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【整理细化版】人力资源二级复习提纲（六大模块）第一篇人力资源规划一、组织结构与组织战略：1．组织机构变革直线制到直线职能制（业务扩大、机构复杂）直线职能制到事业部制（产品多样、地区多元、总公司与分公司）事业部制到直线职能制（适当收缩，见例题）2．五种组织结构，尤其其中直线制、直线职能制、事业部制优缺点二、人力资源规划：1．人力资源规划的流程：1、提供信息：员工信息系统，工作分析，2、需求预测，3、供给预测，4.供求平衡，5、相互协调，6、结果评估2．科学的人力资源需求预测，预测为实现组织目标所需要的人员数量和类型。
需求预测采用的5方法：定性与定量方法。
德尔非法、数学模型法、转换比率法、劳动定额法、计算机模拟法（最精确最复杂）3．供给预测2方法内部供给预测2方法：马尔可夫法、人员接替模型外部供给供给预测：企业很难预测外部供给。
4．供求平衡：数量平衡、质量平衡、结构平衡三、工作分析：1．工作分析含义：是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究的过程。
即制定职务说明和职务规范的系统过程。
包括人和事两部分，“事”部分称为工作描述或工作说明，“人”被称为岗位规范，任职资格，职务要求，入职条件。
目的是撰写工作描述和职务规范。
方法有：观察法，问卷调查法（最常用），工作日志法，访谈法（最广泛），关键事件法。
2．岗位说明书是工作分析的结果反馈。
岗位说明书编写：职务名称，工作概要，工作职责，工作方式，任职资格。
工作描述（工作说明）7要素：职位名称，职位代码，直接上级主管，工作职责，工作环境，薪酬等级，职位发展方向。
岗位规范：任职资格，职务要求，入职条件。
生理要求，综合素质，一般要求。
3．工作分析5方法：观察法，问卷调查法（最常用），工作日志法，访谈法（最广泛），关键事件法。
四、工作设计：1．工作设计含义:能够提高员工的热情、积极性，实现人岗相匹配。
使组织以新的形式各异的工作集合体凝聚员工，实现增效。
人力资源管理师理论知识复习提纲一、人力资源管理基本理论1.人力资源概念与特点2.人力资源管理的目标和职责3.人力资源管理的基本原则和方法4.人力资源管理与组织战略的关系5.人力资源管理的发展趋势二、招聘与选聘1.招聘流程与方法2.岗位分析与招聘需求预测3.招聘渠道与招聘广告设计4.招聘面试与评估方法5.职业背景调查与录用决策三、绩效管理1.绩效管理概念与重要性2.绩效管理流程与方法3.绩效目标设定与绩效标准制定4.绩效反馈与评估5.绩效管理的挑战与解决办法四、薪酬管理1.薪酬管理概念与目标2.薪酬体系设计与薪酬标准制定3.薪酬调整与福利政策4.绩效与薪酬关联方法5.薪酬管理的合法性与公平性五、员工培训与发展1.员工培训与发展概念与重要性2.员工培训与发展规划3.员工培训方法与培训计划4.培训评估与成果反馈5.员工发展与职业规划六、员工关系管理1.员工关系管理概念与目标2.员工满意度调查与分析3.员工参与与治理4.员工冲突管理与解决5.员工退休与离职管理七、劳动法律法规1.劳动合同法与劳动法规体系2.劳动合同的订立与解除3.社会保险与劳动争议解决4.劳动关系的法律责任与纠纷处理5.劳动法律风险与合规管理八、跨文化人力资源管理1.跨文化人力资源管理概念与挑战2.跨文化沟通与人际关系处理3.不同文化背景的员工管理方法4.跨文化团队建设与冲突管理5.跨国公司的人力资源管理策略以上是人力资源管理师理论知识复习提纲的主要内容，你可以根据自己的实际情况进行相应的调整和补充。
复习时，你可以查阅相关教材、文献和资料，梳理各个知识点的核心要点和重点难点，并进行整理和总结。
另外，还可以结合实际案例和实践经验进行思考和讨论，提高对理论知识的理解和应用能力。
最后，通过模拟考试和练习题，检验自己对理论知识的把握程度，找出不足之处，进行针对性的复习和提高。
人力资源管理考试知识点第一章一、人力资源的基本特征：1、不可剥夺性：人的智力和体力与具体的人紧密联系在一起，属于人自身所有。
2、生物性：与人的生理特征、基因遗传等紧密相连。
3、时代性：时代条件制约着数量和质量以及素质的提高4、能动性：能有目的、有意识地主动利用其它资源5、时效性：形成、开发和利用都要受其生命周期的限制6、可再生性：有可持续开发、丰富再生的独特过程。
二、人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理传统人事管理管理理念视员工为有价值的资源视员工为成本负担管理模式以人为中心一事为中心管理视野广阔、远程性狭窄、短期性管理性质战略、策略性、挑战战术、业务性、例行管理深度主动、注重开发被动、注重管好管理功能系统、整合、丰富单一、分散、简单管理地位决策层执行层管理方式参与、透明控制、秘密管理关系和谐、合作对立、抵触管理部门属性生产与效益部门非生产与效益部门三、人力资源管理的基本职能1、组织结构调整和优化2、人力资源规划3、工作分析4、员工招聘5、员工培训6、员工职业管理7、员工绩效评价8、员工薪酬管理9、劳动关系管理第二章人力资源概述一、概念及定义1、工作要素：是工作中不能继续分解的最小动作单位2、任务：是为达到某种目的所从事的一系列活动，可由一至多个工作要素组成。
3、职责（责任）：是员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一至多个任务组成。
4、职位（岗位）：是在一定时期内，组织要求员工个人完成的一至多项责任。
职位与员工一一匹配，两者数量相等。
5、职务（工作）：是由一组主要职责相似或相关的职位组成的，一种职务可以有一至多个职位。
6、职业：是指在不同组织、在不同时间，从事相似活动，要求有相似的专业技能的一系列职务的总称。
二、工作说明书的书写要求1、清楚2、准确3、完整4、统一三、工作说明书的组成部分1、工作描述2、工作规范第三章人力资源规划一、人力资源规划的定义：是指根据发展战略、目标及内外环境变化，科学的分析和预测未来组织对人力资源的需求和供给，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、在不同的职位获得恰当人选的动态过程。
人力资源三级复习提纲一、人力资源概念与职能1.人力资源的定义、特征和基本职能2.人力资源管理的目标和基本原则3.人力资源规划与组织设计4.人力资源招聘与选拔5.人力资源的培训与发展6.人力资源绩效管理7.人力资源的薪酬管理8.人力资源的劳动关系管理二、人力资源规划与组织设计1.企业发展战略与人力资源的关系2.人力资源规划的意义和步骤3.人力资源需求与供给的衡量4.组织设计的基本原则和方法5.组织结构的类型与特点6.岗位与职责的设计7.组织变革与重组的管理三、人力资源招聘与选拔1.人才招聘的流程和方法2.招聘渠道的选择与运作3.人才选拔的基本原则和方法4.面试技巧与注意事项5.招聘与选拔的法律要求6.用人单位与招聘中介的合作四、人力资源的培训与发展1.培训与发展的意义和目标2.培训需求分析与培训计划3.培训方式和方法的选择4.培训资源的开发与管理5.岗位培训与职业发展6.绩效反馈与员工发展五、人力资源绩效管理1.绩效管理的目的和原则2.绩效管理体系的构建与评价3.绩效考核方法和工具的选择4.绩效考核结果的处理与反馈5.绩效考核与激励机制的关系6.绩效管理与组织文化的建设六、人力资源的薪酬管理1.薪酬管理的基本原则和目标2.薪酬制度的设计与评价3.薪酬管理的程序与流程4.各类薪酬与福利的管理5.弹性薪酬与绩效激励6.薪酬管理与员工关系的维护七、人力资源的劳动关系管理1.劳动关系的定义和特点2.劳动法律法规与劳动合同管理3.劳动争议处理与解决4.劳动关系的调节与协调5.劳动力供给与用工形式6.劳动力市场与人才竞争力以上是人力资源三级考试的复习提纲，通过对以上知识点的掌握，能够全面了解和掌握人力资源管理的基本概念、职能与方法，有助于提高人力资源管理能力，并成功通过人力资源三级考试。
人力资源管理师重点复习提纲一、人力资源管理的基本概念和特点1.人力资源管理的定义与功能2.人力资源管理的目标和原则3.人力资源管理的特点和价值二、招聘与选拔1.招聘策划与招聘渠道2.招聘流程和招聘评估工具3.面试技巧和面试评估方法4.选拔决策和入职流程三、员工培训与开发1.培训需求分析2.培训计划与培训方法3.培训效果评估与培训成本控制4.员工发展和职业规划四、薪酬管理1.薪酬理论与薪酬体系设计2.绩效管理与绩效考核方法3.薪酬调整与薪酬福利管理4.离职与解雇的薪酬处理五、劳动关系管理1.劳动法律法规与劳动合同管理2.人事纠纷预防与处理3.建立和谐劳动关系的技巧和方法4.劳动关系调研与劳动力供需预测六、绩效管理与员工关系1.绩效评估与绩效管理流程2.绩效考核指标的设定和考核周期的选择3.绩效反馈与激励措施4.员工关系管理技巧和方法七、福利管理与员工关怀1.福利制度设计与福利管理流程2.员工关怀和员工满意度调研3.健康管理与员工福利的创新八、知识管理和组织发展1.知识管理的概念和基本要素2.知识管理的流程和方法3.组织发展的概念和目标4.组织发展的策划和实施九、国际化人力资源管理与跨文化管理1.国际人力资源管理的特点和挑战2.跨文化管理的原理和方法3.跨文化交流和合作的技巧以上是人力资源管理师考试的重点复习提纲，建议考生结合自身备考情况和教材进行有针对性的复习。
同时，也应该积极参加模拟考试和解析，查漏补缺，提高备考效果。
希望以上提纲能对考生复习人力资源管理师考试具有一定帮助。
第一章现实人力资源数量1、适龄就业人口2、未成年人就业人口3、老年就业人口人力资源的特征（一）人力资源具有能动性（有目的、最活跃）（二）人力资源具有双重性（消费性和生产性）（三）人力资源具有时效性（生命周期）（四）人力资源具有开发持续性（有无限开发的潜能及价值）（五）人力资源具有社会性（受时代及社会因数的影响）人力资源管理的定义1、宏观人力资源管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
2、微观人力资源管理是通过对企事业组织的人力资源进行计划、组织和控制，从而合理有效地利用人力资源，使之适应组织的要求，实现组织既定目标。
宏观人力资源管理是由国家在全社会范围内进行的，而微观人力资源管理是在组织内部进行的。
人力资源管理的内容（一）人力资源战略与规划（二）工作分析（三）员工招聘与录用（四）员工培训与开发（五）员工职业生涯管理（六）绩效管理（七）薪酬设计与管理（八）劳动关系管理人力资源管理过程：1、人力资源规划2、招聘解聘3、选拔4、确定和选聘合适的、有能力的员工5、上岗引导6、培训7、能适应组织和不断更新技能知识的员工8、绩效管理9薪酬和福利10、职业发展11、能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工人力资源管理责任的承担者与执行者直线经理第一线主角人事职能经理第二线配角直连经理的活动与责任：1获取：对面试者进行面试，综合审阅人事部门提供的材料，对录用与委派做最后决定2保持与激励：对下属论功行赏，按劳授奖3、控制与调整：绩效考评，对惩罚、解雇、提降、调迁做出决定4、开发：组织员工培训；指导工作人事职能经理的活动与责任：1、获取：组织并协调开展人员招聘、选拔、录用和委派工作2、保持与激励:制定合理的工资奖酬、福利、医院、保健及各种福利制度3、控制与调整:落实直线管理层有关决定；为员工离职提供咨询，为员工需要调查的设计、实施及结果分析提供后勤服务4、开发:制定员工培训计划；为员工发展提供咨询第二章人力资源战略与规划一企业经营战略的类型一）企业基本竞争战略1.成本领先战略：低价格和高市场占有率2.产品差别化战略：产品保持独特性3.市场焦点战略：集中于某一个较小较窄的细分市场二）企业发展战略1.成长战略：集中式成长、纵向整合式成长、多元化成长2.维持战略：培养客户的忠诚感、维护品牌的知名度、开发产品的独特功能等3.收缩战略：转向、转移、破产、移交4.重组战略：兼并、联合、收购三）企业的文化战略1、大家庭式企业文化：日本企业2、发展式企业文化：民营企业3、官僚式企业文化：最典型的是国有企业4、市场式企业文化：最典型的是IT行业四）人力资源战略分类：1吸引战略：丰厚的薪酬、控制员工数量、专业化程度高，培训费用相对较低的员工。
一、绪论1、人力资源的涵义；能够推动社会开展的一切劳动者的能力，包括劳动者的脑力、智力、体力和技能。
即处在劳动年龄的已直接投入建立和尚未投入建立的人口的能力。
2、人力资源的特点：能动性：唯一能起到创造作用的因素两重性：既是生产者，又是消费者高增值性时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性社会性：受民族文化和社会环境影响3、人力资源管理的涵义：运用一系列现代化的科学方法，对人力资源进展合理的发现、培训、组织和调配，同时，对人力资源的载体即人进展必要的鼓励，对其思想、心理和行为进展恰当的诱导、控制和协调，充分调动并发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
4、人力资源管理及人事管理的本质区别：第一，前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。
第二，前者将人力视为企业的第一资源并注重对其开发，因而更具有主动性。
第三，人力资源管理部门成为企业的生产效益部门。
第四，前者对员工管理较多地表达出人本化。
二、工作分析1、工作分析的定义：工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取及工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程。
〔简言之，是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需的知识技能等资格条件的过程。
〕2、什么情形下需要进展工作分析a)新成立的企业；b)由于战略的调整、业务的开展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进展工作分析；c)企业由于技术创新、劳动生产率提高，需重新进展定岗、定员，在职位变更时，要及时进展工作分析；d)建立制度需要，如绩效考核、晋升、培训等机制建立需要进展工作分析。
3、工作分析的内容：工作分析＝工作描述＋工作标准〔一〕工作描述〔工作说明，说明有关工作的特征。
〕内容：1．岗位根本信息。
2．工作内容。
3．工作环境。
4．聘用条件。
〔二〕工作标准〔任职说明，说明对从事工作的人的具体要求。
〕内容：1．根本素质。
2．生理素质。
复习提纲第一章
1、什么是人力资源？
2、人力资源的主要特征
3、何为人力资源管理？
4、人力资源管理的内容
第二章
1、什么是人力资源规划？
2、人力资源规划的意义。
3、人力资源规划的步骤
4、实现人力资源供需平衡的措施
第三章
1、什么是工作分析?
2、工作规范书包括的内容
3、工作描述包括的内容
4、工作分析的作用
5、工作分析的方法
6、什么是职务说明书？职务说明书的编制
第四章
1、内外部招聘的优缺点
2、各类招聘渠道适合招聘的岗位
3、招聘计划的书写
4、招聘的流程
5、人员招聘中面试的技巧
第五章
1、何为培训？
2、培训的类型
3、培训的内容
4、员工培训的误区
5、培训方法
第六章
1、劳动关系
2、《劳动合同法》对试用期的规定
3、劳动合同的解除条件
第七章
1、什么是配对比较法
2、什么是绩效考评？
3、绩效考评的原则
4、绩效管理的对象
5、绩效评估的方法
6、绩效管理与绩效考评的区别
第八章
1、何为薪酬管理？薪酬管理包含的内容
2、薪酬系统的构成
3、薪酬设计的影响因素
4、基本薪酬设计的程序
第九章
1、职业生涯规划的意义
2、塞普尔的职业生涯发展理论。
学习大纲第一章导论理解人力资源的含义和构成，掌握人力资源的特点；了解人力资源管理的发展阶段，掌握人事管理和人力资源管理的区别；了解人力资本的特点和人力资本管理的基本理念；掌握人力资源管理的基本内容，理解人力资源管理各职能间的关系；理解人力资源管理相关理论基础第二章人力资源战略了解人力资源战略的意义和作用，了解影响人力资源管理的环境因素，理解人力资源战略与企业战略之间的关系，了解常见的人力资源战略类型第三章工作分析与工作设计掌握工作分析的概念，理解工作分析的意义及其在整个组织管理中的关键基础作用，掌握工作分析的流程与组织实施的基本步骤，理解工作分析的方法，掌握工作说明书应包括的内容要素，能编写工作说明书；理解工作设计的含义和作用，理解工作设计在激励员工方面的重要性，掌握职位设计/工作设计的常用方法，理解工作设计的基本要求和影响工作设计的因素第四章人力资源规划理解人力资源规划的含义和作用，了解人力资源规划体系及其内容，理解人力资源规划的程序和步骤，了解影响人力资源需求的因素，掌握人力资源需求分析和预测的主要方法，掌握人力资源供给分析和预测的方法，掌握人力资源平衡的方法第五章招聘理解招聘的含义、意义和影响招聘工作的因素，理解招聘工作的程序，掌握招聘渠道与方法，内部招聘和外部招聘的实施方式，了解人员选拔的基本程序，理解常用的人员选拔方法的内容、过程、优缺点第六章培训与开发了解新员工入职引导培训的含义和作用及其内容，理解培训、开发的含义和区别，理解培训开发的基本原则和分类（形式），理解员工培训的基本程序（过程），掌握培训需求分析的内容，了解培训开发的方法第七章职业生涯管理理解职业生涯、职业生涯管理的涵义，理解职业生涯管理的目的和作用，了解影响职业生涯发展的因素，掌握职业生涯规划的程序，掌握职业发展路径的类型第八章绩效管理理解绩效的含义、特征和特点，了解影响员工绩效的因素，理解绩效管理的含义和绩效管理的意义与作用，掌握绩效管理的过程及其要点，掌握不同考评主体的特点和优缺点，理解绩效管理与绩效考核的区别与联系，了解常见的绩效考核方法（目标管理法、行为锚定法、关键业绩指标法、360度考核反馈、平衡计分卡）第九章薪资报酬理解薪酬的含义和构成，了解影响员工薪酬的因素，理解薪酬管理的含义、目标和原则，掌握薪酬设计中的公平原则，了解薪酬设计的基本流程，理解基于职位的薪酬和基于任职者的薪酬两种方法的特点，理解岗位工作评价的作用，了解工作评价的方法，理解要素加权计分法（薪点评价法），了解薪酬调查的基本内容和作用，理解薪酬调整的内容，理解激励工资制度的内容，理解福利的内容和作用、福利的形式。
人力资源管理复习提纲第一章人力资源管理概述1、什么是人力资源？如何理解？答：广义：人力资源是在一定时间、空间或地域内的人口所具有的创造能力之总和。
（一个国家或地区有劳动能力的人口总和）狭义：人力资源是指一个特定组织或企业员工总体所具有的生产和经营能力之总和，包括体能和智能(KSAs)。
理解（1）人力资源是一种经济资源；（2）人力资源本质上是对人的智能与体能的表述；（3）现实生活中，人力资源表现为总人口中具有劳动能力的人口；（4）人力资源是个时空的概念；（5）人力资源既有质的规定性又有量的标识性2.什么是战略人力资源管理？。
答：战略人力资源管理是指企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
性质：是一种管理战略或职能战略通过对人力资源的有计划的管理实现企业战略目标的过程是企业竞争战略的一个有机组成部分目标：建立与企业战略一致化的人力资源管理过程人力资源管理成为企业战略实施的伙伴途径：通过人力资源的获取、使用、开发、激励和维护实现通过企业管理人员和人力资源职能人员的共同管理行为实现3、人力资源部门作为一职能部门，其工作活动内容与其它部门的人事管理活动有何区别？直线部门经理的人事职能是否会被人事部门经理取代？为什么？答：人力资源，指一个管理系统能够拥有和已经拥有的具有一定的体质、智力、知识和技能的人员，是一个管理系统中的人的因素的总和，包括管理者和被管理者。
人力资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。
人事管理，即人事工作，主要指组织获取所需要的人员，并对已有的组织成员进行合理调配、安排的活动。
人事管理的任务是要协调人与人的关系、组织成员与组织目标的关系，创造有益于组织也有益于组织成员个人的环境，使管理系统的目标与组织成员个人的目标结合起来，充分调动起全体组织成员的积极性。
部门经理的工作：对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助，协助工作分析调查人事部门：工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明4、人本管理答：即以人为核心，以人为根本的管理，它是指：作为管理的首要因素，企业中的人系企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，又是企业管理的出发点和归宿。
以人为本，就是要把人的利益作为一切工作的出发点和落脚点，不断满足人的多方面需要和实现人的全面发展。
而人本管理在本质上就是以促进人身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。
5、战略性人力资源管理的涵义。
谈谈你对“人力资源管理是企业战略制定和实施过程中的一平等参与伙伴”的理解。
答：战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，最大限度地调动和发挥企业员工的积极性和创造性，从而帮助企业提高经营绩效，创造竞争优势，以达到企业有效地适应激烈的市场竞争，从而立于不败之地的目的。
第二章工作分析与设计1、为什么要进行工作分析答：1）企业一些亟待解决的问题：工作的权责不等、相互重叠所造成的相互扯皮的现象；2）所录用的员工有的无法胜任工作的要求3）绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性强，只能流于形式，而无法真正发挥作用；4）员工抱怨自己没有获得公平的报酬从而导致工作情绪不高，缺乏热情；5）每个人都很忙，而组织的整体运作效率却很低，大家都在干别人的活。
2.搜集工作分析信息的方法有那些？各有哪些优、缺点？答：1)工作实践法：适用于短期内可以掌握的工作，\\而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法2）访谈法：相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；\\打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失，可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真3）问卷调查法：能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低，适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形，结构化问卷所得到的结果可由计算机处理；\\问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高，单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解，可能造成填写者不认真填写，影响调查的质量4）观察法：适合于外显、体力型、行为表现强的工作5）工作日志：运用得好，能获得大量的、更为准确的信息\\但信息较凌乱，整理工作复杂,加大员工工作的负担,也存在夸大自己工作重要性的倾向6）关键事件法：没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的3．工作设计的方法有哪些？如何评价？答：（一）传统的科学管理设计方法--工作简单（专业）化1）可以最大限度地提高员工的操作效率 2）对员工的技术要求程度低 3）标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工的工作数量和质量方面的控制，保证生产均衡和连续进行1）设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动反应迟钝2）只注重工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应（二）人际关系设计方法--工作扩大化、工作轮换、工作丰富化1）工作扩大化：在一定程序上降低了员工的单调感和厌烦情绪，提高了员工对工作的满意感但仍然没有改变员工的工作性质2）工作轮换：优点：减少枯燥//公司目标总体把握,增强对公司不同职能的理解和认识//多技能开发，提升了转换能力，也有助于提高其解决问题能力和决策能力缺点：初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重//培训成本//轮换的范围和组织有序//强制 VS 自愿3)工作丰富化：员工承担更多的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理//使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展//在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权；它与工作轮换或工作扩大化不同在于，它不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加管理控制与责任其他阶段方法：非全时性工作、弹性工时制第三章人事规划和招募1.预测人力资源需求常用的方法有几种？(主要是德尔菲法)答：(一）德尔菲法---属于一种主观判断法。
操作方法是：首先，提出要求，明确预测目标。
将要咨询的内容写成若干条意义十分明确的问题，将这些问题寄给专家；其次，请他们对每个问题的意见明确表态，并以书面的形式予以回答。
第三，将专家在背对背的情况下回答的问题，集中归纳，并反馈给他们，请每个专家根据归纳的结果重新予以考虑。
再将修改的结果寄回，有异议的专家要陈述理由。
经过三到四次反馈，专家的意见趋于集中。
最后经过资料处理，可得出结果。
（二）主管判断法---（三）时间序列法（四）比率分析法（五）回归分析法2.当人力资源供求不均衡时，如何解决答：1）供不应求时：2）供过于求：第四章雇员测试与选聘1.招聘标准？答：1).目的：为了规范本事业处新进员工的招聘管理工作，完善招聘管理体系，使招聘工作有章可循，根据集团公司的相关规定并结合本事业处的实际情况，特制定本招聘标准。
2.）适用范围：3.）内容：3.1应聘要求：3.1.1年龄需满16周岁，男女不限；3.1.2身份合法（持有效身份证及残疾证）；3.1.3身体健康（以公司医务室体检结果为准）；3.1.4须具备完全的生活自理能力，双手功能健全，具备操作能力；3.1.5大脑反应灵活，思想稳定，无精神疾病或障碍；3.1.6自愿加入xx公司工作；3.1.7自愿遵守xx公司的各项规章制度和履行岗位职责；3.2试工要求：3.2.1所有自强工应聘，必须先经医务室进行身体初检，再至自强班现场试工，合格后办理报名手续；3.2.2视力正常，能进行日常的事物辨认；3.2.3双手功能健全，伸缩有力，能进行简单的制鞋手工活动。
3.3体检要求：3.3.1血压：收缩压140--85mmHg，舒张压90--55mmHg。
3.3.2心律：心脏各听诊区无杂音、律齐。
3.3.3心率：100—55次/分钟。
3.3.4乙肝二对半：乙肝e抗原（第三项）阴性。
3.3.5血常规：血红蛋白（Hb）女性≥110g/L、男性≥120g/L；白细胞：4～～10×109/L3.3.6早孕尿检（女）：阴性。
3.3.7纹身：无。
3.3.8视力：双眼矫正视力大于0.83.3.9疾病：3.3.9.1无传染性疾病：如肺结核、丝虫性橡皮腿、甲流、艾滋病等（因传染病上百种，只举例典型案例，因以实际病情来定）；2.了解不同类型员工的招聘渠道，常见的招聘测试技术有哪些？（主要是评价中心）招聘方式:自行招聘、外包招聘（如猎头、一般中介等）、暂时人员和固定人员的选择外包的主要动机：降低成本、减少风险暂时人员：临时工（短期）和租借人员（较长时间）固定人员：核心人员、非核心人员暂时人员使用：一些很难找到的专业技术人员一些企业远离总部，只能在当地雇佣的人员为了某些项目实施，需要招聘薪酬高的特殊人员，以避免影响固定人员薪酬率暂时人员的优势：控制成本；使人员规模更具弹性；作为选择核心永久人员的一种“试工形式”暂时人员问题：员工权益与企业信誉保证招聘策略解释：成本节约与风险最小化战略：对大多数公司，贯彻成本节约与风险最小化的招聘策略首先考虑内部招聘或岗位轮换，然后考虑外部招聘可以用临时员工的，不用正式长期员工可以用现有员工的，不用外聘员工可以用边缘员工的，不用核心员工理由是：符合风险管理原则降低人工成本与管理成本招聘测试技术：一般（专业知识）测试人才素质测评：以心理测量为基础，对人的素质进行多方面系统评价，从而为HRM工作提供参考依据。
按照测试内容：能力测试：测量一般能力或者某方面的能力，如逻辑推理能力、领导技能、机械操作能力等，测量题目有正确答案。
包括：（1）普通能力倾向测试；（2）特殊职业能力倾向测试；（3）心理运动机能测试人格测试：测量受测者的性格、兴趣、动机、价值观、态度等，无正确答案。
其中，“大五”(Big Five)人格维度：外向性、情绪稳定性、正向情绪、真诚和开放性；extroversion, emotional stability, agreeable, consciousness, openness to experience,该测验是美国著名心理学家Costa.和McCrae在1992年编制的 )从测验的形式：标准化测验：有客观的计分系统、解释系统、良好的常模，以及效度、信度和项目分析等，如卡特尔16种个性因素测验和霍兰德职业倾向性测试。
要避免“社会赞许性做答”。
投射测验：主要用于对人格、动机等内容的测量，要求受测者对一些模糊不清或结构不明确的刺激做出描述或反应，这些刺激包括图片、未完成的句子，或者让受测者创造一些图画或故事等，由专业评价者作出解释。
伪装的可能性小，但缺乏客观标准行为模拟与观察：通过安排一定的情景，在其中观察受测者的特定行为，从中分析所要考察的素质和特征，如角色扮演、公文筐测试等。
