营业部考核表

证券营业部绩效考核实施细则

根据公司《关于进一步完善证券营业部绩效考核政策的意见》（银河证券[2011]202号）中关于完善证券营业部绩效考核政策总体思路和要点，制定本实施细则。

一、指导思想

（一）实事求是，因地制宜制定经营策略，让每个经营体具有活力，并与地区经营策略和公司经营策略协调。

（二）经营策略决定经营目标和绩效考核关键指标。

（三）参照市场化对标和争先进位原则确定绩效考核目标值。

二、绩效考核体系

根据平衡计分卡原理设计绩效考核体系。由关键绩效指标和辅助绩效指标构成，其中：关键绩效指标根据营业部分类确定，具体指标值参照市场化对标原则核定，对年度经营成果考核；辅助绩效指标包括：员工管理指标、客户指标、风控指标，具体指标权重与分类挂钩，对每月过程指标落实情况考核。 三、绩效考核周期

证券营业部绩效考核周期分为月度和年度。月度考核主要对辅助绩效指标完成度进行实时考核；年度考核主要对关键绩效指标完成情况进行年度考核。具体：

月度考核得分=辅助绩效指标得分-风险扣分

年度考核得分=关键绩效指标得分-风险扣分+加分项

四、关键绩效指标

（一） 关键绩效指标内涵

不同类型营业部因经营策略不同，关键绩效指标有所不同。具体：

1.B型、E型营业部：收入市占率增长率；

2.S型营业部：股基市占率增长率；

3.T型营业部：与发展模式相匹配，第一年考核客户资产等过程指标，第二年考核收入，第三年考核利润。

（二）目标值和基准值

核定的关键绩效指标增长率为目标值，目标值的15%为基准值。

（三）关键绩效指标值的确认 1.确认方式。根据公司整体发展策略、营业部发展阶段及市场化对标原则确定营业部经营目标。由营业部根据公司规定的关键绩效指标值确定原则初步提出关键绩效指标目标值，与公司协商讨论后核定。

2.确定原则。根据市场化对标原则，静态确定、动态调整。具体：首先根据全市场同等规模营业部中有增长的部均增长率情况确定基础增长率；再根据同城市场对标原则确定对标调整系数；最后根据负责人任职时间、以前年度增长情况及公司认定的其他可调整因素进行目标调整后形成关键指标增长率目标。此外，在考核期内还可以根据当地同期交易活跃度变化、新设网点冲击等因素进行考核目标的实时调整。具体确定原则见附件1。

部门负责人签字： 填报时间： 年 月 日 考核人签字：序号考核内容权重 评分内容及标准自评分考评分备注A90-100 能非常及时有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排B60-89 总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因自身原因拖沓 工作A90-100 能及时有效地对下属进行督导，关注下属工作结果，及时提供相应资源或协调 总体能有效地对下属进行督导，了解下属工作状况，对下属工作能及时提供应有 帮助C0-59 对下属工作状况不清楚，放任自流A90-100 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）B60-89 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）A90-100 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守B60-89 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律C0-59 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律A90-100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好B60-89 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓C0-59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 年 月 部考核表

月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）

备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。 2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。 3、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。B60-89C部门计划工作目标70%

5%0-59绩效级别及评分区间0-100C0-59

6团队精神5%45 部门月度计划工作、周会布置工作完成情况（按实际工作完成比例评定相应分数）1执行力满意度210%下属督导力满意度工作失误和安全事故自律力满意度35%5%

姓名：类别项目得分评分权重1086421086421086421086421086421086421086421086421086421.51.51.511.50.5责任心参与性岗位技能工作质量工作效率

自觉做好整理、整顿等工作，并始终保持自觉做好整理整顿等工作按上级要求做好整理整顿等工作按上级要求基本做好整理整顿等工作，有所不足对公司的管理规定不熟悉，经常出现违规情况熟悉并严格执行公司的各项管理规定，按规定开展工作遵守公司的各项规定，且要求他人遵守规定0.5善于计划，计划制定科学，目标完全实现，且工作效率极高

本人能执行公司的各项管理规定，但不能规范他人了解公司部分管理规定，但有不按规定执行的情况自律性协调能力依靠督导开展工作，不乐于制定计划，工作略有滞后学习能力能够协调多个岗位工作，共同出色完成工作

公司各项活动能参与,经常提出优良的改善议案公司活动能参与,偶尔提出改善议案,质量尚可不积极参与公司活动,偶尔提出改善议案,采用性较差态度考核公司各项活动能积极参与,并经常提出采用性极强的改善议案做事无计划，被动工作，工作经常滞后

整理整顿经常出问题，提出问题不能及时改正5S不能进行岗位知识的学习，工作中出现相同失误

非常缺乏责任感，经常逃避责任即不参与公司活动,又不提出改善议案具备沟通能力，能够完成多岗位协作工作在上级的经常协调下，能够完成多岗位协作工作能够完成较简单的跨部门工作不能完成多岗位合作的工作

有很强的责任感，充分认识本职务的重要性，克服困难确切如期完成明确自己的职责，能负责完成所承担的工作目标能按要求完成指定工作基本要求明确职责，但遇到困难时消极应对，影响履行职责工作完成质量好，无差错工作完成质量有所不足，偶有小差错出现不能完成本岗位工作工作完成质量极高，完全达到工作要求，工作成果价值高对自己感兴趣的工作技能能进行学习，并积极在工作中实践有相当的专业技能，能顺利的完成工作专业技能一般，尚能完成岗位工作技能程度稍感不足，执行工作常常需依赖他人对工作必需技能不熟练，日常工作难以完成工作完成质量高，完全达到工作要求极丰富的专业技能，能出色完成本岗位工作，并时有创新

销售人员绩效考核表

考核岗位 绩效工资单位： 元（RMB）

被考核人 职位级别 绩效薪资 考核结果 绩效系数

考核人 职位级别 考核监督人 绩效工资

项目 权重 考核分 小计 考核指标 指标 实际 得分 权重 考核小计 确认

定量 0.60 0.00 0.00 A类产品销售量 0.25 0.00

执行 0.20 0.00 0.00 B类产品销售量 0.25 0.00

客户 0.10 0.00 0.00 C类产品销售量 0.25 0.00

学习 0.10 0.00 0.00 D类产品销售量 0.25 0.00

最终考核得分 0.00 定量考核合计得分 1.00 0.00

考核项目 自评分 考评分 权重 小计 考核项目 自评分 考评分 权重 小计

销售计划执行 0.15 0.00 客户默契度 0.30 0.00

销售总结跟进 0.10 0.00 生动化展示 0.20 0.00

品项布局落实 0.15 0.00 咨询及投诉处理 0.20 0.00

计划定性任务 0.10 0.00 0.30 0.00

临时指令任务 0.15 0.00 客户项目考核合计 1.00 0.00

专向推广提议 0.10 0.00 考核项目 自评分 考评分 权重 小计

政策执行结果 0.15 0.00 产品知识的更新 0.40 0.00

纵\横向沟通 0.10 0.00 营销技能及执行提高 0.40 0.00

流程制度违规 负项考核（按实际发生扣罚） 0.00 信息收集及分析 0.20 0.00