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04第三章 人力资源管理的理论基础

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第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价

第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价

第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。

什么是职位分析？2。

职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。

如何构建目标导向的职位分析系统？4。

常见的职位分析方法有哪些？5。

如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。

职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。

如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。

例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。

职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。

职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。

（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。

人力资源管理第3章——人力资源管理的理论

人力资源管理第3章——人力资源管理的理论
第3章
人力资源管理的理论基础
教学目标 理解各种人性假设理论的要点 掌握各种激励理论特征 学会针对不同的人性采用不同的激励手段 理解人力资本论和战略性人力资源管理
1
导入案例 《难改本性的蝎子》
2
3.1 人性假设理论
3.2 激励理论
3.3 人力资本与人本管理理论
3.4 战略性人力资源管理理论
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2、社会人假设
“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，“社会 人”（social man）又称为“社交人”。“社会人”假设 最早来自于梅奥(G.E.Mayo)主持的霍桑实验(1924—1932)。 梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生 的“社会人”，人不是机器和动物。作为一个复杂的社会 成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响， 但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展 起来的人际关系。
10
3．自我实现人假设（续）
自我实现人的主要观点：

一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性，只要环境条件有 利，工作就会像娱乐、休息一样自然。
人们是能够自我管理、自我控制的，外来的控制、惩罚不是鞭策人们 为组织目标努力工作的唯一方法。 个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾，在适当条件下人们会自我 调整将个人目标和组织目标统一起来。 在正常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就，缺乏抱负、逃 避责任并非人的本性。 大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创 造性。而在现代工业社会，人的潜能只得到部分发挥。
他认为人的行为动机根源于经济诱因，人都 要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济 报酬。为此，需要用金钱与权力、组织机构的操 纵和控制，使员工服从与为此效力。这种假设起 源于享乐主义。

人力资源开发与管理复习资料整理

人力资源开发与管理复习资料整理

战略性人力资源管理系统
1、人力资源：指在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。 2、现实的人力资源包括：①正在从事劳动和投入经济运行的人口；②由于非个人原因暂时未能从事劳动的人口。又称“劳动力资源”。 3、人的劳动能力是人的自然属性和社会属性的综合体现。
4、影响人力资源数量的因素主要有以下三个方面：①人口总量及其再生产状况； ②人口的年龄构成；③人口迁移。
5、人力资源开发的目的在于提高人力资源的质量，为社会经济的发展发挥更大的作用。 6、人力资源的质量主要受以下几个因素的影响：①遗传和其他先天因素；②营养因素；③教育因素。 7、人力资源的特点主要包括以下几点： ①存在状态的生物性：人力资源的承载者是人，因此是有生命的“活”的资源，它与人的自然生理特征息息相关。人力资源具有生物特性； ②开发对象的能动性；③生长过程的时代性；④使用过程的时效性； ⑤开发过程的持续性；⑥使用开发的再生性；⑦闲置过程的消耗性； ⑧人力资源的社会性：从人类社会经济活动角度看，人类劳动是群体性劳动，不同的劳动者会处于一定的劳动集体之中，这是人力资源社会 性的微观基础。从宏观上看，人力资源总是与一定的社会环境相联系的，它的形成、配置、开发和使用都离不开社会环境和社会实践，是一种社 会活动。从本质上讲，人力资源是一种社会资源，应当归整个社会或有，而不应仅仅归属于某一个具体的社会经济单位。 8、人力资源的地位和作用：①人力资源是企业最重要的资源；②人力资源是创造利润的主要来源：商品的价值是由转移价值和附加价值两个性质 不同的主要部分构成；③人力资源是一种战略性资源。 9、人力资源管理：指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。 10、人力资源管理涉及的主要内容有：①获取；②整合；③奖酬；④调控；⑤开发。 11、人力资源管理与其他资源管理相比，具有哪些不同的特征：①人力资源管理的综合性；②人力资源管理的实践性；③人力资源管理的发展性； ④人力资源管理的民族性；⑤人力资源管理的全面性。 12、人力资源管理的发展先后经历了哪几个阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。 13、战略性人力资源管理的特征：①战略性；②系统性；③匹配性；④动态性；⑤关键性。

大学人力资源管理复习资料

大学人力资源管理复习资料

人力资源管理第一章、人力资源概述1、资源：经济学通常把为了创造物质财富而投入生产过程的一切生产要素称为资源。

2、当代经济学家将资源分为以下几类：自然资源资本资源(资金、机器、厂房、设备、产品）信息资源人力资源3、人力资源－－人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和4、人力资源的数量（1）绝对数量：是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。

绝对数量=劳动适龄人口—适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口。

（2）人力资源的相对量(即人力资源率）人力资源率：指人力资源的绝对量占总人口的比例，是反映经济实力的重要指标。

5、人力资源的质量（1）定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。

常体现为劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动积极性。

(2）衡量指标①健康卫生指标②教育状况指标③劳动者的技术等级状况指标④劳动态度指标(3）影响人力资源质量的因素：①遗传和其他先天因素②营养因素③教育方面的因素第二章、人力资源管理概述1、管理的目标：一个中心就是组织的目标，两个基本点就是效率和效果2、管理活动就是要在组织目标的指引下，增进管理的效果，提高管理的效率。

3、效果涉及是否“做正确的事”,效率涉及组织是否“正确地做事”.4、传统人事管理与现代人力资源管理的差异：管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本管理目的重视培训开发重使用、轻开发管理内容非常丰富简单的事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯的成本中心管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、整体性战术式、分散性5、人力资源管理的含义：企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源,通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。

7、人力资源管理包含人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理等七个方面。

06093人力资源开发与管理自考知识点汇总

06093人力资源开发与管理自考知识点汇总

06093人力资源与管理-目录第一章人力资源管理及其价值1.人力资源的概念2.人力资源的特点3.影响人力资源数量的因素4.影响人力资源质量的因素5.人力资源的特点6.人力资源的地位和作用7.人力资源管理的含义与特征8.战略性人力资源管理9.战略性人力资源管理与人事管理、人力资源管理的联系与区别10战略性人力资源管理的特征11.人力资源管理发展的三个阶段12.人力资源开发的目的13战略性人力资源管理的主要影响14.人力资源管理涉及的主要内容第二章人力资源开发及其战略15.人力资源开发16.人力资源开发的类型17.人力资源开发的特点18.人力资源开发的方法19.工作轮换20.人力资源开发战略21.人力资源开发战略的内容与实施22.人力资源开发战略的作用23.组织发展的动机第三章人力资源开发与管理的理25.人力资本26.人力资源理论产生的基础27.人的潜能主要包括28.人力资源理论体系的组成29.人力资源理论对人力资源理论形成的作用30.行为科学发展对人力资源理论形成的影响31.人力资本理论的基本内容32.人的潜能开发的主要途径33.人性假设理论第四章人力资源战略规划34.人力资源规划35.人力资源需求预测技术36.企业中人力资源的四个不同层次37.人力资源概念的含义38.人力资源规划的作用39.人力资源规划的影响因素40.人力资源规划的结果及处理方法41.人力资源规划的原则42.人力资源规划的制定与执行第五章工作分析43.工作分析44工作要素45.任务46.权限47.任职资格48.访谈法51.工作分析主体及工作分析的主体层次52.工作分析的内容53.工作分析的方法54.工作分析的发展趋势55.通过工作分析，我们要回答或者解决两个问题56.工作分析的作用57.工作分析的原则58.工作分析流程59.问卷法的优缺点60.编写工作说明书遵循的原则61.工作说明书的内容62.工作分析的意义和作用63.工作分析的分析阶段64.工作分析的完成阶段第六章人力资源的招录管理65.招聘66.面试67.心理测试68.公文处理69.角色扮演70.无领导小组讨论71.压力面试72.信度73.招聘的意义74.招聘的影响因素75.招聘的原则76.招聘的程序77.招聘的类型78.内部招聘的利弊分析81.外部招聘的方法82.人员选拔的重要性83.选拔的程序84.面试的类型85.影响面试效果的因素86.面试过程重要需要注意的问题87.选拔录用的影响因素88.人员录用的原则89.人员录用的程序90.招聘评估的作用91.如何进行人力资源招录的评价第七章人力资源的薪酬与福利92.薪酬93.工资94.报酬95.薪金96.薪酬管理97.计时薪酬98.计件薪酬99.员工福利100企业福利101.社会保险102.薪酬的构成103.薪酬的主体104.薪酬等级的形式105.薪酬预算的方法106.薪酬的重要组成部分107.员工福利的主要特点108.养老保险模式109.医疗保险体系110.薪酬的分类定理论113.薪酬管理对人力资源管理的意义114.薪酬的形式115.设计薪酬制度的步骤116.薪酬管理中需要注意的事项117.员工福利的意义118.员工福利的制定119.法定员工福利包括120.实行弹性福利计划时应该注意的问题第八章职业生涯规划管理121.职业122.职业分类123.职业选择124.职业生涯规划125.职业选择的含义126.职业选择的类型127.职业选择决策的原则128.金斯伯格的职业发展理论129.萨帕的职业发展理论130.职业生涯规划的意义131.职业生涯规划的影响因素132.制定职业生涯规划的原则133.设计职业生涯的步骤134.制定个人职业生涯规划的方法135.SWTO决策分析法136.平衡单法的实施步骤第九章员工培训137.员工培训138.在职培训139.脱产培训140.员工培训的特点141.员工培训的内容142.员工培训的影响因素143.员工培训的原则144.员工培训的意义145.传统的培训方法146.新技术对培训的影响及其运用147.培训的系统模型第十章人力资源的激励机制148.激励149.激励因素150.保健因素151.强化152.公平153.激励的核心154.四种人性假设理论155.强化分为三种类型和方法156.X理论的基本观点157.Y理论的基本观点158.X理论与Y理论的重要区别159.超Y理论的基本观点160.经济人假设的基本内容161.自我实现人假设的基本内容162.期望理论的基本观点是163.员工感到不公平、不合理时会采取的行为164.帮助遭受挫折者战胜挫折的方法162.激励的原则163.激励的方式选择164.强化理论的主要内容是什么165.物质激励的内容第十一章绩效考核166.绩效167.绩效考核168.关键事件法169.360度考核法170.绩效考核的内容171.绩效的特点172.绩效的影响因素173.绩效考核的类型174.绩效考核的作用175.绩效考核中的误区176.绩效考核的原则177.绩效考核的功能178.绩效考核的程序179.绩效考核的方法第十二章组织发展与变革180.组织发展181.变革过程理论182.组织发展理论根源的四个理论基础183.库尔特.卢因变革划分三个阶段184.学习型组织有哪几种构建途径185.全面质量管理的原理和操作方法。

人力资源开发与管理(2)

人力资源开发与管理(2)

人力资源开发与管理复习资料第一章人力资源管理及其价值1、人力资源是指在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。

2、劳动人口在于其所具备的劳动能力，而人的劳动能力是人的自然属性和社会属性的综合体现。

3、人力资源状况的好坏应从其数量和质量两个方面来衡量。

4、人口的年龄构成是影响人力资源的一个重要因素。

5、人力资源的质量是人力资源所具备的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。

6、人力资源的质量主要受以下几个因素的影响：第一、遗传和其他先天因素.第二、营养因素。

营养因素是人体发育的重要条件，一个人儿童时期的营养状况，必然影响其未来的体质与智力水平。

第三、教育因素。

这是赋予人力资源质量的一种最重要、最直接的手段。

7、人力资源在被开发过程中具有能动性，这也是人力资源与其他资源最根本的区别。

8、人力资源是可以不断开发的资源，在开发使用后还可以继续开发.9、人力资源的开发可以有不同的形式，培训学习的过程是开发的过程。

10、人力资源的社会性。

从宏观上看，人力资源总是与一定的社会环境相联系，它的形成、配置、开发和使用都离不开社会环境和社会实践，是一种社会活动。

11、人力资源的地位和作用。

（1）人力资源是企业最重要的资源.(2）人力资源是创造利润的主要来源。

商品的价值是由转移价值和附加价值这两个性质不同的主要部分构成。

12、人力资源管理，是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。

13、人力资源管理涉及的主要内容有：（1）获取(2）整合(3）奖酬（4）调控（5）开发。

而对于组织而言，其人力资源数量的开发方法有招聘、保持等。

14、人力资源管理与其他资源管理相比，具有不同的特征:1、人力资源管理的综合性。

2、人力资源管理的实践性。

3、人力资源管理的发展性4、人力资源管理的民族性5、人力资源管理的全面性15、人力资源管理的发展先后经历了人事管理,人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。

人力资源管理的理论基础ppt


案例分析
需求分析
明确企业战略目标和业务发展 需求，分析现有人力资源状况。
反馈与调整
建立员工反馈机制，及时调整 人力资源策略，确保调整方案 的有效实施。
企业背景
某大型制造企业因市场变化和 组织扩张需要进行组织结构调 整。
柔性提升
通过内部培训、岗位轮换等方 式提高员工技能和适应性。
实践成果
企业成功完成组织结构调整， 提高了组织适应性和员工满意 度，实现了业务目标。
该银行采用定期评价和年 终总评相结合的方式，对 员工的绩效表现进行全面 评估。评价过程中，注重 员工自评、同事互评和上 级评价的结合，确保评价 结果客观公正。
根据评价结果，该银行及 时向员工反馈绩效情况， 并针对存在的问题制定改 进计划。同时，通过培训 和辅导等措施，帮助员工 提升能力和绩效水平。
该银行将绩效评价结果与 员工的薪酬、晋升等紧密 挂钩，形成了有效的激励 机制。通过常模参照评价 的绩效管理实践，该银行 成功提升了员工绩效和整 体业绩。
06 锦标赛理论与激励机制设 计
锦标赛理论简介
锦标赛理论是一种研究如何在 竞争环境中设计激励机制的理 论。
该理论认为，在竞争激烈的环 境中，参与者会为了获得更高 的奖励而付出更多的努力。
锦标赛理论的核心思想是通过 设置多个等级的奖励，激励参 与者不断提高自己的表现。
基于锦标赛理论的激励机制设计原则和方法
03 莫布雷中介链模型与员工 流动管理
莫布雷中介链模型简介
莫布雷中介链模型是人力资源管 理领域的重要理论之一，它揭示 了员工从产生流动意愿到实际流
动行为的决策过程。
该模型认为，员工流动决策受到 一系列中介变量的影响，包括工 作满意度、组织承诺、工作寻找

人力资源管理概论-——名词解释

《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。

人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要通过投资才能够获得的。

人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。

战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X理论：Y理论：超Y理论：需求层次理论：EDG理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。

关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。

工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。

职位说明书：一是职位描述，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以以及责任的目录清单，也称作TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。

自考复习专题人力资源复习资料

自考复习专题人力资源复习资料第一章人力资源管理及其价值一、领会：1关于人力资源的概念:在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和，它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分2人力资源的特点:存在状态的生物性：开发对象的能动性；生成过程的时代性使用过程的时效性，使用开发的再生性；闲置过程的消耗性；人力资源的社会性3人力资源管理的发展过程:人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理4战略人力资源管理的产生：1）20世纪上半叶，以泰勒为代表的学科管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架；2）20世纪50年代，德鲁克提出人力资源的概念，将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段－人力资源管理阶段；3）20世纪80年代，比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。

5战略性人力资源管理的重要性：1）外部环境的变化①经济环境变化②组织的发展③人力资源成为当今世界竞争的焦点④社会发展与变化；2）人力资源管理的变化①人力资源开发与管理中心的变化②人力资源开发与管理模式的变化③人力资源开发与管理方式的变化；3）对人力资源开发与管理的指导意义①帮助组织根据市场环境的变化与人力资源开发与管理自身的发展，建立适合本组织特征的人力资源开发与管理的方法②帮助组织改进人力资源开发与管理的方法，使之更加合理，更富有激励作用。

二、掌握：1人力资源管理的功能：获取、整合、奖励、调控、开发2人力资源管理的目标：1取得人力资源最大的使用价值2发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。

3人力资源管理的任务；1）吸引及选聘组织真正需要的各类人才；2）保证所聘人才能在组织内充分发挥所长；3）为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。

4战略人力资源管理与企业的竞争优势；1）基础性理论模型（以资源为基础的观点是战略管理领域的概念）；2）基于组织运作的静态资源理论模型①角色行为理论②人力资本理论；3）基于组织运作动态过程的理念模型（以人力资源管理过程观为代表，认为人力资源通过管理过程来获取竞争优势）；4）基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型①人力资源优势理论②战略性人力资源管理基本模型。

06093人力资源开发与管理-自考 真题知识点

第一章人力资源管理及其价值1. 人力资源概念（201604名词解释）：人力资源是指一定社会组织内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和。

2. 人力资源分为现实的人力资源和潜在的人力资源。

①现实的人力资源：是指一个国家或者一个地区在一定时间内拥有的实际从事社会经济活动的全部人口。

包括正在从事劳动和投入经济运行的人口，以及由于非个人原因暂时未能从事劳动的人口。

②潜在的人力资源则是指处于储备状态，正在培养成长逐步具备劳动能力的，或者虽具有劳动能力，但是由于各种原因不能或者不愿从事社会劳动的，并在一定条件可以动员投入社会经济生活的人口总和。

如在校的青年学生，现役军人，家庭妇女。

3. 影响人力资源数量的三个因素：1 人口总量及其再生产状况；2 人口的年龄构成；3 人口迁移。

4. 影响人力资源质量的三个因素：1 遗传和其他先天因素；2 营养因素；3 教育因素。

5. 人力资源的特点（201407论述）：1 存在状态的生物性；2 开发对象的能动性；3 生成过程的时代性；4 使用过程的实效性；5 开发过程的持续性；6 使用开发的再生性；7 闲置过程的消耗性；8 人力资源的社会性。

6. 人力资源的作用：1 是企业最重要的资源；2 是创造利润的主要来源；3 是一种战略性资源。

7. 人力资源管理：是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸多环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。

8. 人力资源管理的功能（或者说人力资源涉及的主要内容）：1 获取：主要包括人力资源规划、招聘与录用。

2 整合：使员工之间和睦相处，协调共事，取得群体认同的过程。

3 奖酬；是指员工对组织所作出的贡献而给予奖酬的过程。

是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。

4 调控；是对员工实施合理，公平动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。

5 开发：是人力资源管理的重要职能。

广义上的人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发。

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人性管理八部曲
人性管理”为基点。 一个基点 以“人性管理”为基点。 舍得是一种精神。 两种境界 舍得是一种精神。 高层管理者需要通才， 三层定位 高层管理者需要通才，注重事业 中层管理者需要专才，注重进取心； 心；中层管理者需要专才，注重进取心；基层 管理者则需要干才，注重责任心。 管理者则需要干才，注重责任心。 标准化、书面化、透明化、 四化原则 标准化、书面化、透明化、简单 化。 定位、到位、补位、越位、换位。 五位准则 定位、到位、补位、越位、换位。 积极、开放、正向、正直、公平、 六种心态 积极、开放、正向、正直、公平、 感恩。 感恩。 充分信任、相互尊重、 七种人性 充分信任、相互尊重、给予他人 机会、懂得授权、学会关怀、实现公平、 机会、懂得授权、学会关怀、实现公平、有效 激励。 激励。 认同文化、充满激情、善于思考、 八大行为 认同文化、充满激情、善于思考、 以身作则、计划明确、行动迅速、检查督导、 以身作则、计划明确、行动迅速、检查督导、 激励下属
本章主要内容 第一节 人性假设理论 第二节 激励理论
第一节 人性假设理论 理论－ 理论 一、X理论－Y理论 理论 二、四种人性假设理论
•道格拉斯·麦格雷戈 (Douglas M·Mc Gregor， 道格拉斯· Gregor， 道格拉斯 1906～ 美国著名的行为科学家， 1906～1964) ,美国著名的行为科学家，人性假设理 美国著名的行为科学家 论创始人，管理理论的奠基人之一， 论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理 大师。 年他18岁的时候还是一个服务站的服 大师。在1924年他 岁的时候还是一个服务站的服 年他 务员，后在韦恩大学取得文学学士学位； 务员，后在韦恩大学取得文学学士学位； 1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，随后留校 年 他取得哈佛大学哲学博士学位， 任教； 任教； 1937～1964年期间在麻省理工学院任教，他教授的 年期间在麻省理工学院任教， ～ 年期间在麻省理工学院任教 课程包括心理学和工业管理等， 课程包括心理学和工业管理等，并对组织的发展有 所研究。 所研究。 1948～1954年在安第奥克学院任院长。任院长期间， 年在安第奥克学院任院长。 ～ 年在安第奥克学院任院长 任院长期间， 麦格雷戈对当时流行的传统的管理观点和对人的特 性的看法提出了疑问。 性的看法提出了疑问。 1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了 月号的美国《 年 月号的美国 管理评论》 企业的人性方面》 《企业的人性方面》(The Human Sideof Enterprise) 一文，提出了有名的“ 理论一 理论” 该文1960 理论一Y理论 一文，提出了有名的“X理论一 理论”，该文 年以书的形式出版。 年以书的形式出版。后在韦恩大学取得文学学士学 位;
推论： 1、人在可以懒的时候，不会不懒； 2、人在勤劳无益时，不会不懒； 3、可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生。
人性定律与员工培训
1、先由人力资源部根据企业战略和职务要求为干部进行 个性化的培训规划； 2、按照规划寻找培训课程； 3、按照市场价格决定并公布内部个人参训课程报价； 4、组织正式培训前先按人头收费； 5、培训完后组织考试； 6、考试完后根据考试绩效或工作绩效进行奖励。
超Y理论： 理论：
约翰 莫尔斯 约翰 J 莫尔斯 (John J-Morse) ，美国管理心理学家 杰伊w 洛希 (Jay W.ldomeh)，哈佛商学院教授，国际 杰伊 洛希 ，哈佛商学院教授，
公认的公司董事会及董事领域的研究专家。 公认的公司董事会及董事领域的研究专家。
杰伊·w ·洛希 杰伊 洛希
基本观点
（1）五种需要象阶梯一样从低到高。 五种需要象阶梯一样从低到高。 （2）某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。 某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。 （3）生理、安全和感情需要都属于低一级的需要，通过外 生理、安全和感情需要都属于低一级的需要， 部条件就可以满足；尊重和自我实现的需要是高级需要， 部条件就可以满足；尊重和自我实现的需要是高级需要， 通过内部因素才能满足的， 通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现 的需要是无止境的。 的需要是无止境的。 一个国家多数人的需要层次结构，同经济发展水平、 （4） 一个国家多数人的需要层次结构，同经济发展水平、 科技发展水平、文化和人民受教育的程度相关。 科技发展水平、文化和人民受教育的程度相关。
奥康集团创始人王振滔
第二节 激励理论
一、激励的基本过程 二、内容型激励理论 三、过程型激励理论 四、行为改造型激励理论 五、综合型激励理论
一、激励的基本过程
激励：利用某种外部诱因激发人的动机， 激励：利用某种外部诱因激发人的动机，使人有 一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理得到满足
奖励或惩罚
绩效评价
二、内容型激励理论
1、需求层次理论 、
马斯洛， 马斯洛，1943 年，《人类激励 的一种理论》 的一种理论》，首次提出了需求 层次理论； 层次理论；1954年，《激励与 年 个性》，对该理论作了进一步的 个性》 阐述。 阐述。
马斯洛（ Maslow， 马斯洛（Abraham Maslow， 1908—1970）， ），美国著名的社 1908—1970），美国著名的社 会心理学家、 会心理学家、人格理论家和比 较心理学家。 较心理学家。人本主义运动的 发起者之一和人本主义心理学 的重要代表， 的重要代表，也是第三势力的 重要领导者 。他的需要层次 理论和自我实现理论是人体主 义心理学的重要理论， 义心理学的重要理论，对心理 学尤其是管理心理学有重要影 响。1967年被选为美国心理学 1967年被选为美国心理学 会主席。 会主席。
行为的形成过程
需要
动机
行为
需要得到满足
新的需要
激励的基本过程
美国管理学家A.D.希拉季（A.D.Szilagyi）、M.J.华尔斯（M.J.Wallace） 美国管理学家A.D.希拉季（A.D.Szilagyi）、M.J.华尔斯（M.J.Wallace） A.D.希拉季 ）、M.J.华尔斯
能力 需要未满足内 心不平衡 寻找和选择满足 需要的途径 导向目标的行 为和绩效
超Y理论基本观点： 理论基本观点：
（1）人们是抱着各种各样的愿望和需要加人企业组织的， 人们是抱着各种各样的愿望和需要加人企业组织的， 人们的需要和愿望有不同的类型。 人们的需要和愿望有不同的类型。 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应， (2) 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应， 不同的人对管理方式的要求是不一样的。 不同的人对管理方式的要求是不一样的。 理论为指导来进行管理， 对上述的第一种人应当以 X 理论为指导来进行管理， 理论为指导来进行管理。 而第二种人则应当以 Y 理论为指导来进行管理。
第三章
人力资源管理的理论基础
课程邮箱： 密码：a3110103） 课程邮箱：swpuhrm@ （密码：a3110103） 主讲教师：覃吉春(qinjichun) 主讲教师：覃吉春(qinjichun) 单 位：学生工作部 Q： 028） Q Q：181906838 电 话： （028）83032213
2、ERG理论：美国心理学家克雷顿·阿尔德弗 、 理论：美国心理学家克雷顿 阿尔德弗 理论
（Clayton Alderfer） ）
关系需要
（relatedness） ）
ERG理论 理论 生存需要
（existence） ） （growth） ）
成长需要
ERG理论的特点 理论的特点
（1）并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间 ）并不强调需要层次的顺序， 内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后， 内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追 求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。 求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。 （2）当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。 ）当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。 （3）某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减 ）某种需要在得到基本满足后， 弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。 还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。
3、双因素理论 、
又称作“激励 保健因素 理论， 保健因素” 又称作“激励—保健因素”理论，美国行为科学家弗雷德 里克·赫茨伯格 赫茨伯格（ 里克 赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出的一种激励 ） 理论。 理论。 使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关， 使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关， 赫茨伯格将其称为“激励因素” 成就、认可、工作本身、 赫茨伯格将其称为“激励因素”：成就、认可、工作本身、 责任、晋升和成长等6个方面 个方面； 责任、晋升和成长等 个方面； 使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有 赫茨伯格将其称为“保健因素” 关，赫茨伯格将其称为“保健因素”，主要体现在公司政 策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、 策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、 同事关系、个人生活、与下属的关系、 同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障 个方面。 等10个方面。 个方面
Y理论: 理论:
一般人并不是天性就不喜欢工作的，视环境而定。 (1) 一般人并不是天性就不喜欢工作的，视环境而定。 (2) 人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目 标。 (3) 人的自我实现的要求和组织要求的行为之间没有矛盾。 人的自我实现的要求和组织要求的行为之间没有矛盾。 接受职责，谋求职责。 (4) 接受职责，谋求职责。 承诺与达到目标后获得的报酬直接相关。 (5) 承诺与达到目标后获得的报酬直接相关。 (6)大多数人在解决组织的困难与问题时， (6)大多数人在解决组织的困难与问题时，都能发挥较高的 大多数人在解决组织的困难与问题时 想像力、聪明才智和创造性.在现代工业生活的条件下， 想像力、聪明才智和创造性.在现代工业生活的条件下， 一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。 一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。