HR经理课程培训(实用)

人力资源经理培训课程人力资源经理是负责组织和管理一个企业的人力资源的重要职位。

一个优秀的人力资源经理不仅需要具备扎实的专业知识，还需要具备良好的领导能力和沟通能力。

为了提高人力资源经理的综合素质，培训课程成为必不可少的一部分。

一、培训目标人力资源经理培训课程的目标是提升人力资源经理的专业知识和技能，使其能够更好地应对各种人力资源管理的挑战。

具体目标包括：1.掌握人力资源管理的基本原理和方法，了解人力资源管理的相关法律法规；2.熟悉企业的人力资源管理流程和操作，能够进行人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等工作；3.提高人力资源经理的领导能力和团队管理能力，能够有效地协调和管理团队；4.提升人力资源经理的沟通能力和谈判能力，能够与员工和其他部门进行良好的沟通和协调；5.了解人力资源管理的最新发展趋势和技术工具，不断更新自己的知识和技能。

二、培训内容人力资源经理培训课程的内容包括以下几个方面：1.人力资源管理的基本原理和方法：包括组织行为学、劳动法律法规、薪酬管理、绩效管理等内容，帮助人力资源经理建立起正确的管理观念和方法论。

2.人力资源规划和招聘：包括企业人力资源需求分析、招聘策略和方法、面试技巧等内容，帮助人力资源经理有效地进行人才招聘和配置。

3.培训与开发：包括培训需求分析、培训计划设计、培训方法和评估等内容，帮助人力资源经理设计和实施有效的培训计划。

4.绩效管理：包括绩效评估方法、绩效考核标准和绩效激励措施等内容，帮助人力资源经理建立起科学的绩效管理体系。

5.团队管理与领导力培养：包括团队建设、团队合作、领导力发展等内容，帮助人力资源经理提升团队管理能力和领导力水平。

6.沟通与谈判技巧：包括有效沟通技巧、冲突管理、谈判技巧等内容，帮助人力资源经理提高与员工和其他部门的沟通和协调能力。

7.人力资源管理的最新发展趋势和技术工具：包括人力资源信息系统、大数据在人力资源管理中的应用等内容，帮助人力资源经理了解最新的发展趋势和技术工具，提升自身的竞争力。

现代企事业单位人力资源总监、职业培训师、职业经理人必看培训技巧大全培训秘诀(1)基本研讨法□背景说明以讲座作教学方法方式的历史渊源已无从查考,但在今天,它作为1种企事业单位培训工作有关人员的教育方法,以其显著的培训效果在实际应用中占有非常重要的地位,它与授课法并称职业培训两大培训法.须知,1某工作有关人员个人的知识总是有限的,虽然今天提倡通才,通则通矣,但某工作有关人员个人力量毕竟势单力薄,始终赶不上有组织的群体力量."集思广益"是讲座法的基础,只有收集众人之智慧,并相互激发,才可达到1+1>2的创造性效果.当然,在实际应用中,研讨法并不注重知识的传播,其重点目标为意识的培养,灵感的激发.若想达到理想的教育效果,讨论法还是应与多种教学方法方式综合使用.□ 方法大意所谓研讨法是指由指导教师有效的组织研习有关人员以团体的方法方式对工和中的课题或问题进行讲座并得出共同的结论,由此让研习有关人员在讲座过程互相交流、启发,以提高研习有关人员知识和能力的1种职外教育方法.培训目标：提高能力,培养意识.培训对象：企事业单位内所有成员.培训有关内容：视具体的培训目标而定.培训方法方式：1.课题讨论法；2.对立式讨论法；3.民主讨论法；4.讲演讨论法；5.长期准备的讨论法.□ 具体操作准备阶段1．确定讨论的目标与有关内容.2．指定讨论的指导教师或主席.3．指导教师制订讨论计划和准备讨论材料,并安排讨论时间、布置会场.实施阶段讨论方法方式有很多种,最常用的有课题讨论法、对立式讨论法和民主讨论法3种,其余的方法也应根据实际合理选用.在下面的叙述中,我们办是对基本方法进行大概的介绍,真正选用时不应本书条文的限制.1．课题讨论法.所谓课题讨论法是指教育组织者让研习有关人员讨论、研究工作中的课题或需解决的问题来教育工作有关人员的1种讨论法.该方法在选择讨论课题时应注意：（1）课题应与具体的研习有关人员所在岗位工作有关；（2）课题应是工作中亟待解决的或是普遍存在的工作问题；（3）课题的研究应助于知识和能力的提高；在实施讨论时应注意：（1）鼓励每1个研习有关人员积极参与讨论；（2）指导教师对研习有关人员的见解应采取肯定的态度；（3）指导教师应支持某工作有关人员个人的独特见解；（4）讨论后应检测学习效果,并分析证结论的可行性.2．对立式讨论法.所谓对立式讨论法是指将研习有关人员分为意见对立的两组,针对某1命题进行讨论的1种讨论法,即日常生活中的辩论,1般相关要求对立的两组人数相等,发表意见时间相同.这种讨论法通过辩论的方法方式,让双方保持对立的意见,可让研习有关人员在针锋相对的辩论中练习自己的洞察力、分析力和说服能力.实施步骤：（1）主席宣布辩题,介绍对立双方观点；（2）由正方发表看法；（3）由反方发表看法；（4）自由辩论；（5）反方总结；（6）正方总结；（7）主席总评双方观点.企事业单位培训中的对立讨论法1般不需判定双方胜负,只要对双方观点进行评论即可.3．民主讨论法.所谓民主讨论法,是指在讨论中,指导教师与研习有关人员地位平等,研习有关人员可自由的发表自己的看法与言论,最后由研习有关人员共同得出团体都认可的结论.民主讨论中,指导教师的职责为：（1）安排讨论时间、布置会场；（2）宣布讨论的课题或方向；（3）以研习有关人员的身份加入到讨论中；（4）适当维持讨论秩序；（5）记录最后的讨论结论.4．演讲讨论法.演讲讨论法并非让研习有关人员演讲,而是由教育组织者聘请专家针对某1工作和课题进行演讲,研习有关人员仔细倾听,专家演讲完毕后再与全体研习有关人员进行讨论.演讲有关内容相关要求；（1）该专家的演讲有关内容应与研习有关人员需提高的方面相适应；（2）演讲应尽量浅显易懂,只作启发性的演讲；（3）演讲时间每次不超过1小时.演讲讨论法实施的条件：（1）演讲者必须是该课题的专家；（2）事先应让研习有关人员了解演讲的大致有关内容；（3）演讲后的讨论应围绕演讲有关内容展开；（4）讨论时应采取研习有关人员提问演讲者回答的方法方式.演讲讨论法的效果：（1）演讲为研习人指明了方向；（2）演讲后的提问参与性强,有活路的气氛；（3）演讲者可传播大量有用的知识.5．长期准备的讨论法.该方法是指教育组织者在讨论前1至两月就将讨论课题的资料交给研习有关人员,让研习有关人员充分准备后参加的讨论法.准备的要点：（1）首先应向研习有关人员明确讨论的课题和方向；（2）提供的资料只是有关内容的概括,详细的资料应由研习有关人员自己准备；（3）研习有关人员应积极的查找资料,整理成较系统的文稿以作讨论之用.实施讨论的要点：（1）讨论时应让每个研习有关人员轮流发表意见；（2）研习有关人员的意见应简洁.这种方法的效果；（1）充足的准备时间,提高讨论的效率和质量；（2）研习有关人员的准备就是对知识的学习.头脑风暴法--Brain Storming□ 背景说明头脑风暴法又称智力激励法、BS法,是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的1种激发创造性思维的方法.此法经各国创造学研究者的实践和发展,至今已经形成了1个发明技法群,如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等.在此主要介绍第1种方法奥斯本智力激励法,它是后两种方法的基础.后两种方法只作1般性简介.学习和掌握这1方法,不仅能培养工作有关人员的创造性,还能提高工作效率,塑造1个富有创造性的工作环境. □ 方法大意智力激励法是1种通过会议的形成,让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中,自由交换想法或点子,并以此激发与会者创意及灵感,以产生更多创意的方法.具体来说：1. 培养对象：1般工作有关人员、管控者、监督有关人员、相关领导干部都可参与,并根据需要从各阶层有关人员中各抽几名.2. 培养目标：培养参加有关人员的创造性能力,激发他们的创造性思维,以得到创造性的构想.3. 培训有关内容：根据各企事业单位需要确定,如给生产产品命名、创造新生产产品等需要大量构想的课题均可.4. 培训方法方式：会议讨论方法方式.5. 培训时间：会议时间1般为30分钟.□ 具体操作准备阶段1. 选定基本议题；2. 选定参加者（1般不超过10名）,并事先挑选记录员1名；3. 确定会议时间和场所；4. 准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；5. 布置场所：·将海报纸（大白纸）贴于黑板上；·由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板（贴上海报纸）上,故座位的安排以"凹"字形为佳.6、指导员（或会议主持人）应掌握智力激励法的1切细节问题,故指导员应熟读本法,做到彻底了解本法的5大原则,实施要点等等.实施阶段7、开始智力激励会议,指导员首先必须向参加者简介该方法大意,应注意的问题,如5大原则；8、让会员畅所欲言；9、记录员记录参加者激发出的灵感,记录的版面可参照Ⅱ-2-210、结束会议；11、将会议记录整理分类后展示给参加者；12、从效果和可行性两个方面评价各点子；13、选择最合适的点子,应尽可能采用会议中激发出来的点子.□ 5大原则1. 禁止评论他人构想的好坏；2. 最狂妄的想象是最受欢迎的；3. 重量不重质,即为了探求最大量的灵感,任何1种构想都可被接纳；4. 鼓励利用别人的灵感加以想象、修改变更、组合等以激发更多更新的灵感；5. 不准参加者私下交流,以免打断别人的思维活动.不断重复以上5大原则进行智力激励法的培训,可以使参加者渐渐养成弹性思维方法方式,涌现出更多全新的创意.这中培训方法也可用于某工作有关人员个人的自我锻炼,关于这1点我们将在以后的章节中以详细的说明. □ 实施要点1. 关于议题的选择,应注意：·议题的选择应从平日悬而未决的问题着手.也就是说,议题的选择,必须合乎参与者的层次和关心程度,它以参与者们1直期待解决的问题为最佳.当然事先公开议题的做法也是可行的,但参加有关人员是否会围绕议题尽力去思考点子,仍有必要斟酌.因而大将大议题细化,从接近参与者关心程度的异体开始,不失为1种好的办法.·议题的内涵应该明确,而不该模棱两可、似是而非.会议开始后,主持人应仔细阐述议题,以便参加者理解.2、尽量利用激发出来的灵感为了让参加者的灵感相互激励,引发灵感的连锁反应,应督促参加者在规定时间（5分钟）内将自己的灵感写下来,并相关要求他们在各自发言前将有关内容整理清晰明了,以便记录员记录在海报纸上,进而让他人看后产生更多联想,激发更多灵感.3、指导员（主持员）须知·在参加者发言气氛显得相当热烈时,可能会出现许多违背5大原则的现象,如哄笑别人意见、公开评论他人意见等情况,此时指导员（主持人）应当立即制止.·当许多灵感陆续被激发出来,而参与者也呈疲惫壮,灵感激发速度明显下降时,主持人可以以"每人再提两个点子就结束"之类的话结束会议.·为避免参加者太疲倦而产生反而甚至厌恶情绪,主持人应控制好时间,1般建议控制在30分钟左右.·会议结束后,主持人表示感谢并鼓励和表扬大家.4、记录员须知记录员应依照发言顺序标号记录点子,在发言有关内容含糊不清时,应向发言者确认,发言有关内容过长时,仅记录要点即可.字迹要清晰,确保每位参与者都能看清,海报纸版面应简洁整齐.5、注意记录的分类整理工作会议结束后应该对所作记录进行分类整理,并加以补充,然后交与丰富经验和专业知识的专家组进行筛选.筛选应从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行,以选择最恰当的点子.此外,由于用智力激励法产生出来的构想,大部分都只是1种提示,绝少是可以用来直接解决问题的.因此整理和补充、完善构想这1步就显得相当重要.6、注意经常使用智力激励法经常使用本方法,可以提高工作有关人员创造性能力,塑造工作现场自由轻松、相互激励的氛围,提高工作效率、取得可惜成绩.在整理补充点子后,为了使构想更具体化,仍有继续使用该法、让构想延伸发展下去的必要.□ 智力激励法使用的范围智力激励法适合于解决那些比较简单、严格确定的问题,比如研究生产产品名称、广告口号、销售方法、生产产品的多样化研究等,以及需要大量的构思、创意的行业,如广告业□ 经典实例盖莫里公司或者机构是法国1家拥有300人的中小型私人企事业单位,这1企事业单位生产的电器有许多厂家和它竞争市场.该企事业单位的销售负有责任人参加了1个关于发挥工作有关人员创造力的会议后大有启发,开始在自己公司或者机构谋划成立了1个创造小组.在冲破了来自公司或者机构内部的层层阻挠后,他把整个小组（约10人）安排到了农村议价小旅馆里,在以后的3天中,每人都采取了1些措施,以避免外部的联系方法方式或其他干扰.第1天全部用来训练,通过各种训练,组内有关人员开始相互认识,他们相互之间的关系逐渐融洽,开始还有人感到惊讶,但很快他们都进入了角色.第2天,他们开始创造力训练技能,开始涉及智力激励法以及其它方法.他们要解决的问题有两个,在解决了第1个问题,发明1种拥有其它生产产品没有的新功能电器后,他们开始解决第2个问题,为此新生产产品命名.在第1、第2两个问题的解决过程中,都用到了智力激励法,但在为新生产产品命名这1问题的解决过程中,经过两个多小时的热烈讨论后,共为它取了300多名字,主管则暂时将这些名字保存起来.第3天1开始,主管便让大家根据记忆,默写出昨天大家提出的名字.在300多个名字中,大家记住20多个.然后主管又在这20多个名字中筛选出了3个大家认为比较可行的名字.再将这些名字征求顾客意见,最终确定了1个.结果,新生产产品1上市,便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的名字,受到了顾客热烈的欢迎,迅速占领了大部分市场,在竞争中击败了对手.-----工作有关人员的创造潜力是巨大的,1个优秀的相关领导者,应该懂得如何发掘和运用这1潜力.□ 默写式智力激励法简介默写式智力激励法,又称"635"法.它是由德国学者荷立根据德意志民族善于沉思的性格,以及由于数人争着发言易使点子遗漏的缺点,对奥斯本智力激励法进行改造而创立的.具体操作方法：召开由6人参加的会议,主持人在会上阐明议题.与会者每人发3张卡片,在第1个5分钟内,每人针对议题在3张卡片上各协商1个点子,然后传给右邻；自爱第2个5分钟内,每人从传来的卡片上得到启发,再在3张卡片上各写1个点子,之后再传给右邻.这样继续下去,经过半小时可传递6次,共得6*3*6=108个点子.由于这种方法是6人参加,每人3张卡片,每次5分钟,因此得名"635"法.见图□ 卡片式智力激励法卡片式智力激励法由日本创造开发研究所所长高桥诚创立,7特点是对每某工作有关人员个人提出的设想可以进行质询和评价.具体作法：召开由3人至8人参加的计量会议,会前宣布发明课题,会议时间为1小时.会上发给每人50张卡片,桌上放200张卡片备用.在头10分钟内与会者独自填写卡片,每张卡片填写1个设想.接着用30分钟,按座位每人轮流宣传自己的设想,1次只能介绍1张卡片,然后其他即可咨询.最后20分钟,大家可以相互评价和探讨各自的设想,从中诱发出新设想.（见图）□ 特别提醒1、头脑风暴法开始前,注意明确议题；2、议题范围应在参加者关心范围内；3、5大原则不可违背4、讨论时气氛自由、轻松、但应避免太乱而无秩序；5、主持人应注意控制时间.案管控原理贯彻法□ 背景说明管控原理贯彻法最早产生于日本,被认为是管控、监督有关人员的必修课程.作为1个管控有关人员,必须熟悉完整的管控原理,并将原理运用于实际工作中.但优秀的管控有关人员不是天生的,需要后天的锻炼.不论是多么富有经验的管控者,如果不具备基本的管控知识,那他的管控行为将是不规范和科学的.现在,许多企事业单位将是否受过管控原理贯彻法的训练作为聘用和考核的标准,或将之作为内部监督有关人员的必修课程.在实际工作中也表明.受训后的管控者的管控行为更为合理化.□ 方法大意管控原理贯彻法是指通过研讨方法方式让管控有关人员了解管控的基本原理和知识,并将之贯彻到实际管控中去的1种训练方法.培训目标：传授必备的管控基本知识、原理.培训对象：中、下层的管控有关人员和监督有关人员.培训方法方式：研讨式.培训人次：20人以内.□ 具体操作准备阶段1、调查了解管控者的具体知识水平.制作管控有关人员知识测试表,由管控有关人员填好后上交.然后统1分析管控有关人员的知识水平,以之作为培训依据.2、选定培训对象.以知识测试表的分析截获为标准,选择缺乏基本管控知识或贯彻不力的管控、监督有关人员作为培训对象.3、确定培训时间.管控原理贯彻法有12个研讨会,每次研讨会3小时,全部培训过程需36个小时,组织者应合理安排以不影响日常工作,或是将研讨有关内容浓缩以缩短培训时间.实施阶段本方法采用研讨方法方式,即以受训管控为主角,每人根据讨论的课题将各自在工作中的经验、知识提出来作讨论,指导员从旁作指示和整理说明.1、指导教师提示研讨的大致有关内容和方法方式.2、学员研讨"管控的实质和有关内容".3、学员研讨"管控的步骤".4、学员研讨"怎样改善管控工作".5、学员研讨"监督有关人员应具备什么条件".6、学员研讨"监督有关人员怎样实地指导".7、学员研讨"怎样相关领导下属".8、学员研讨"怎样与下属沟通".9、学员研讨"管控者间怎样合作".10. 学员研讨"怎样才算合格的管控者".11. 学员研讨"怎样将知识、原理贯彻到工作中".12. 指导教师总结整理研讨结果,并回答质疑.□ 实施要点1.让学员明确管控原理知识的重要性.2.合理使用指导教师权限.指导教师的基本职责是提示研讨课题和最后总结原理知识,研讨过程中只能以学员身份进行讨论.案例分析法□ 背景说明案例分析法又称个案研究法,由哈佛大学于1880年开发完成,后被哈佛商学院用于培养高级经理和管控精英的教育实践,逐渐发展今天的"案例分析法".哈佛大学的"案例分析法",开始发展成今天的"案例分析法".哈佛大学的"案例分析法",开始时只是作为1种教育技法用于高级经理人及商业政策的相关教育实践中,后来被许多公司或者机构借鉴过来成为用于培养公司或者机构企事业单位得力工作有关人员的1种重要方法.通过使用这种方法对工作有关人员进行培训,能明显地增加工作有关人员对公司或者机构各项业务的了解,培养工作有关人员间良好的人际关系,提高工作有关人员解决问题的能力,增加公司或者机构的凝聚力.□方法大意案例分析法是指把实际工作中出现的问题作为案例,交给受训学员研究分析,培养学员们的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力的培训方法,具体说来：1．培训对象：新进工作有关人员、管控者、经营干部、后备有关人员等阶层工作有关人员均适用：2．培训目标：提高学员解决问题的综合能力,使他们在以后的工作中出色地解决各类问题：3．培训有关内容：案例分析法及学习事物能力、观察能力、适应新情况能力、执行业务操作能力的培训：4．培训方法方式：会议讨论方法方式：5．培训时间：220分钟左右.□具体操作准备阶段1．负有责任人（1般由培训指导员、主持人担任）确定培训课程的具体目的、有关内容、范围及对象. 2．从平常收集的资料中选择恰当的案例作为讨论的个案,个案的范围应视培训对象而定.3．确定会议室、会议时间,制定培训计划.4．指导员应准备下列知识：个案研究法的操作方法,在实际应用中应注意的问题,讨论前个案的选择标准,讨论后如何总结问题.实施阶段1．指导员向参加者简单介绍下列知识：①个案研究法的背景、方法大意、特色：②个案研究法应用时注意的问题及应用后能达到的效果；③计划安排.只有让参加者对本法有了大概的了解后,才能使他们顺利进入角色,使培训工作顺利完成.2．通过自我介绍,使参加者互相认识并熟悉,以培养1个友好、轻松的氛围.3．将参加者分成3到4个小组,每组成员8到10名,并决定每组的组长.4．分发个案材料.5．让参加者熟悉个案有关内容,并且主持人要接受参加者对个案有关内容的质询.6．各组分别讨论研究个案,并找出问题的症结所在.7．各组找出解决问题的策略.8．挑选出最理想、最恰当的策略.9．全体讨论解决问题的策略.10.指导员进行整理总结□ 实施要点1．由于案例是从实际工作中收集的,学员1般无法完全通过材料了个案的全部背景及有关内容.因此指导员分发完材料后,应仔细解释说明并要接受参加者的咨询,以确定他们对材料的掌握正确无误.2．若小组在研究问题时思考方向与训练有关内容有误差,组长或指导员应及时修正.3．问题的症结可能会零散而繁多,因而归纳出来的对策也会零乱不整,因此小组有必要根据重要性太相关性整理出适当的对策.4．各组挑出最理想策略时,若指导员发现各组提出的对策仅为没有新意的1般性对策,则指导员应加以提示,以促使他们更深入地思考.5．在全体讨论解决问题的策略时,其它几组提出质询,并阐明与自己观点差异所在,以相互激发灵感,然后再作进1步的讨论.6．指导员进行总结时,既要对各组提出的对策优缺点进行点评,又要对个案的解决策略进行剖析,同时还可以引用其它案例进1步说明问题.7．指导员挑选案例时,应根据研习课程的目的,挑选适当的个案.□ 特别提醒1．指导员在开始培训前,应该先让大家了解培训的目的、实施方法、主题及计划安排,以使训练顺利完成. 2．全体讨论解决问题的策略时,要注意控制时间,尤其注意能否进行更深入的讨论,以免草草收场使训练半途而废.3．在挑选最理想策略时,应依据现实状况进行选择.4．案例是由现场工作中收集而来的,因此应先说明训练目标、方法和主题,然后再提示个案,让学员了解其有关内容,最后再进行其它步骤.有关内容强调理解讨论法□ 背景说明该方法本来是属于美国教育技法的1种,后来经过日本企事业单位家许多专家的改进,并将原来含混不清的定义明确化、概念化,使其特色更为明显,具有明确的技法性.1般而言,有关内容强调理解讨论法是1种没有特定限制对象的技法,但对面临着许多问题、问题意识较1般工作有关人员为高的管控阶层,如机构部门经理、各科科长而言,其效果更为明显.□ 方法大意所谓有关内容强调理解讨论法,就是企图通过集体讨论的方法方式,反复强调增进对教育有关内容理解的技法.它以重复有关内容或明确重点目标,往往必须同时配合授课或事前学习.□ 具体操作准备阶段1．事前的基础知识学习,如上课、看幻灯片等.。

公司经理级人员人力资源管理培训方案
一、培训方案概述
在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于公司的成功至关重要。

针对公司经理级人员，本培训方案旨在提供适当的人力资源管理技能和知识，以提升他们的管理水平和领导能力，确保公司能够有效地利用人力资源，实现组织目标。

二、培训内容
1.人力资源管理概述
–人力资源管理的基本概念
–人力资源管理的重要性和作用
2.用人导向
–招聘与选拔
–员工培训与发展
3.绩效管理
–绩效评估与考核
–奖惩制度建立
4.薪酬管理
–薪酬体系设计
–薪酬福利政策
5.劳动关系管理
–劳动法律法规概述
–解决劳动纠纷的方法与技巧
三、培训目标
培训的目标是使公司经理级人员掌握人力资源管理的核心概念和方法，能够有效地管理和开发团队，提高员工绩效，增强员工满意度，进而为公司的长期发展做出贡献。

四、培训方式
本培训计划采用多种方式进行：包括学习课程、案例研究、讨论小组、实地考察等形式，以帮助公司经理级人员更好地理解和应用所学内容。

五、培训效果评估
为保证培训效果，将采用多种评估手段： - 培训前后测试，以评估学员的学习成果 - 培训后跟踪调查，了解培训效果的实际应用情况 - 经理级人员绩效评估指标中加入人力资源管理相关指标，以评估培训效果
六、总结
通过此人力资源管理培训方案，公司经理级人员将能够全面了解并掌握人力资源管理的核心理念和方法，提升团队管理水平和工作效率，推动公司更好地实现可持续发展。

以上是关于公司经理级人员人力资源管理培训方案的概述，希望通过本培训，公司经理级人员可以进一步提升自己的管理能力，为公司的发展贡献力量。