下载文档原格式
四川长虹电器股份有限公司财务风险分析与防范四川长虹电器股份有限公司是一家在电子信息产业中具有较强实力和知名度的企业，其在电视、冰箱、洗衣机、空调等家电领域处于国内领先地位。
随着市场竞争的日趋激烈和宏观经济形势的变化，财务风险也日益成为企业面临的重要问题之一。
本文将对四川长虹电器股份有限公司的财务风险进行分析，并提出相应的防范措施。
从财务指标的角度来看，四川长虹电器股份有限公司的财务状况整体健康。
目前公司的资产总额和净资产较大，而且在过去几年中，公司的利润率和营业收入也呈现出稳步增长的态势。
财务指标的表面数据并不能完全反映企业的财务风险，接下来我们将从资金结构、盈利能力和偿债能力等方面进行深入分析。
首先是资金结构方面。
资金结构是企业长期偿债能力的重要表现，一般来说，企业的资产负债率越低，偿债能力就越强。
而四川长虹电器股份有限公司的资产负债率并不算低，这意味着公司在资产投资中使用了相对较多的债务资金，一旦经营出现问题，将会对企业造成一定的偿债压力。
公司需要审慎控制债务规模，降低资产负债率，在提高融资能力的保证偿债能力。
其次是盈利能力方面。
四川长虹电器股份有限公司的盈利能力较强，主营业务利润率和净利润率均在行业中处于较高水平。
企业的盈利能力受到宏观经济形势、市场竞争激烈度等因素的影响，一旦这些因素发生变化，企业的盈利能力也可能会受到一定的冲击。
公司需要积极开发新产品，扩大市场份额，提高盈利能力，以抵御市场变化带来的风险。
最后是偿债能力方面。
偿债能力是企业在面临债务到期时，按时偿还债务的能力。
四川长虹电器股份有限公司的偿债能力相对较强，但是在短期内，公司的流动比率和速动比率较低，这意味着公司在短期内面临偿债压力时可能会比较吃紧。
公司需要及时调整资金结构，增加流动资金，保证偿债能力，避免出现资金链断裂的风险。
四川长虹电器股份有限公司在面临财务风险时需要从资金结构、盈利能力和偿债能力三个方面进行全面的防范。
四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展1.2绩效管理理念第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
一、总则为加强公司海外员工队伍建设，提高员工综合素质，保障公司海外业务的顺利开展，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有海外员工，包括派驻海外的工作人员、长期或短期外派人员以及临时外派人员。
三、员工选拔与培训1. 员工选拔（1）根据公司海外业务需求，选拔具备相应专业能力、综合素质和良好职业道德的员工。
（2）选拔过程中，充分考虑员工的海外工作经历、语言能力、跨文化适应能力等因素。
2. 员工培训（1）公司为员工提供必要的专业知识和技能培训，提高员工应对海外业务的能力。
（2）组织员工参加跨文化培训，提高员工对当地法律法规、风俗习惯的了解和适应能力。
四、员工管理1. 管理体系（1）设立海外员工管理部门，负责员工的管理、培训和考核等工作。
（2）建立健全海外员工管理制度，确保员工在海外工作期间遵守公司规章制度。
2. 工作考核（1）对海外员工的工作绩效进行定期考核，考核内容包括工作质量、工作效率、团队协作等方面。
（2）考核结果作为员工晋升、薪酬调整的重要依据。
3. 薪酬福利（1）根据员工在海外的工作表现，给予相应的薪酬待遇。
（2）为员工提供良好的福利保障，包括社会保险、医疗保险、住房补贴等。
4. 安全管理（1）加强海外员工的安全教育，提高员工的安全意识和自我保护能力。
（2）建立安全预警机制，对可能存在的安全隐患进行排查和整改。
五、员工交流与沟通1. 建立健全海外员工交流平台，促进员工之间的沟通与协作。
2. 定期组织员工开展线上线下交流活动，增进员工之间的了解和友谊。
3. 建立海外员工信息反馈机制，及时了解员工在海外的工作、生活状况，为员工提供必要的帮助和支持。
六、附则1. 本制度由公司人力资源部负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施，原有规定与本制度不一致的，以本制度为准。
3. 公司可根据实际情况对本制度进行修订和完善。
绿色发展回馈社会——四川长虹电器股份有限公司副总经理
邬江专访
佚名
【期刊名称】《消费电子》
【年(卷),期】2011(000)001
【摘要】长虹电器股份有限公司副总经理及长虹海外产业集团董事长邬江在接受本刊专访时指出，虽然经历了金融海啸和后金融海啸时期，长虹依然能维持良好的状态，同时在市场上也颇有斩获，国际市场增长达48％，其中长虹品牌产品销售增长达10％以上。
【总页数】1页(P28)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.依托国企优势，进军高端生活用纸市场--专访厦门新阳纸业营销总公司邬龙峡副总经理 [J], 周杨
2.做值得尊重和信赖的全球品牌——四川长虹电器股份有限公司董事副总经理巫英坚专访 [J], 周云
3.品牌蕴含企业使命和价值观——访四川长虹电器股份有限公司副总经理邬江 [J], 周云;袁茂峰
4.全产业链创新成就智能“生态树”——长虹电器董事长及副总经理兼任海外产业集团董事长兼总经理邬江先生专访 [J], 候丽萍;
5.全产业链创新成就智能“生态树”长虹电器董事长及副总经理兼任海外产业集团董事长兼总经理邬江先生专访 [J], 侯丽萍
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
经济与管理学院课程作业（学年第学期）课程作业性质任课教师学生姓名学号成绩四川长虹案例分析报告上市公司名称：四川长虹股票代码：600839班级：姓名：学号：龙岩学院经济与管理学院目录一、企业概况 0（一）基本情况介绍 0（二）公司介绍 0（三）曾是中国股市耀眼夺目的绩优股（600839） 0二、战略分析 (1)（一）企业战略 (1)1．多元化发展 (1)2．纵向一体化发展 (1)（二）长虹的竞争战略 (1)1．低成本竞争战略 (1)2．技术创新过程创新 (1)3．核心竞争力更灵活 (1)4．横向合并 (2)三、 SWTO分析（内外部环境分析） (2)四、长虹原有策略的不足之处 (4)1．过分依赖低价策略 (4)2．产品品牌关注度不够： (4)3．企业的经营业务过于多元化导致资源分散，不利于企业资源的集中和整合，对盈利能力的增长和发挥有所制约； (4)4．盈利能力不足使得主营业务竞争力不强，企业成长性较低； (4)5．企业对股东的回报较低且存在着一定的股价泡沫。
(4)五、解决对策 (4)1．新产品开发 (4)2．产品的延伸 (4)3．产品品牌策略 (4)4．服务策略 (5)六、结论 (5)一、企业概况（一）基本情况介绍1、公司简称：四川长虹2、中文名称：四川长虹电器股份有限公司3、英文名称：Sichuan Changhong electric company limited4、成立时间：1988-07-185、总部地点：四川省绵阳市6、股票代码：6008397、上市日期：1994-03-118、经营范围：家用电器、电子产品及零配件、通信设备、计算机及其他电子设备、卫星电视广播地面接受设备、电子电工机械专用设备、电器机械及器材、电池系列产品、电子医疗产品、电力设备、数字监控产品、金属制品、仪器仪表、文化及办公用机械、文教体育用品、家具、厨柜及燃气具的制造、销售与维修；房屋及设备租赁；包装产品及技术服务；公路运输，仓储及装卸搬运；电子商务；软件开发、销售与服务；企业管理咨询与服务；高科技项目投资及国家允许的其他投资业务；房地产开发经营。
四川长虹电器股份有限公司并购韩国ORION PDP公司2006年，平板化浪潮席卷而来，中国彩电保持了几十年的优势一夜之间崩塌。
中国彩电企业原先掌握的产业链优势被分解，特别是在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面，国内企业集体“失语”。
由于中国平板显示核心技术的缺失，致使很多行业企业空有“造屏”决心但却望而却步。
长虹电器并购韩国ORION PDP公司正是在这样的背景下成为企业的一个战略抉择。
从较败走HYDIS到完败双龙，长虹此次跨国并购是我国企业并购韩国企业为数不多的成功案例之一。
一、长虹电器并购韩国ORION PDP简介1、长虹概况四川长虹电器股份有限公司创立于1958年，厂址位于四川绵阳。
从设立到至今长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
2、ORION概况ORION是韩国第一家拥有等离子基础核心专利的企业，是韩国PDP的“鼻祖”，是全球唯一一家从事无缝拼接等离子显示产品M-PDP生产的企业，同时也是全球等离子面板制造商中，唯一仅专注于等离子显示器件制造的厂商。
10多年来，先后投入3亿多美元从事PDP核心技术的持续研发。
目前，该公司拥有300多项核心专利，其中多项拥有基础核心专利，全球其他PDP厂商都在使用。
ORION公司从1988年就开始研发PDP技术，1995年利用自己的研发人力开发了韩国最初的21英寸彩色AC-PDP。
1998年开始利用独自的技术在韩国最早开发、量产了42英寸PDP模组，是在韩国PDP模组厂商里历史最长的，也是全球最具经验的PDP显示器件公司之一。
3、并购过程ORION原隶属于韩国大宇集团。
2003年，ORION因大宇破产而被债权人接管。
2005年，美国投资基金MP通过一家荷兰公司SteropeInvestmentsB.V.持有了其全部股权。
四川长虹电器股份有限公司的绩效考核与管理摘要：绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节。
沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中。
本文以四川长虹为例，通过对其的绩效考核管理进行设计，以期对中小企业完善自身发展的绩效考核模式提供一点思路和帮助。
关键词：绩效管理公司员工1、公司介绍四川长虹电器股份有限公司始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。
其厂址位于四川绵阳，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
四川长虹电器股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第84位。
长虹佳华信息产品有限责任公司（即长虹IT）由品牌价值655.89亿，净资产近100亿的长虹集团出资，是长虹控股子公司，拥有长虹的制造、资本优势以及长虹佳华自身在IT领域的产业优势和独特的团队文化，是长虹信息家电、IT、通讯、网络、内容服务新五大产业布局中IT产业的旗舰和支柱企业。
四川长虹电器股份有限公司海外人员管理办法（试行）第一章总则第一条为实现全球化经营目标，配合公司推进出口业务，拓展国际市场，培养跨国经营人才，规范海外人员的管理，特制定本办法。
第二条海外机构的经营、运作和管理必须遵从当地法律、法规。
第三条海外人员的领导体系遵循“坚持层层负责制，下级服从上级，海外服从本部”的原则。
第四条本办法适用于公司派驻海外各机构。
本办法所指的海外人员包括公司本部派驻人员和在当地招聘人员。
第五条本办法规定了海外人员的选拔、调整、培训、考评及薪酬、福利等方面的内容。
第二章海外机构人员、人工成本费用计划第六条海外机构和业务主管部门每年末共同作出海外机构下年度涉及到人员、人工成本费用的业务计划，获批准后的业务计划报人力资源部备案。
第七条海外机构应在计划内经营、运行；若超出计划，超出部分须报总经理批准；因业务调整等特殊情况，须变动计划时，获批准后的变动计划应及时报人力资源部备案。
第三章海外人员的选用和招聘第八条海外人员须具备下列条件一、政治条件派驻海外的人员，必须政治可靠、思想健康、作风正派、遵守纪律，无不良记录,符合国家及外经贸部有关文件的规定。
二、任职条件派驻人员至少有一年长虹工作经验，忠于长虹，热爱长虹的海外发展事业。
大专及以上学历，具有良好的组织和协调能力。
尽职敬业，在原工作岗位上具有良好表现。
三、业务条件具有一定的市场经验，熟悉海外业务，具有较强的涉外沟通能力。
海外机构负责人是承担驻外机构经营管理责任的领导者，必须有一定的政策水平和组织领导能力，事业心强，能团结同志，善于解决矛盾，有较丰富的外事、经贸工作经验，掌握财会、税务、法律的基本知识，有开拓进取精神和较强的经营管理能力。
派驻海外的财务人员需在公司总部从事财务工作两年以上，熟悉业务，遵守财会制度，并具有一定实际工作经验及外语水平，经考查合格后方可派出。
公司派出财务人员不符合驻在国财务人员要求的，海外机构可在当地招聘相应财务人员，公司派驻财务人员应对其财务工作进行监督。
四、身体条件身体健康，经体检合格，取得《出国旅行健康证书》。
第九条海外机构负责人由业务主管部门提名，人力资源部审核，总经理任命。
海外机构财务负责人由财务部提名，人力资源部审核，财务部负责人任命。
第十条夫妇双方均系公司在职职工，且双方均符合选派条件，经业务主管部门同意，公司人力资源部批准后，夫妇双方可同时派出工作。
夫妇双方不得在同一海外机构工作。
如一方为业务主管部门领导，另一方不得在本部门工作。
第十一条海外人员的选用分国内选派（选拔、选聘）和国外招聘。
国内选拔由人力资源部在公司范围内遵循公司整体经营战略挑选适合海外业务工作需要的人员，国内选聘按《社会招聘管理程序》进行；国外招聘由海外机构遵照各驻在国有关规定进行招聘、选拔，经业务主管部门批准后录用，报人力资源部备案。
第十二条各业务主管部门每年年终依照海外机构具体情况制订下年度人员调整计划，报公司人力资源部，由人力资源部统筹制订年度计划，报总经理批准后组织执行。
第四章海外人员调整第十三条驻海外人员实行定期轮换制，公司将依据市场情况对派驻海外人员进行轮换。
轮换期限一般为1-3年，到期由业务主管部门提出建议派驻另一个国家（地区）或回国，驻外人员不得以任何理由推托或拒不服从。
第十四条业务主管部门根据业务需要，负责内部调整，报人力资源部备案。
人力资源部根据工作需要，报总经理批准，有权对选派人员跨部门调整。
第十五条海外机构主要负责人，赴任后要及时到我国驻外使（领）馆报到。
第十六条海外机构负责人不能胜任本职工作，派出6-12月内经考核无业绩者，海外机构一般人员工作成绩平平的，要调回；因身体不适应国外工作环境，不能正常坚持工作的，经本人向业务主管部门申请,要及时调回。
国外招聘人员不能胜任本职工作的，海外机构应按当地法律规定与其解除劳动关系，报业务主管部门备案。
第十七条确定调回人员，从接到公司总部通知之日起，以公司总部调回函日期开始计算（传真函），要在一月内交接妥工作并调回，根据实际情况，主要负责人交接时间可不超过两个月（包括离任审计时间在内）。
交接工作包括提交工作清单（业务、财务、客户关系等）和必要的说明材料以及审计等，交接双方应签字确认。
海外机构负责人应安排好工作交接，并督促调回人员按时返回。
有特殊原因不能按规定日期返回的人员，要向所在单位负责人说明情况，并由该单位以书面形式通知人力资源部。
海外机构对调回人员要做组织鉴定，随调回文件一起报业务主管部门及人力资源部备案。
第十八条存在财务问题及有其它较大问题的海外员工及调回、调离海外的人员，业务主管部门应依照公司有关规定报审计部门审计。
对确有问题的，将按有关规定予以处理；对发现问题而不报审计部门审计的个人、单位，公司将按规定追究有关责任人和海外机构负责人的责任。
第十九条对不服从调动、逾期不归者，要进行批评教育，如仍不服从者，从逾期之日起停发国内外一切工资及待遇，并视情况给予必要的处理。
第二十条派驻人员在任期内，如申请留学或辞职、调离，需征得业务主管部门的同意回国办理有关手续。
对擅自离岗或出走者，予以除名或开除并登报申明，造成损失的，要依法追究其法律责任。
被公司除名或开除的人员，各海外机构不得聘用。
第二十一条公司将对海外人员的职业发展进行指导和支持，为其提供良好的职业发展环境，确保员工的职业生涯目标与公司发展战略目标相一致。
第二十二条公司支持员工投入到海外事业中来，对长期在海外工作的骨干员工，经本人申请，业务主管部门和公司人力资源部同意后，可以调回本部工作。
长期在海外工作的海外机构负责人调回本部的，视情况可安排在业务主管部门或其它部门从事经营、管理、物流等工作；在海外或以前从事技术工作的，可安排在设计、工艺、管理或与其技术相关的工作岗位；长期在海外从事营销工作的，视情况可安排从事生产、管理、物流等相关工作；确因身体原因不能在国外工作的，公司为其安排一月的疗养，疗养后仍不能从事国外工作的，如符合公司有关规定，经本人申请，可为其办理退养；不符合退养规定的，安排在物流、管理或技术等与之适合的岗位工作；因其他原因调回本部的，视情况安排在管理、技术、物流或生产等岗位工作。
存在财务问题或有其它较大问题的，不得再担任领导职务和从事经营、财务工作。
第五章海外人员培训、劳动合同第二十三条海外人员培训国内选派的员工出国前应组织进行培训，培训内容包括产品、文化、贸易、语言、法律以及业务等方面的内容；国外招聘的人员由聘用机构就地组织培训。
业务主管部门参照《培训与发展管理程序》统一制定培训计划和安排海外员工进行培训。
公司每年为海外优秀员工（包括国外招聘人员）提供一次回总部参加培训的机会。
第二十四条海外人员劳动合同所有国内选派人员都须与公司签订劳动合同；国内选派人员适于公司统一的劳动合同管理。
公司授权海外机构负责人与国外招聘人员建立与解除劳动关系；国外招聘人员劳动关系的管理遵照当地法律、法规进行。
第六章海外人员的考评第二十五条海外人员的考评分月度考核和年度考评。
月度考核为单纯性业绩考核（PASS）；年度考评是对被考评人全年工作的总结和综合素质的总体评价，由业绩考核（PASS）和潜力考评（PES）组成，它涉及到工作业绩、工作能力和发展潜力等方面。
其中，年度考评结果每年一月份以书面形式报人力资源部备案。
第二十六条海外人员的考评流程1、针对不同的岗位，采用与之相适应的关键考评指标(KPI)来进行考评。
月度考评指标能体现出业绩，年度考评指标能够全面地综合评价。
2、年初，海外办事处和业务主管部门根据不同市场情形共同制定年度、月度工作目标，考评时考评人依据工作目标完成情况和员工考评期间的表现以及关键的考评指标客观、公正地对其进行考评。
3、海外人员的月度考核每月5日至10日业务主管部门负责人依据海外机构负责人上月业绩和表现情况对其进行月度业绩考核。
每月月初海外机构负责人和海外机构员工共同分解年度工作目标、制订本月工作目标，并报业务主管部门备案；每月5日至8日，海外机构负责人依据员工上月工作目标完成情况及其表现进行月度业绩考核。
4、海外人员的年度考评海外机构负责人每年返回公司本部休假期间，由人力资源部会同业务主管部门对其进行年度考评。
业务主管部门在海外机构负责人报到同时安排述职，利用述职方式对其考评，述职考评重点考核经营管理水平、工作能力、态度、预算控制情况等。
公司将根据实际情况把潜力测评作为述职的一个补充，潜力测评由业务主管部门或管理评估中心或咨询机构作出。
年度考评结果由业绩（占70%，由每月业绩考核和年度目标完成情况得出）、述职（占30%，管理评估中心依据具体情况考虑潜力测评比重）加权得出。
海外机构员工的年度考评按《员工考评管理程序》中的年度考评流程进行。
5、考评结果与应用海外人员的月、年度考评结果按照以下分数值：A=5、4≤B﹤5、3≤C﹤4、2≤D﹤3、E﹤2由考核得分确定排序等级。
海外机构在月、年度考评结束后应立即把员工月、年度考评结果报业务主管部门，由业务主管部门在部门内对所有员工按照分值高低进行排序，排序服从正态分布，即A、B、C、D、E各等级所占比例分别为：5%、20%、50%、20%、5%。
月度考核结果排序情况作为绩效工资发放的依据；年度考核结果排序情况与年终奖挂钩，并作为员工调整、培训、职业发展的依据。
第七章海外人员薪酬、福利第二十七条薪酬待遇一、国内派驻人员的收入原则上不低于公司内同类工种或岗位的平均收入。
二、海外人员薪酬（一）预算管理实际薪资总额=国内基薪+地区津贴+实际任务完成量*提成比例国内基薪和目标浮动工资总和参照业务主管部门国内同类岗位薪酬的水平。
目标工资和目标绩效共同确定提成比例，其中：目标工资=国内基薪+地区津贴+浮动工资（绩效）提成比例=目标浮动工资/目标任务（1）、国内基薪国内基薪为依照员工工作岗位、个人任职资格以及总部同类岗位基本工资标准等因素确定。
国内基薪包括实际国内基薪和住房补贴。
（2）、地区津贴公司根据驻外机构所在国家物价指数和艰苦程度等因素综合考虑，依据驻在国平均生活水平而定；原则上地区津贴不超过驻在国平均生活水平的3倍。
同一驻外机构的各类派驻人员享受同一地区津贴标准。
驻外机构的地区津贴标准由财务部会同驻外机构、业务主管部门根据国外情况变化进行不定期调整，报人力资源部备案。
没有特殊情况，地区津贴标准一般不做变动。
（3）、浮动工资是公司对海外人员的业绩和工作能力的肯定给予的报酬和奖励。
浮动工资的75%依照业务主管部门统一对月度考核结果排序情况分配，作为绩效工资按月发放；另外25%按年度考评结果排序情况分配，作为年终奖年末发放。
（二）派驻人员的个人薪资支付1、实际月度收入月度收入=实际国内基薪+地区津贴+绩效工资+住房补贴其中：实际国内基薪=国内基薪*70%*实际出勤天数/应出勤天数住房补贴=国内基薪*30%*实际出勤天数/应出勤天数绩效工资=浮动工资*75%住房补贴存入个人帐户延期支付，用于解决员工住房问题。
