗位价值评估，没有完善的薪酬体系，存在薪酬不公平的现象.咨询公司解决方案：1.为客户梳理了未来5年的战略目标，并对如何实现该目标从财务、市场、管理三个角度提出了2006年、2008年、2010年分三级阶段“三步走”的战略规划；2.设计了集团及关键业务单元的组织结构；3.明确了集团与下属业务单元以及房地产业务单元内部在战略、投融资、财务、人力资源、业务管理等领域的权责划分；4。
设计和优化了集团核心管控流程及房地产单元核心业务流程和管理制度，共提交集团管控流程制度8份,房地产单元核心业务流程18份，核心管理制度23份；5。
结合管控设计和流程分工，详细编制了集团及下属主要业务单元的部门职责说明书以及所有岗位的职位说明书；6。
为不同层次的员工设计了相应的考核办法，形成了一整套科学合理的绩效管理体系；7.设计了一整套薪酬管理体系，充分体现了企业经营绩效、岗位价值、员工的能力与贡献，系统地解决了员工收入标准、薪酬核算发放及如何管理薪酬体系等方面的问题；8.按照管理、技术、运营、支持和营销五个序列，设计了横向和纵向两条职业发展通道,为激励、保留和吸引人才提供了有力的支持；9.设计了一套培训体系，培训范围涵盖高、中、基层员工，包括新员工培训、部门内部培训、部门间培训以及公司外部培训等内容，并对如何进行培训管理，评估培训效果，规避培训风险等进行了规范。
[集团管控]某建筑企业集团管控咨询案例随着企业规模的扩大，总部如何对下属企业进行管理？管什么？管多深？等等类似的问题正困扰着越来越多的集团型企业，集团企业管控不力也是导致很多企业各自为政、整体价值无法发挥的主要根源。
一、项目背景某建筑集团是该地区规模最大、以建筑施工为主营业务的多元化国有企业集团，其下属公司既有成熟的上市企业，也有刚刚并购不久的公司，管理水平参差不齐。
集团在组建之初就委托鼎信咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设计。
项目组进入该集团后通过调研，发现母公司初步设立了几个职能部门，无法对下属企业进行有效地管理与控制，集中表现在以下几个方面：（一）母公司的职权不清晰集团总部及下属公司对集团管控的认识不足，没有认识到总部职能定位的重要性，母公司应该履行哪些职能，应该下放哪些权力，从而出现高层领导事无巨细，劳心劳力，下属公司也缺乏积极性，上下观念不一致，无法实现战略协同。
（二）“强诸侯，弱天子”的格局子公司对总部的职能定位认同度不高，总部抱怨子公司执行不力，母公司不清楚作为股东应该享有哪些基本权利，子公司常常绕开总部直接与主管部门直接联系，母公司的资产收益权、重大决策权、选择重大管理者权等基本权利得不到保障。
（三）总部对上市公司的支持问题该集团核心子公司是一家已上市公司，各方面都比较成熟，母公司在如何对上市公司进行管理方面比较困惑，一方面想充分发挥上市公司的融资功能，又担心违反上市公司管理的有关规定。
上市公司高管的任命，以及上市公司的业绩管理等很多核心问题都让母公司顾虑重重。
（四）如何有效地激励约束高管人员由于是国有企业集团，上级主管部门在高层任命、考核管理上都拥有很大的话语权，这也给集团的高管人员管理造成了一定的压力。
同时，由于集团刚刚组建，在母公司及下属公司的高管管理上还缺乏经验。
（五）如何在集团范围内优化资源配置，实现协同发展从我们的初步调研来看，集团虽然在资产上实现了整合，但未能在战略上达到一致性，人力、财务、客户资源等尚未能够在集团内部统一配置，无法实现协同发展，仍然处于单干状态。
X X房地产公司企业管理咨询报告XX公司2001年12月前言.....................................................1 项目概述............................................ 1．1项目内容........................................... 1．2项目实施目的、方法和过程............................1．2．1实施目的 .......................................1．2．2实施方法 .......................................1．2．3调研过程 ....................................... 1．3报告综述...........................................1．3．1宗旨 ...........................................1．3．2原则 ...........................................1．3．3方法 ...........................................1．3．4内容摘要 .......................................1．3．5几点说明 .......................................2 企业概述............................................ 2．1富房置换的创立及发展 ...............................2．1．1公司创立 .......................................2．1．2公司发展 ....................................... 2．2企业现状及其评价 ...................................2．2．1．综述..........................................2．2．2管理体制 .......................................2．2．3组织结构 .......................................2．2．4业务品种、流程及其管理..........................2．2．5人力资源管理 ...................................2．2．6财务管理及监督 .................................2．2．7企业文化建设与企业营销策划......................2．2．8经营管理综合评价 ............................... 3．企业发展战略设计 ...................................... 3．1房地产中介市场及其发展 .............................3．1．1房地产特性及其市场特征..........................3．1．2房地产中介及其特征..............................3．1．3我国房地产中介行业发展现状及发展趋势............ 3．2成都市房地产市场发展状况............................3．2．1自然特点 .......................................3．2．2人文特征 .......................................3．2．3成都房地产中介市场概述.......................... 3．3企业发展战略目标的制定 .............................3．3．1战略目标的制定原则..............................3．3．2企业发展长期战略目标：..........................3．3．3企业发展阶段性战略目标：........................ 3．4企业发展战略实施 ...................................3．4．1战略实施原则 ...................................3．4．2战略实施步骤 ................................... 3．5企业发展战略内容 ...................................3．5．1业务拓展战略 ...................................3．5．2组织结构模式设计 ...............................3．5．3人才战略 .......................................3．5．4营销战略 .......................................3．5．5资本运营战略 ................................... 4．企业内部管理建设 ...................................... 4．1适宜不同业务领域经营模式的建立......................4．1．1机构营销模式 ...................................4．1．2店铺式经营模式 ................................. 4．2组织结构的优化 ..................................... 4．3业务流程的优化设计 .................................4．3．1业务流程优化设计出发点..........................4．3．2业务流程优化 ...................................4．3．3业务管理 ....................................... 4．4内部管理制度的完善 .................................4．4．1职务说明书 .....................................4．4．2人力资源管理制度 ...............................4．4．3考核奖惩制度 ...................................4．4．4业务管理制度 ...................................4．4．5财务管理制度 ................................... 4．4．6行政办公管理 ................................... 4．4信息系统的应用 ..................................... 4．5考核及监督机制 ..................................... 4．6激励机制........................................... 4．7财务管理与资金监管 ................................. 4．8企业文化与对外宣传 ................................. 4．9市场研究与企业发展研究 .............................前言随着房地产市场化进程的加快，国内房地产中介企业已经从小规模、作坊式的个体运营模式向规模化、品牌化的大型现代企业方向发展。
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XX集团有限公司管理咨询项目项目建议书2001年4月27日上海机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心2内容页数 1. 对XX集团有限公司需求的理解集团有限公司需求的理解 2. 项目范围、实施方法和预期成果项目范围、 3. 项目时间表和咨询费用预计 4. 为什么应选择为什么应选择MCM 附录一附录一咨询小组主要人员简历附录二附录二相关项目经验选摘 3 7 22 24 34 40机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心1 XX集团有限公司需求的理解对XX集团有限公司需求的理解机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心4背景和对XX集团有限公司需求的理解背景和对XX集团有限公司需求的理解 XXXX集团有限公司背景和主要业务 XX集团有限公司背景和主要业务1992 汕头XX集团有限公司汕头集团有限公司 2 亿元人民币 4~5 亿元人民币近百人以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。
业务发展属于快速上升型；以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。
业务发展属于快速上升型；业务模式趋向多元化主要变革需求：主要变革需求：企业的快速发展使得原有的管理方式不能适应企业现状成立时间：注册资金：注册资金：营业规模：营业规模：员工规模：员工规模：公司特点：公司特点：建筑工程项目承建路桥工程项目, 承建路桥工程项目包括广州广园快速路两个标段、路两个标段、内蒙呼包高速公路一个标段、汕头-漳州一标段、汕头漳州一个标段以及汕头跨海大桥北引桥等房地产开发汕头市翠茵景苑商住楼餐饮业汕头市龙腾大酒楼旅游业蓝水星主题公园 (筹建中筹建中) 筹建中其他海洋渔业(意向海洋渔业意向) 意向机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心5背景和对XX集团有限公司需求的理解背景和对XX集团有限公司需求的理解 XXXX集团有限公司的管理变革需求 XX集团有限公司的管理变革需求企业战略 (COS) ? 业务发展战略 ? 科学决策组织结构 (OCS) ? ? ? 机构设置管理流程结构岗位职责划分财务管理 (FCM) ? 建立管理体系针对企业快速发展的业务现状，制定一套完整的、可以有效实施的管理变革战略，迅速改进企业现有管理，为企业长期发展奠定基础信息系统 (IT) ? 整合的系统业务流程 (PI) ? 工作流程定义 ? 流程重组人力资源 (HRM) ? 绩效考核体系 ? 薪酬体系 ? 人才选拔培养机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心6项目目标集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想：对XX集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想：集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想? 协助企业进行管理诊断，发现企业现存的管理问题在管理诊断结果的基础上，与企业进行研讨，确认管理咨询内容，初步设想可能包括如下诸方面：企业发展战略：协助企业制定发展战略，并提供企业战略制定的方法指导组织结构：对企业提供适应近期和中期发展目标的组织结构，各部门、岗位的职责等方面的咨询咨询项目目标财务管理：协助企业选择、设计适合企业特点的财务系统人力资源：协助制定企业的薪酬体系，激励机制，员工培训等人力资源体系业务流程：对制定合理的主要业务流程提供咨询建议，协助企业提高工作效率信息系统 (IT)：协助企业制定实用的 IT战略，提供系统选型方面的咨询建议 ? 在上述变革战略咨询的基础上，根据企业的需要，提供可能的实施方面的支持信息来源：XX集团有限公司资料机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心2 项目实施方法和预期成果项目实施方法和预期成果机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心8企业管理的结构层次企业管理分为不同的层次，企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革远景具体目标业务，财务战略计划产品服务定位，对象顾客群，地点，竞争分析，财务战略组织结构总体组织，岗位责任，业绩评估管理业务运作管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产，供应，渠道管理，销售管理，服务管理信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心咨询方法概述项目要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要针对客户的需求，在充分沟通的基础上确定项目要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要针对客户的需求，1 管理诊断2 方案设计3 协助实施9企业战略组织结构财务管理人事管理业务流程信息系统企业是否存在整体战略？企业是否存在整体战略？企业是否存在整体战略 ?企业的决策系统是什么？企业的决策系统是什么？企业的决策系统是什么 ?企业现有的组织结构是什么？企业现有的组织结构是什么？企业现有的组织结构是什么 ?目前组织结构是否合理？效率如何？目前组织结构是否合理？目前组织结构是否合理效率如何？ ?企业现有何种财务管理系统？企业现有何种财务管理系统？企业现有何种财务管理系统 ?现有财务管理是否能满足业务需要？现有财务管理是否能满足业务需要？现有财务管理是否能满足业务需要 ?目前企业有无完整的人力资源方案？目前企业有无完整的人力资源方案？目前企业有无完整的人力资源方案 ?员工的忠诚度如何？员工的忠诚度如何？员工的忠诚度如何 ?企业主要的业务流程企业主要的业务流程 ?企业业务流程效率如何？企业业务流程效率如何？企业业务流程效率如何 ?企业有无集成的信息系统？企业有无集成的信息系统？企业有无集成的信息系统协助企业制定整体战略目标协助企业制定整体战略目标 ?协助企业制定行业策略协助企业制定行业策略 ?制定组织结构模型制定组织结构模型 ?制定部门岗位职责体系制定部门岗位职责体系 ?提供适合企业的财务管理模式提供适合企业的财务管理模式 ?提出变革计划提出变革计划 ?提供绩效考核薪酬体系激励机制提供绩效考核, 薪酬体系,激励机制提供绩效考核 ?制定员工培训体系制定员工培训体系 ?提出主要业务流程的变革方案提出主要业务流程的变革方案制定企业的业务发展计划制定企业的业务发展计划 ?开展对企业管理层的培训开展对企业管理层的培训 ?制定组织结构调整计划，制定组织结构调整计划，制定组织结构调整计划 ?协助进行培训和实施协助进行培训和实施 ?提供对财务人员的系统培训提供对财务人员的系统培训 ?提供实施变革的支持提供实施变革的支持 ?协助企业实施新的薪酬体系和协助企业实施新的薪酬体系和员工培训计划 ?协助有关部门实施新的业务流程协助有关部门实施新的业务流程 ?协助有关部门实施 IT 系统协助有关部门实施 ?提供有关系统的培训提供有关IT 提供有关制定企业的 IT 战略制定企业的机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心10企业的整体战略 (COS)- 咨询方法对于多元化经营的企业，需要对企业的业务组合进行战略性评估，选定一个业务组合方案后，对于多元化经营的企业，需要对企业的业务组合进行战略性评估，选定一个业务组合方案后，制定较为具体的业务发展计划 (BUSINESS PLAN)阶段 1 概念设计和认证阶段 2 业务和实施计划制定阶段 B 评价市场吸引力阶段 E 定义外部定位阶段 F 定义内部设施和管理框架阶段 H 创建总体性实施计划阶段 A 设计多种业务发展战略阶段 D 评选确定一个方案阶段 C 进行内部评估阶段 G 设计财务回报模型机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心11企业的整体战略 (COS) 咨询 - 预期项目成果在管理诊断的基础上，在管理诊断的基础上，通过与管理层的充分沟通制定完整的企业战略企业战略使命和目标策略 : 行业定位与市场方法策略执行计划使命陈述文件 - 使企业专注于最终目的 - 表达管理层对企业远景的设计 - 是制定企业所有策略计划的基础 - 指导企业的核心价值观 - 是企业所有变革和创新的出发点企业策略建议书 - 企业选择哪些行业作为核心业务？ - 核心业务如何进行市场定位？- 计划进入的行业采用什么市场方法？ - 市场定位对企业的运做有什么要求？ - 企业的多元化经营如何保证不丧失核心竞争力？实施计划建议书 - 企业的经营方向的选择和时间表 - 提升核心竞争力的方法和实施建议 - 3 ~ 5 年的业务发展计划 - 企业整体战略要求内部管理(组织结构、财务管理等等)进行的变革计划：目标、行动计划和时间安排机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心12企业的组织结构战略企业的组织结构战略 (OCS) -- 咨询方法和步骤根据企业整体战略的要求，采用系统的方法协助XX集团设计适合企业发展的组织结构根据企业整体战略的要求，采用系统的方法协助XX集团设计适合企业发展的组织结构 XX 评估设计实施完善现有组织结构诊断确定业务驱动因素 (核心成功要素核心成功要素) 核心成功要素确定设计原则制定高层次设计方案制定部门层面设计方案制定变革计划实施变革持续改进生效确定战略责任确定战略责任机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心生效13企业的组织结构战略企业的组织结构战略 (OCS) -- 组织设计方法整合的组织设计包括7个关键领域整合的组织设计包括个关键领域工作行为的划分，结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报关系，汇报层面以及范围等职能过程 ? 产品渠道客户分类产品/渠道渠道/客户分类决策制定 - 对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定治理原则治理原则岗位及责任岗位及责任 - 对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求 .组织结构决策制定岗位及责任关键职能的要求及其相关部门人员关键职能的要求及其相关部门职能的要求及其相关部门/人员 ? 可信度工作团队设计工作团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要. 机地组织起来以满足项目或工作的需要跨功能的队伍组合项目性队伍组合 ? 队伍整合机制工作团队设计工作表现评估岗位设计岗位描述 - 对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等详细的岗位描述工作表现评估 - 特定部门，特定工作表现评估特定部门，员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估过程评估过程评估 ? 单位评估单位评估 ? 工作评估工作评估 ? 奖励激励奖励/激励技能和方式的提高工作技能和工作方式的提高工作技能和工作方式的提高 - 使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，式得到提高，以适应更高要求的工作或流程技巧，知识，行为方式等技巧，知识，机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心14企业的组织结构战略企业的组织结构战略 (OCS) -- 预期项目成果组织设计模块将包括四个主要工作步骤, 各步骤均提供有关报告并同XX管理层讨论组织设计模块将包括四个主要工作步骤各步骤均提供有关报告并同管理层讨论组织结构变革组织设计绩效管理绩效管理实施变革评估和总结组织结构设计报告 - 目前结构分析报告 - 未来结构方案及设计原则 - 新组织结构的完整定义报告 - 实施计划绩效体系设计报告 - 各部门的战略目标 - 核心成功要素 - 绩效驱动因素 - 绩效考评方法试点计划 - 整合的行动计划 - 项目小组结构和工作范围 - 培训材料 - 评估框架 -项目进展报告总结报告 - 评估结果 - 结果汇总 - 下一步行动计划机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心15企业的财务及成本管理(FCM) 企业的财务及成本管理(FCM) -- 咨询方法和步骤在分析现有财务部门功能和现状的基础上，在分析现有财务部门功能和现状的基础上，通过三个主要的功能模块建立企业的财务管理框架协助XX集团建立完协助集团建立完善的财务日常报告体系账务处理和报表与其他部门形成合作伙伴关系，作伙伴关系，为业务部门提供财务支持和财务建议决策支持和财务控制财务职能政策和标准及其他特殊财务服务作为多元化集团的财务中心，作为多元化集团的财务中心，发挥战略性的财务管理职配合企业完成融资、能。
某房地产公司企业管理咨询报告(总50页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-XX房地产公司企业管理咨询报告XX公司2001年12月前言 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。
1项目概述 ................................................................................................. 错误!未定义书签。
1．1项目内容............................................................................................... 错误!未定义书签。
1．2项目实施目的、方法和过程............................................................... 错误!未定义书签。
1．2．1实施目的.................................................................................... 错误!未定义书签。
1．2．2实施方法.................................................................................... 错误!未定义书签。
1．2．3调研过程.................................................................................... 错误!未定义书签。
一、团队组织与激励人海战术整个销售现场拟设立2个销售小组，每个销售小组5个人，引进竞争机制、让每个业务员充分珍惜来电、访客户，同时挖掘自身周边客户资源，主动出击寻找客户，加之高额佣金、半月结佣，大幅度淘汰制度，发挥每个人的潜能。
人员管理案场来电来访由前台秘书统一分配，销售案场6组编制，每天2组人员接电，2组人员接访、2组人员机动；机动组员由销售副总监安排外出直销、休息、，如约访客户可在案场接待，不参加接电、接访。
展会或者巡展期间由销售总监统一安排。
所有来访客户享受到5星级酒店前台标准的接待，同时最大限度的避免了撞单的几率，标准化的接待流程，给客户留下较深的影响。
高佣金战术：销售人员：当月完成销售指标70%，佣金按照0.15%计提；当当月完成销售指标70%-99%，佣金按照0.2%计提；月完成销售指标，佣金按照0.25%计提；当月超额100%的完成销售指标，佣金按照0.4%计提；销售副总监：当月未完成销售指标，佣金按照0.05%计提；当月完成销售指标，佣金按照0.06%计提；当月150%的完成销售指标，佣金按照0.07%计提；日清半月结战术先让业务员嗅到钱的味道——客户当天签约后，交纳首付款，办理完毕签约、贷款所有手续，第二天内业与业务人员签署佣金确认书，再让业务员拿到钱——每月1日结算上月16日—31日的佣金，16日结算当月1日—15日的佣金。
如当月超额完成，下个月月底统一结算。
高淘汰战术销售副总监：60天作为一个销售考核期，最后十天为警戒期，警戒期内每天公布小组业绩排行榜；考核期内总排名最后一个小组的销售副总监降级为业务员；从所有的业务员中的销售业绩前三名进行考评，考评人员由销售总监、总监助理、项目经理组成，考评内容分为笔试、口试，评分分值最高的业务员提拔为销售副总监；新上任的销售副总监的小组成员由原组内未被淘汰的业务员、公司的储备业务员组成销售代表：60天作为一个销售考核期；最后十天为警戒期，警戒期内每天公布个人业绩排行榜；考核期内总排名最后6名的销售代表淘汰；淘汰后的业务员可做超级编外，公司不再承担工资，同时不参加售楼处接电、接访，但如有客户可推荐给销售副总监，也可结算佣金；前一个考核期的前六名业务员在本次考核期不被淘汰。
