生产线平衡分析和瓶颈改善表模板

第十三页，共62页。
12.瓶颈效应(xiàoyìng):是指瓶子颈部流量的大小限制了倒水时 的水
第十四页，共62页。
13.瓶颈的不良影响: A.工序的先后关系,会影响后续工序进度: B.工序间的平行关系，那么(nà me)会影响产品配套
第十五页，共62页。
二、平衡改善法那么(nà me)及本卷须知 1.平衡改善法那么(nà me)-ECRS法那么(nà me)
第七页，共62页。
第二节、消费线平衡(pínghéng)剖析与改善
一、平衡剖析用语 1.节拍(jiépāi)(PITCH TIME):节拍(jiépāi)是指在规那么时间内完成预定产量， 各工序完成单位成品所需的作业时间。其计算公式： 节拍(jiépāi)＝有效出勤时间／[消费方案量X〔１+不良率〕] 例：每月的义务天数为20天，正常义务时间每班次为480分钟，该企业实行 每天2班制，假定该企业的月消费方案量为19200个，不良率为0%，请问该 企业的消费节拍(jiépāi)是多少？ 答：节拍(jiépāi)时间=有效出勤时间/[消费方案量X〔1+不良率〕] =480X2X20/[19200X〔1+0%〕] =60秒/个
第二十一页，共62页。
3.平衡改善进程中应本卷须知: A.需求异常(yìcháng)工具和机器的作业要素可分配在同一公用设备工序内 B.作业要素相反或前后相近的应尽量分配在同一工序 C.不相容的作业尽量不分在同一工序 D.必要时可对关键作业,添加操作人数或改用更有效的工具/设备以延伸其作业 时间,提高平衡率 E.消费线补进新手时,因新手对义务不熟习,在配置上需特别留意,否那么会构成 严重的不平衡致使产量大幅下降。 F.采用ECRS法那么中止改善时的优先顺序为:〝取消〞不用要的举措或工序 〔第一选择〕；〝兼并〞庞大举措〔次选〕；〝重排〞作业工序或举措〔第三 选择〕；〝简化〞复杂举措或工序〔最后选择〕

10.29 实测工时（S） 平均工时 （S） 39.3 34 36 41 36 42 45 38 40 40 38 35 36 50 36 45 51 39 37 40 41 34 35 44 37 41 46 40 39 38 35 34.3 35.7 43.8 35.8 40.2 46.3 38.7 38.3 37.8 37.7 瓶颈解决方法：员工作业2小 时，组长及时进线清包15分 钟；
41.4 43 47 39.4 39 88.87%
36.3 42.6 42.6 39.4 39.0 86.02%
36.7 42.6 42.6 39.4 39.0 82.23%
36.7 42.6 42.6 39.4 39.0 84.16%
36 86
37 88
34 85
38 86
39 91
36 82
36.7 42.6 42.6 39.4 39.0
三组工时统计表
10.22
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 作业员 胡会群 叶斌 陈玉竹 郑晓艳 刘雨 胡龙海 宋玲丽 张群 郑裕锋 叶雅 吴尤琼 工序名称 返间袋布1/4单 线，四线及后幅 1/4双线拉后袋口 双线拉前袋口 订前袋位、洗水 唛套胶袋 装后袋边线 落钮牌、间单线 落拉链、转钮牌 落钮子、 埋小浪 装后袋内线 四线及前幅，三 线及前浪 五线及合底浪 三线及钮子钮牌 车后中主唛 间底浪单线 , 五线及合侧骨 三线及钮子钮牌 打侧骨暗枣 间侧骨1/8双线， 修止口 订耳仔*3，缩折 腰头,订后中吊唛 拉腰头 剪咀，挑线，封 咀 剪咀，挑线，封 咀 烫后袋、烫开侧 骨 翻裤脚，车脚口 42 38 39 40 37 37 40 38 39 42 44 37 47 48 43 43 50 40 47 39 49 实测工时（S） 43 34 44 50 45 45 48 45 49 40 45 46 37 45 48 43 45 51 43 50 42 48 45 38 49 51 46 43 48 44 49 40 47 45 38 48 50 45 48 52 45 48 43 49 平均工时 （S） 44.6 36.8 46.6 49.4 44.4 44.8 49.8 43.4 48.6 40.8 47.6

合计 组作业人數 统计工時 標準工時 11 54.5 57.2
54.5
说明:流水线线速:18,实际产能会在平衡率产能上下浮动10%左右
寬放係數
平衡率 小时产能
5%
不平衡率 508
26.6%
不良率
0% 46.2
單人單時產出
1.4月25日,皮-2组11人(其中600个产品未上弹簧),每小时产量=5000/11.5=435个;人均小时产量=435/11=40个. 2.现有标准产能45个/小时,达成率=40/45=88.9%.
1.3 0.9 1.1 1.5 1.0 0.7 0.7 1.0 2.7
1 1 1 2 1 1 1 1 2 11
-0.3 0.1 -0.1 0.5 -0.0 0.3 0.3 -0.0 -0.7
6.5 4.5 5.5 3.8 5.0 3.5 3.5 5.0 6.8 平衡率
空闲时装塔簧 瓶颈工序 73.4%
XX安装车间-皮2组 工作說明
产品名称
制作时间
XX 備 註 次瓶颈工序
工具设备 測試工時 平均時間 需求人力 標準配置 人力差異 平均工時
尖锥 无 无 无 无 无 无 无 手啤机
6.5 4.5 5.5 7.5 5.0 3.5 3.5 5.0 13.5
5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0
XX开关-11人生产线平衡图[改善前]
8
7 6.5 6 5.5 5 4.5 4 3.8 5.0 5.0
6.8
3.5
3.5
3
2
1
0
底座装静触片 装扣板和扣簧 装联锁片*2 装长动触片*2 装长动触片*1 装卡板*2 装卡板+零档卡板 装盖板 分塔簧+装塔簧+压 塔簧

分析人/日期
措施效果确认
确认人/日期
签收部门 采购部
适航质量部 生产部
签收栏 签收人
日期
结论：
部门名称
影响因素 工装设备
是否存在 瓶颈 （Y/N）
生产部
人力状况 制程能力采购部源自其他供应商 预交付期
供应商产品质量
其他
检验人力
适航质量部
检验设备/工装
其他
收发货能力
仓库物流
物流承运能力
其他 生产部计划部分析及应对措施：
瓶颈问题描述
其他生产相关部门瓶颈识别/应对措施 应对措施
编制：
审核：
设备能力是否可满足需求（Y/N）
日期： 产品
年 月生产能力/瓶颈分析表
标准工
时 （单 位：
当月计划生产数量 （列）
分）
当月计划 生产总量 （台/根）
生产部生产能力分析
正常上班所需的人力（6.5h/天）
当月生产总工时 （标准工时*月计划生产总量
/60分,单位:时）
单人生产需要的天 数
(提升前生产总工时 /(6.5小时*60分/ 时))
当月可用工作日 （单位：天）
当月需要总人力 （单人生产需要天数/当
月可用工作日）
表单编号：PD-002-09 版本：00 序列号 ：
现生产部人力分配情况 （单位：人）
生产能力是否可满足需求(Y/N)
合计
设备
数量 （单位:
台）
当月计划生产数量（列）
当月可生产列数 （当月天数*2*24/48,单位:
列）

现场案例某企业某条生产线每月的工作天数为22天，正常工作时间每天为8小时，该生产线做A产品有5个工序，第1个工序（装配1）为28秒，第2个工序（装配2）为34秒，第3个工序（测试）为31秒，第4个工序（总装）为40秒，第4个工序（包装）为24秒），现在客户给了18000个/月的A产品订单，该生产线要如何完成任务？因为每天完不成819台的任务，该生产线的组长找人事部招了1个新员工，让这个新员工在生产线上5个工序来回帮忙，哪里做不过来就到哪里帮忙做。

生产部经理不接受生产线组长这种增加人手的做法，要求进行改善，在不增加人工成本的情况下满足客户的订单需求。

运作思路及具体工作第一步：明确改善目的和对象是否因生产量变动（增产或减产）而进行改善；是否为了提高生产率、减少作业人员；改善针对某条生产线、某段工序还是整个流程。

第二步：测量对象各工序的时间秒表法（正常的作业速度，测试20个以上工序时间，取平均值）第三步：衡量生产线平衡情况1、生产线平衡率水准平衡率<85%，水准差，90%＞平衡率≥85%，良好；平衡率≥90%，属于优秀2、客户需求节拍：生产线瓶颈工时要小于客户需求节拍A产品平衡率＝生产线各工序时间总和/(瓶颈工时*人员数)＝（28+34+31+40+24）/（40*5）＝78.5%客户需求节拍＝有效出勤时间／[生产计划量*（１+不良率）]＝22*8*3600/18000＝35.2秒注：瓶颈工时40，客户需求节拍35.2s第四步：明确增值和非增值时间增值时间：物料加工、产品组装，质量控制及对产品有利包装。

非增值时间：包括取料距离大于60厘米，弯腰，走动，物料的质量造成的过程返工缺料的等待，停机，工装夹具的维修时间，物料和半成品的运输等。

（非增值时间：指工作中没有能改变产品特性，但目前又是不可获缺的工作，即工序中没有必要或是由于现有设备和工艺无法满足产品质量要求而设置的工作。

）第五步：通过ECRS法则改善平衡在确保人员和物料正常后，采用ECRS法则改善案例中ECRS运用符号名称说明E取消Eliminate总装中，物料放在员工身后的地上，员工弯腰取料浪费3秒时间。

现场案例某企业某条生产线每月的工作天数为22天，正常工作时间每天为8小时，该生产线做A产品有5个工序，第1个工序（装配1）为28秒，第2个工序（装配2）为34秒，第3个工序（测试）为31秒，第4个工序（总装）为40秒，第4个工序（包装）为24秒），现在客户给了18000个/月的A产品订单，该生产线要如何完成任务？因为每天完不成819台的任务，该生产线的组长找人事部招了1个新员工，让这个新员工在生产线上5个工序来回帮忙，哪里做不过来就到哪里帮忙做。

生产部经理不接受生产线组长这种增加人手的做法，要求进行改善，在不增加人工成本的情况下满足客户的订单需求。

运作思路及具体工作第一步：明确改善目的和对象是否因生产量变动（增产或减产）而进行改善；是否为了提高生产率、减少作业人员；改善针对某条生产线、某段工序还是整个流程。

第二步：测量对象各工序的时间秒表法（正常的作业速度，测试20个以上工序时间，取平均值）第三步：衡量生产线平衡情况1、生产线平衡率水准平衡率<85%，水准差，90%＞平衡率≥85%，良好；平衡率≥90%，属于优秀2、客户需求节拍：生产线瓶颈工时要小于客户需求节拍A产品平衡率＝生产线各工序时间总和/(瓶颈工时*人员数)＝（28+34+31+40+24）/（40*5）＝78.5%客户需求节拍＝有效出勤时间／[生产计划量*（１+不良率）]＝22*8*3600/18000＝35.2秒注：瓶颈工时40，客户需求节拍35.2s第四步：明确增值和非增值时间增值时间：物料加工、产品组装，质量控制及对产品有利包装。

非增值时间：包括取料距离大于60厘米，弯腰，走动，物料的质量造成的过程返工缺料的等待，停机，工装夹具的维修时间，物料和半成品的运输等。

（非增值时间：指工作中没有能改变产品特性，但目前又是不可获缺的工作，即工序中没有必要或是由于现有设备和工艺无法满足产品质量要求而设置的工作。

）第五步：通过ECRS法则改善平衡在确保人员和物料正常后，采用ECRS法则改善案例中ECRS运用符号名称说明E取消Eliminate总装中，物料放在员工身后的地上，员工弯腰取料浪费3秒时间。

还会使库存和搬运增加;
• 瓶颈环节损失1小时,相当于整个系统损失1小时,而且是 无法补救的 ; • 非瓶颈环节上节约1小时,毫无实际意义; • 瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存;
11.瓶颈的常见表现:
• 整体进度缓慢,生产效率下降;
• 出现产品零部件不能配套的现象;
• 一些工序加班赶货,而另一些则很轻松; • 一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少; • 个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常; • 个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长情况。
C.提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度
二、生产线平衡与木桶定律的关系
“生产线平衡”与“木桶定律”非常相似：生产线的最
大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于
作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损
失就越大。 制造现场，各个车间或小组之间，彼此的管理水平、产 能等往往是不等的，企业现场管理的整体水平并不取决 于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位，同理，
生产线不平衡造成中间在库，降低整体效率 例
能力需求：100件/H
项 能
目 力
工位1 100件/H 100% 标准产量奖金 个别效率合格
工位2 125件/H 125% 125%奖金 个别效率高
工位3 80件/H 80% 0 个别效率低
工位4 100件/H 80% 0 个别效率低
达成率 奖 效 金 率
距离/节拍时间，因此在现场生产管理过程中，只要把流水线的皮
带速度调成理想的传送带速度即可。 3.瓶颈工时:指生产线所有工序中所用人均工时最长的工序，通常 指一道工序，有时也指几道工序。
3.总瓶颈站工时:指瓶颈站工时乘以生产线作业人数的总和。

企业生产线平衡分析和瓶颈改善讲义企业生产线平衡分析和瓶颈改善讲义一、引言企业的生产线平衡和瓶颈改善是提高生产效率和产品质量的重要手段。

本讲义旨在介绍企业生产线平衡分析和瓶颈改善的基本原理和方法，并提供相应的实施步骤，以帮助企业更好地优化生产过程和提高竞争力。

二、企业生产线平衡分析1. 概念和目的生产线平衡分析是指对企业生产线上的每个工作站进行细致的观察和考量，以了解各个工作站之间的工作量差异，以及可能存在的瓶颈站点，从而确定生产线上的流程优化方案，实现生产量和效率的最大化。

2. 生产线平衡分析的步骤（1）确定生产线上的各个工作站，并记录每个工作站的生产能力和占比。

（2）通过数据收集和分析，计算每个工作站的工作时间和产能。

（3）比较各个工作站的工作时间和产能，确定产能最低的工作站即为瓶颈站点。

（4）分析瓶颈站点可能存在的原因和影响，并确定优化方案。

3. 生产线平衡分析的关键要点（1）实时数据采集和分析：要确保收集到准确、全面的数据，以便进行精确的分析和评估。

（2）瓶颈站点的识别：要通过准确的数据比对和分析，确定真正的瓶颈站点，并排除其他可能的误差因素。

（3）瓶颈站点的原因分析：要深入分析瓶颈站点存在的原因，从而能够有针对性地制定改善策略。

三、瓶颈改善方法1. 优化工作站配置（1）平衡工作负荷：将产能过高的工作站控制产能，将产能过低的工作站提升产能，从而实现工作站之间的平衡。

（2）增加工作站：对于存在较大资源闲置的工作站，可以考虑增加产能，减少瓶颈效应的发生。

2. 提高工作站效率（1）流程优化：对于瓶颈站点，可以通过细致的工作流程优化，提高工作效率，消除瓶颈效应。

（2）人员培训和指导：为工作人员提供必要的培训和指导，提高他们的生产技能和操作水平，进一步提高工作站的效率。

3. 技术改进和自动化（1）引入先进的设备和技术：通过引进先进的设备和技术，提高生产效率和产品质量，加快生产速度。

（2）自动化生产：在可行的情况下，将生产过程中的重复或繁琐工作自动化，提高生产效率和质量。

0.79
22 扎扎线/剪扎线
0.82
23 测试
0.8
24 装Y电容打热容胶
0.79
25 贴泡棉清洁外观
0.71
26 外观检查
0.82
27 点绿胶／扎剪扎线
0.71
28 摆栈板
0.81
29 撕垫片表层／螺丝装垫片
0.55
30 电容弯脚焊锡
0.74
31 线材电容套热宿套管
0.5
32 磁环绕线材扎扎线剪扎线/点热熔胶 0.85
32.70 29.46 29.46
28.54 24.20 24.20
31.53 26.07 26.07
22.86 29.26 29.26
22.65 19.69 19.69
38.16 32.36 32.36
34.46 28.86 28.86
38.54 29.01 29.01
26.81 23.30 23.30
0.91
9 锁散热片三
0.7
10 后板贴泡棉花/装铁条及螺丝
0.87
11 锁螺丝
0.82
12 锁硅堆
0.81
13 焊线一
0.88
14 焊线二
0.64
15 焊线三
0.78
16 焊线四
0.79
17 焊电阻
0.85
18 锁输出板入后板
0.85
19 装保险丝/套插坐
0.8
20 焊磁环线/电源线
0.78
21 锁地线/插端子
0.07 1 20.11 18.36 19.15
0.06 1 8.26 9.36 8.79
0.06 1 26.32 27.11 26.57

生产线平衡分析
3.应用新型密封海绵胶带，并改进规格，优化密封操作。
50mm×4
80mm×1
生产线平衡分析
4.改进下前梁缺口位置，消除胆梁缝大缺陷及补704胶操作。
生产线平衡分析
5.加长中前梁插槽长度，消除胆角缝大缺陷及补704胶操作。
生产线平衡分析
6.改进侧帮冷凝器的定位尺寸，降低操作难度。
右，节约胶带用量、提高速度。
操作。 4、改进后平衡效率的计算结果；
应用新型密封海绵胶带，并改进规格，优化密封操作。
7.打胶带：改进、调整发泡胎具，聚酯胶带由20道左右减为8道左
右，节约胶带用量、提高速度。
生产线平衡分析
1.在冷冻胆上增加定位线，省略辅助盘管的定位工装。
生产线平衡分析
2.箱胆四角增加圆弧过渡的胆筋设计，减小拼装缝隙，取消包角海绵。
生产线平衡分析
改善措施：（设计优化与工艺改进）
5、改进前后线体平衡效率对比。
装改下善前 措梁施：：5.将（包下设前计扎梁优缺化左口与右由工左艺侧侧改移进帮到）：中间，将减冷小缝凝隙、器减定少补位胶 尺寸由35改为60，铝箔胶带和侧
1、线体目前的工艺流程图，明确各工序的定员，动作数量，工时，移动距离等内容；
生产线平衡分析模板
生产线平衡分析
内容包含： 1、线体目前的工艺流程图，明确各工序的定员， 动作数量，工时，移动距离等内容； 2、改进前平衡效率的计算结果； 3、列出改进的工序。包括分解合并、工艺与设计 改进，改进的效果对比； 4、改进后平衡效率的计算结果； 5、改进前后线体平衡效率对比。
改善措施：（设计优化与工艺改进） 2、改进前平衡效率的计算结果； 5、改进前后线体平衡效率对比。 改善措施：（设计优化与工艺改进） 应用新型密封海绵胶带，并改进规格，优化密封操作。 装下前梁：将下前梁缺口由左侧移到中间，减小缝隙、减少补胶 1、线体目前的工艺流程图，明确各工序的定员，动作数量，工时，移动距离等内容； 右，节约胶带用量、提高速度。 聚酯胶带由20道左右减为8道左右，节约胶带用量、提高速度。 1、线体目前的工艺流程图，明确各工序的定员，动作数量，工时，移动距离等内容； 装下前梁：将下前梁缺口由左侧移到中间，减小缝隙、减少补胶 包括分解合并、工艺与设计改进，改进的效果对比； 应用新型密封海绵胶带，并改进规格，优化密封操作。 聚酯胶带由20道左右减为8道左右，节约胶带用量、提高速度。 包扎左右侧帮： 将冷凝器定位尺寸由35改为60，铝箔胶带和侧 5、改进前后线体平衡效率对比。 箱胆四角增加圆弧过渡的胆筋设计，减小拼装缝隙，取消包角海绵。