下载文档原格式
目录一、万科 (2)二、金地(集团)股份有限公司 (5)三、上海绿地(集团) (6)四、新世界中国地产有限公司 (10)五、招商局地产控股股份有限公司 (10)一、万科万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
万科作为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
.二、金地(集团)股份有限公司金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。
2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。
金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等“金地之道”的企业精神，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。
金地集团已经建立以上海、、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场，2005年城市遍布深圳、、、、、天津、、、。
金地坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景•翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了格林春晓、格林春岸项目。
金地（集团）股份有限公司文件
金地[2013 ] 025号签发：凌克
关于成立金地集团“权责划分”修编相关组织的通知各部门、各子公司：
权责划分体系与集团决策效率、风险控制密切相关。
为了做好权责划分的编写、评审、决策、落地等工作，经研究决定，集团成立权责划分决策委员会、评审专家库、工作组、编写小组。
为提高工作效率，决定由华中区域公司作为住宅业务的示范子公司、由金地商置公司作为商业业务示范子公司、由稳盛投资公司作为基金业务示范子公司参与相关业务权责划分的相关工作。
一、权责划分决策委员会组成与职责
二、评审专家库组成与职责
（一）专家分为三类：住宅类、基金类、商业类。
三、工作组组成与职责
（一）工作组组成：由总部责任部门领导、各部门相关领导与骨干员工、
四、各业务权责划分编写小组组成与职责
（一）为适应不同业务要求，有效推动权责划分工作，设立住宅业务编写小组、基金业务编写小组、商业业务编写小组。
（二）各业务小组构成为：总部部门相关领导与骨干员工、子公司相关领
五、各示范子公司职责
华中区域公司、金地商置公司、稳盛投资公司参与权责划分相关工作的职责为：
特此通知。
金地（集团）股份有限公司
二〇一三年三月一日
主题词：权责划分修编组织成立通知
抄报：集团高层领导
校对：张小元。
盘点国内8家知名房企的识人用人案例一、华润置地华润置地的背景来头可不小——华润集团是被列为国有重点骨干企业，2017年财富世界排名第86位。
俗话说的好，背靠大树好乘凉。
华润置地可谓是含着金钥匙出生，所以拿地融资什么也比较有优势。
华润产品线比较多元，商业和住宅都有做得比较出色的产品系列，但最知名的还是商业这块，甚至可以说是商业地产的主力王牌部队，万象城系列产品奠定了其在高端商业地产领域的地位。
1.华润对人才要求很高。
比如在商业这块招人，有国际化视野、有海归背景的是首选，高级别人才一般是由总部指派，中高层由内部培养或外聘选送。
华润自己的员工告诉我们，华润有很多高富帅，颜值高，素质高，而且专业务实，沉稳低调。
而且我们在和华润人接触过程中，感觉他们很有礼貌，做事情认真负责有耐心，并没有太多的甲方思想。
2.薪酬待遇华润薪资在行业内不具备竞争力，总体薪水一般，但五险一金和福利比较吸引人，而且最明显的是有比较高的住房补贴。
这也是央企国企比较共性的一点。
不过据说中高层待遇还是挺不错的，而且才华也会有发展空间。
但华润对校招生比较看重。
这两年，华润置地也在拓展新业态，包括商业、长租公寓、养老地产、特色小镇等，这些新业务都需要大量人才，但华润明确表示，这些新业务，他们偏向用校招生。
而且在晋升上，校招生比社招职员更有优势。
3.晋升及组织架构不过相比碧桂园融创这些民营企业，华润内部的晋升还是相对慢，一般要做2~5年才能做到主管，做到部分负责人可能要花5~7年的时间，但也有个别区域的晋升速度会快一些。
组织架构上，华润置地的基层到部门总经理至少有10级，央企中论资排辈的现象还是存在的。
但公司工作氛围还不错，制度相对完善，员工也比较有归属感，一方面倍有面子，另一方面工作稳定，强度不是特别大，工作相对舒适。
二、恒大集团恒大去年取代万科，坐上了行业老大的宝座，恒大一直被称为发展速度最快的房企，2006年也才十几亿的销售额，今年估计要破5000亿，10年间200多倍的扩张速度，简直不要太恐怖。
3.1 快速滚动开发战略下，必须提升组织能力，进行变革提升组织能力，提高人工效能：专注于价值链中高附加值领域，更多整合外部资源，加大业务外包力度优化组织结构，倡导偏职能的项目制缩短决策链，提升决策效率流程标准化和清晰化严控人员编制优化责权体系，责权利匹配13.2 变革的核心在于重新鉴定各业务单元的定位由“大项目”转变为“小项目”，强调偏职能的项目制，强化营运管理。
区域职能总监定位：最终的专业决策者，并对各自专业决策成果负责。
区域本地项目总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，对现场工程管理、项目总体进度负责。
城市公司总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，主要对现场工程管理、项目总体进度负责，同时对与本地市场联系紧密的部分职能负责（如部分营销、报批报建、HR行政、部分财务成本等）。
2销售与服务施工图设计销售与服务施工图设计调整后的责权体系：设计本异地施工图设计调整后的责权体系：成本本地项目招标（定标）调整后的责权体系：成本异地项目招标（定标）议标及直接委托工程（材料、设3.3 经济指标谁承担本地：本地设计、成本、营销等专业决策权都回归职能部门后，本地项目总经理不再承担经济指标，经济指标区域总经理负责，按责权划分分解到各职能总监异地：异地城市公司总经理相比本地项目总经理拥有更多的专业决策权，但诸如设计、营销（前期）、成本等核心权利仍归区域职能总监，异地城市公司总经理承担一定经济指标1011专业决策在职能体系内解决，不用再通过项目总决策 职能总监下放部分决策权到部门经理3.4 缩短决策链，提升决策效率区域决策流程分判表12华南区域广东、广西、福建、海南西南区域四川、重庆、云南、贵州、西藏华东区域上海、江苏、浙江、安徽华北区域北京、天津、山东、河北、内蒙东北区域辽宁、吉林、黑龙江西北区域陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆华中区域湖北、湖南、江西、河南3.5 组织结构和人员配置模型项目A项目B项目N营运总监营运总监…...项目总1＊项目总1＊…...项目总n项目总n ＊备注：可根据（项目远近、开发阶段、物业类型）确定一个项目总负责的项目数量市场营销部项目1项目2总经理总经理行政人事部设计工程部项目开发部工程副总/总助工程副总/总助下派财务下派成本营销副总/总助营销副总/总助。
标杆地产管理之企业人员和组织机构设计目录房地产开发企业的人员和组织机构设计1.房地产开发企业的人员构成 (1)1.1建筑师 (1)1.2工程师 (1)1.3会计师 (1)1.4经济师及成本控制人员 (2)1.5估价师及市场营销人员 (2)1.6律师与代理人 (2)2.企业的组织机构 (2)标杆房地产企业的组织结构实证研究1.企业组织架构 (4)1.1金地集团股份有限公司组织架构 (4)1.2万科企业股份有限公司组织架构 (5)1.3中国海外（深圳）公司组织架构 (5)1.4招商地产有限公司组织架构 (6)2.知名房地产企业的特色及对战略与组织结构的影响 (6)2.1各房地产企业的战略及其经营特色比较 (6)2.2房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析 (7)3.结论 (8)4.对非行业领导者的建议 (9)4.1要结合自身与环境进行战略规划 (9)4.2组织适应战略，战略决定组织 (9)4.3培育学习型组织 (10)房地产开发企业经营者的基本素质要求1.全面的业务素质 ..................................................... 1 11.1熟知有关房地产开发的政策与法规 (11)1.2掌握一定的融资技巧 (11)1.3具备较强的市场营销意识 (11)1.4具备基本的建筑知识 (11)1.5具备较强的公关能力 (12)1.6掌握其他的相关知识 (12)2.良好的心理素质 (12)2.1敏锐的洞察力 (12)2.2较强的风险承受力 (12)2.3敢于创新的精神 (12)万科职业经理人素质模型研究万科的职业经理人制度到底是什么样的呢？ (13)万科职业经理人素质模型 (15)房地产企业部门设置及职能要求说明1•董事会职能 (17)2.总经办职能 (17)3.营销策划中心职能 (18)4.工程管理中心 (18)5.企业管理中心 .................................................... 1 96.销售部职能 (19)7.策划部职能 (19)8.设计部职能 (20)9.工程部职能 (20)10.总工室职能 (21)11.装修部职能 (21)12.预决算部职能 (21)13.项目拓展部职能 (22)14.人事行政部职能 (22)15.培训部职能 (23)16.公关部职能 (23)17.财务部职能 (23)18.物业管理部职能 (24)北京某知名房地产企业各部门责任制度1. .................................................................................................................................. 行政综合部责任制度. (25)1.1执行与协调 (25)1.2控制与监督 (25)2.人力资源部责任制度 (26)2.1员工招聘 (26)2.2员工培训 (26)2.3员工管理 (26)2.4绩效考核和薪资管理 (26)3.工程部责任制度 (27)3.1项目规划设计 (27)3.2工程施工 (27)3.3工程部内部管理 (27)4.市场部责任制度 (28)4.1项目市场开拓 (28)4.2项目市场调研 (28)4.3项目的推广策划 (28)4.4区域性市场调研 (28)4.5市场部内部管理 (28)5.销售部责任制度 (29)5.1完成销售任务 (29)5.2负责招聘销售人员 (29)5.3部门内部管理 (29)6 •财务部责任制度 (30)6.1收入管理 (30)6.2成本费用管理 (30)6.3财产管理 (31)6.4资金管理 (31)6.5责任追究 (32)企业组织结构的现状及组织设计1.机械式组织设计 (33)1.1职能型组织结构 (33)1.2分部型组织 (34)2.有机式组织设计 (34)2.1简单式组织结构 (34)2.2矩阵式组织结构 (35)2.3网络型组织结构 (35)房地产企业组织设计的基本步骤1.分析企业任务、企业经营环境，判断组织适应性程度 (37)2.制定组织结构设计的基本方案 (37)3.评价组织结构设计备选方案 (38)4.选择最佳组织结构设计方案 (38)5.执行并调整组织结构设计方案 (39)房地产开发企业的资质管理及划分标准一级资质 (40)二级资质 (40)三级资质 (41)四级资质 (41)知名房地产企业组织架构图汇编1.北京某房地产开发有限公司组织架构图 (42)2.青岛某房地产开发有限公司架构图 (42)3.北京创世愿景房地产开发有限公司组织架构图 (43)4.上海某知名房地产开发有限公司组织架构图 (44)房地产开发企业的人员和组织机构设计1.房地产开发企业的人员构成在房地产开发过程中，有众多的环节，涉及面广，这其中既有复杂的技术性工作，又有头绪纷繁的管理工作，完成这样一项综合性的工作，需要有一支结构合理、配合默契的专业人员队伍。
企业集团化管控领域调研案头研究资料汇编目录招商局蛇口工业区有限公司 (1)金地(集团)股份有限公司 (3)武汉光谷联合集团有限公司 (5)中关村发展集团股份有限公司 (7)华夏幸福基业股份有限公司 (11)招商局蛇口工业区有限公司一、企业概况招商局蛇口工业区有限公司（以下简称蛇口工业区）是招商局集团的全资子公司，成立于1987年，是以园区综合开发运营为主业的大型国有企业。
公司开发建设了蛇口11平方公里土地，在青岛、北京、上海等多个大中城市投资开发了40多个大型地产项目，累积开发面积超过1500万平方米。
公司目前正在全力推进“再造新蛇口”工程，努力实现生态效益、经济效益、社会效益三位一体的可持续发展。
二、组织架构由于蛇口工业区是招商局集团全资子公司，故其董事会作用相对虚化，招商局集团副总经理担任蛇口工业区董事长，重大事项决策主要在招商局集团和经营层两个层级之间划分。
蛇口工业区所属部门和企业，按照发展建设、资产运营、资本运作、管理支持、园区建设四个板块进行划分，采取不同的管控运营策略，与企业发展战略实现最佳的匹配。
三、战略体系蛇口工业区以打造成为“中国卓越的园区综合开发运营商”为发展远景，主要围绕“园区开发运营”和“园区配套”两大业务板块。
园区开发及运营，主要集中在深圳市范围内，以蛇口为依托、前海片区和光明片区为两翼，正探索总结可复制的商业模式，进而向全国发展。
园区配套，主要开展客运码头、海上客运、出租车、酒店、通讯、电视台、供电及文化体育设施服务等业务，为蛇口园区提供成熟配套服务。
金地(集团)股份有限公司一、企业概况金地(集团)股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始经营房地产业务，2001年在上海证券交易所挂牌上市。
金地集团以房地产开发为主要业务，形成了物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。
通过多年发展，金地集团已经成为极富特色与竞争力的全国化品牌地产公司，是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。
金地集团一、概述Gemdcle（一）集团简介金地集团坚守"科学筑家"的使命，在企业经营中体现"专业之道，惟精惟一" 的特质，已经成为地产行业内极丰富特色与竞争力的全国化品牌公司。
金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。
2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。
金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等“金地之道”的企业精神，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。
金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉、西安、沈阳市场，目前已布局全国19个城市。
金地坚持以产品品质为核心，不断为客户创造价值。
在已开发完成的深圳金地？金海湾花园、深圳金地？香蜜山、深圳金地？梅陇镇、深圳金地？天悦湾、北京金地？格林小镇、北京金地？国际花园、天津金地？紫乐府、上海金地？未来域、上海金地？格林郡、上海金地？天御、武汉金地？格林小城、西安金地？尚林苑、西安金地？湖城大境等项目，不仅取得了骄人的销售业绩，更因产品创新和产品品质获得各类专业奖项，产品品牌赢得市场认同。
历经二十余年探索和实践，金地集团现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。
截至2010年底，金地集团已拥有多家控股子公司，总资产728 亿元，净资产177亿元。
在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，公司连续第七届荣获“蓝筹地产”殊荣；连续第八年跻身“中国房地产上市公司综合实力10强”，同时，还荣获“ 2010中国最具价值地产上市企业”殊荣、凌克董事长荣获“2010中国最具影响力地产人物”。
2010年，金地集团确立“以住宅业务为核心，以商业地产和金融业务为两翼, 成为最具竞争力的国际化复合型地产企业”的一体两翼发展战略，在这一宏伟蓝图指引下，金地将不断开拓新的里程。
金地集团组织架构解析
金地(集团)股份有限公司
金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。
2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证
券交易所正式挂牌上市。
金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等“金地之道”的企业精神，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。
金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉
市场，2005年城市遍布深圳、广州、东莞、珠海、北京、天津、上海、宁波、武汉。
金地坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景•翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了格林春晓、格林春岸项目。
截止目前，正在运作的有金地梅陇镇花园（深圳）、金地深圳渔农村项目、金地广州增城项目、金地珠海科技园、格林小城（东莞）、金地天津双港镇项目、金地中心（北京）、格林世界（上海）、未来域（上海）、格林小城（武汉）等十个项目。
历经十年探索和实践，金地集团现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。
形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。
在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名，在“做中国最有价值的地产企业”的愿景指引下，金地将不断开拓新的里程。
