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MTP-中高层管理技能提升训练课程背景：MTP课程体系经过数十年发展和不断演进，成为当今世界经典管理培训之一。
随着互联网时代到来对各个行业的冲击乃至颠覆，在行业变革的大背景下，需要企业管理者重新思考，如何迅速把握变化，接受、适应并积极变革旧的管理思维、方法与行为，从而更加有效地面对科技进步与时代变化带来的各种挑战，主动把握全新的发展机遇。
我们过去所学习的很多管理理念、技巧和工具都是基于工业时代的研究成果，因此已经无法适应互联网时代的要求。
时代变了，管理者也需要自我革新。
今天的企业，作为互联网原住民的85、90后已经逐步成为主力军，他们个性鲜明、追求自我价值实现。
以往那种略显粗放的领导风格，对他们已经失效。
取而代之的则应该是充分了解个体特征，将其个人职业追求与企业愿景相结合，从而实现集体目标的超越。
课程目标：1.全面系统地认知管理者的角色定位、责任和重要性，提升自我格局，掌握行之有效的管理方法和工具；2.培养管理者的组织能力、团队培养能力、沟通协调能力，厘清目标与障碍，制定清晰计划，提高团队产出效益；3.掌握教练式领导力精髓，透视人性中的盲点，变管理为引导，变督促为激励，让日常工作变得轻松高效；4.塑造个人管理风格，通过价值观导向，为团队植入自我驱动基因，培育积极进取的企业文化。
课程模型：课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业中高层管理者、新晋管理人员授课方式：1.视野：不仅提供方法和工具，更从思维、格局层面上诠释引导，兼顾理论与实战，化繁为简，从本质上透视、体悟和掌握管理的真谛。
2.实效：结合讲师多年企业任职及互联网连续创业经验，现身说法，接地气、重实效；直指心灵的训练风格，体验式教学，现学现用。
3.趣味：互动交流、现场答疑，针对性的案例剖析，结合图文、音视频、角色演练等，课堂就是练习场。
课程大纲第一讲：管理者的自我定位和正确认知1.没有天生的管理者2.管理者的每日三省1）对下属能力发挥的影响2）对团队整体气质的塑造3）应对互联网时代行业快速变革的能力3.不同领导力水平公司的业绩差异1）互联网公司VS传统企业2）联想与华为冰火两重天3）BAT的管理基因和气质风格4）掉队的百度和失落的搜狐4.管理者的自我革新第二讲：团队目标设定与达成路径1.个人目标与组织目标2.目标设定的三个维度3.目标与障碍1）不要自我设限2）发现更多可能性3）主动寻求外部支持现场演练：我们与目标的距离4.任务目标分解1）形成闭环2）责任到人5.高效时间管理1）碎片化时代的危害2）时间管理四象限3）管理者为什么总觉得时间不够用第三讲：沟通授权的步骤和方法1.有效沟通1）聆听——基于同理心的倾听2）发问——角色抽离，不代入自身立场3）区分——抽丝剥茧，厘清事实与真相2.充分授权1）清晰理解，建立约定2）给出建议，但不提供解决方案3.过程管理1.行为动机导向，过程中纠偏2.个人期望驱动，成果最大化4.正面回应1）简明、客观、直接2）无情绪倾向3）只对人，不对事5.承担责任情景模拟：最有效的沟通——深入心智第四讲：执行力是绩效管理的试金石1.创造效益VS逃避1）假装不知道的是什么2）旁观者、参与者还是承担者2.执行的终极目标：兑现承诺1）为什么承诺的事情总打折扣2）习惯性找借口3）盲点和惯性思维4）哪些人是公司的负资产5）说一百句不如做成一事小组活动：责任担当与高效执行第五讲：向上管理与团队培养一、向上管理的重要性1.正确理解上司的意图2.充分了解上司的管理风格3.掌握与上司的沟通模式现场研讨：假如你的老板是任正非、马云或者雷军二、做个教练式领导1.什么是教练式领导力？1）教练是一面镜子2）教练是催化剂3）教练是指南针2.教练型领导VS普通管理者1）管理者偏重于管控，教练偏重于激发2）管理者偏重于执行，教练偏重于理解3）管理者偏重于指令，教练偏重于引导4）管理者偏重于结果，教练偏重于过程5）管理者偏重于批评，教练偏重于纠正6）管理者偏重于惩罚，教练偏重于承担案例研讨：管理是一门科学，领导是一门艺术第六讲：团队文化建设讨论环节：企业文化太虚？1.价值观驱动1）阿里巴巴的闻味官2）找到气味相投的一群人3）个人价值观与企业价值观融合2.企业愿景和使命1）为什么民营企业平均寿命不超过三年2）脚踏实地，使命必达视频赏析：阿里巴巴IPO之路3.对外狼性十足，对内纯洁无暇1）建立归属感2）创造职业成就感4.不要停止学习，做自己的教练1）磨刀不误砍柴工2）自我驱动心法互动环节：建立正向的团队氛围。
企业员工管理——企业管理培训课程集锦员工管理，其实并不难：一个2.4亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。
可以不欣赏他们，却不可以回避。
他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，可以指责他们，但不能对他们视而不见！他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者！很多企业管理者抱怨：“真搞不懂80后的员工怎么回事？我们对他们已经够忍让的了！对他们好也不是，坏也不是！他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。
到底要我们怎么做，他们才满意?”而80后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗?”用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难!因此，我们一要，尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。
最近出现针对经理们管理80后的培训班。
尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。
对待员工的“三个转变”万科有高层曾感叹：“遇到80后，我十几年的管理经验要清零了!”有些企业管理者开始患上80后管理恐惧症。
因此，为适应80后员工的个性化发展需要，企业CEO 及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。
否则，就会成为管理障碍。
当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢？是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的(可能是平等的)基础上建立自己的影响力？一、魅力提前、命令退后80后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。
他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。
企业高层管理人员的培训企业高层管理人员的培训企业高层管理人员作为企业管理的重要力气，针对该群体的培训工作对于企业发展具有不行忽视的作用，yjbys我下面为你整理了关于企业高层管理人员的培训，希望对你有所帮助。
一、要明确培训定位，找准培训重点企业高管人员培训的定位除学问更新以外，重在拓展视野、开阔思路、启迪思维、提升综合素养和实力。
培训内容应重在道，而非术。
要着力通过企业内外形势分析、战略解读、管理问题探讨以及思维方式方法等方面的培训，并辅以必要的学问更新等内容的教学，提高高管人员的综合素养。
这里须要强调的是，高管人员尤其要学习哲学。
企业高管对于哲学与思维课程的学习已不再仅仅是个别专家学者的呼吁，已经成为很多企业高管的广泛共识。
通过中西哲学思想、逻辑学、美学和唯物辩证法等的学习，培育哲学意识，提高哲学素养，有利于帮助企业高管人员历练思维，提升境界，从而指导生活和工作实践。
二、是了解学员特点，优选培训方法企业高管人员具有工作阅历和人生阅历丰富、理解实力和批判思维实力较强的特点，他们所须要的课程须要具有视角前沿、能够开阔视野;富有思想深度、能够有所启发;信息量大、能够满意求知欲等特点。
基于企业高管人员的如上特点，在培训方法的选择上，不能以新旧论英雄。
传统的课堂教学方式，因其信息量大且内容深化的特点，加以合理运用，更能符合高管人员培训的须要;当前流行的一些培训方式，如互动式教学，假如操作不当简单流于形式、为互动而互动，从而导致学问层次肤浅且信息量有限，明显不能满意高管人员培训的需求。
故而对于不同培训方式要理性辨识、合理运用，不行盲目效法。
三、是要立足兼容并包，遴选优秀讲师针对企业高管人员的培训要广泛利用社会优秀资源，供应不同的视角，帮助学员开阔视野、拓展思路。
在遴选外部讲师时，应遵循如下原则：多元化原则。
可以选拔培育一支包括高校和商学院专家学者、政府官员和企业高管等在内的讲师队伍。
来自社会各个方面的不同声音，有利于营造兼容开放的学风，开阔学员视野，促进思想碰撞。
陈龙老师介绍&讲师介绍陈龙老师，经济学硕士，员工职业化培训讲师，时代光华教育集团总部首批认证内部培训师，香港光华管理学院特聘员工训练讲师，PTT培训认证讲师、中国培训行业联合会会员。
中国保健协会特聘讲师、清华大学保健品行业总裁班特聘讲师、北京海淀企培中心特聘讲师、天津市劳动局企业培训特聘讲师、湖北卫视职业频道特聘讲师。
&实践/学术背景拥有十余年的企业管理经验，曾任北京时代光华教育发展有限公司课程研发部门首席顾问、培训认证中心负责人;慧商斯威财务管理顾问(北京)有限公司总经理等职。
陈老师擅长于员工职业化、基本管理技能等培训，将本人多年的知识凝练和团队管理经验运用在课程当中，授课中注重启发及技能传授的相互结合，以显著的培训效果被广大学员所赞誉。
授课风格上讲求“道”与“术”的统一，使学员易于理解及体会，让学员在思想上得到升华的同时在行动上得以提高。
&主讲方向职业化修炼3部曲职业化修炼之素质篇职业化修炼之心态篇职业化修炼之方法篇管理类3大法宝《实用沟通技巧》《打造高执行力的团队》《打造黄金中层》部分其他课题推荐《TTT培训》《专业演讲与呈现技巧》《直指人心的激励艺术》&服务过的客户胜利油田、高等教育出版社、陕西神东电力公司、中国联通、山东万达通宝轮胎、江苏国泰亿达实业、山东太平人寿、山东海科集团、杭州易泰达科技、北京知鸟集团、北京九思易科技、北京海淀企培中心、咸宁供电公司、杭州金海岸、北京邦格广告、连邦软件总部、北京普源精电、中化集团宁波公司、南通通光科技、北京蒙太因医疗器械集团、马应龙药业、中国医药集团、润都医药集团等多家企业，广受好评。
陈兆杰老师2005年最受企业欢迎十大著名实战管理培训师。
北京大学、清华大学、浙江大学等知名院校EMBA、MBA课程签约讲师、总裁班特聘教授，蒙代尔国际企业家大学客座教授;新加坡华点通教育集团特聘高级培训师。
陈老师自幼熟读孙子兵法、易经、鬼谷子、先秦诸子百家等中国古代优秀著作并成功将其应用在企业管理和企业培训之中系中国大陆中国式管理第一人。
新三板场外交易市场政策解读与挂牌操作流程模块六公司治理、税务筹划与法律实务公司治理结构公司治理基本原则与核心问题“股东会—董事会—管理层“规范运作股东及股东会：公司权力配置董事会：公司战略决策与控制管理层：经理人激励与股票期权资本运营中的财务、税务体系资本运营需要什么样的财务管理体系梳理基本的财务管理制度与流程财务内控制度的建立与完善资本运营中的财务规范性问题资本运营过程中的节税、避税法则企业投融资的税收管理与风险控制资本运营中的法律实务1、投融资的法律规范性问题2、上市中的法律规范性问题3、重组并购中的法律规范性问题4、境内企业境外投资、上市法律事务5、公司治理和股权转让法律事务中国大趋势与战略运筹资本战略与公司金融公司治理与集团管控哲学智慧与佛家思想企业文化与核心竞争力公关进攻与防御毛泽东思想与企业系统思考的修炼求变与创新领导力与赋能品牌与价值西安交通大学CE0（总裁）特训班团队与领导力训练（3天）领导艺术（2天）企业战略管理（3天）商务谈判（2天）金融投资与资本运作研修班实战型CMO营销总监研修班总裁实战特训营领导力训练营第一天课程管理者的沟通角色（90分钟）体验环节及时、清楚、人人了解目标的沟通原则体验环节团队组建的五个阶段高绩效团队特征能力与意愿矩阵四种领导风格与应用好的员工为什么离职高绩效员工的特质人才保留四步骤员工风险评估表体验环节是什么帮助我们得到突破头脑风暴会议的原则了解新媒体格局团队头脑风暴实践营销创新激励形式和效果的讨论如何使用激励的手段激励方法演练教练式辅导的步骤和方法教练式辅导演练体验环节互动讨论：未来的变化多米诺骨牌练习变革时期人的时间分配图及情绪变化图变革管理工作表角色扮演体验环节是什么帮助我们改善了流程从上到下图表及哈林顿12项工具面对压力的ABC模型缓解情绪压力的心理学方法课程感受分享行动计划表完成股票实操与上市融资特训班湖畔大学课程体系“战略”、“组织变革”、“创业者的征途”、“慧眼禅心”、“硅谷游学”、“DT时代”六大模块。
企业高层管理人员培训的培训内容
企业高层管理人员的培训内容主要包括以下几个方面：
1. 战略管理能力培训：包括企业战略管理、经营策略、商业模式等内容，提升高层管理人员战略规划和执行能力。
2. 领导力培训：培养高层管理人员的领导力，包括团队管理、人员激励、沟通协调等方面的技能。
3. 财务管理培训：涉及企业财务分析、资本运作、成本控制等方面的知识，帮助高层管理人员更好地把握企业财务状况。
4. 市场营销培训：包括市场分析、营销策略、客户关系管理等，提高高层管理人员营销和品牌管理能力。
5. 创新与变革管理培训：培养高层管理人员应对变革、推动创新的能力，提升企业在复杂环境中的竞争力。
6. 法律法规与风险管理培训：涉及企业经营管理中涉及的法律法规、风险控制等方面的知识，增强高层管理人员的法律意识和风险防范能力。
7. 企业文化与团队建设培训：培养高层管理人员建设企业文化、打造高效团队的能力，提升企业整体凝聚力。
8. 信息技术与管理培训：涉及信息技术在企业管理中的应用，如数字化转型、大数据分析等，提升高层管理人员的信息技术应用能力。
9. 国际化经营培训：针对有国际化需求的企业，培养高层管理人员在国际市场上的经营策略和跨文化管理能力。
10. 其他专题培训：根据企业特定需求，安排针对性的专题培训，如组织变革、企业社会责任等。
为确保培训效果，培训内容应根据企业实际情况和高层管理人员的具体需求进行定制，并选择合适的培训方法和时机，如内训、外训、在线学习等。
同时，培训结束后应进行评估和反馈，不断优化培训计划和内容。
世界十大知名企业高级管理人员训练教程<<战略决策治理----企业全球化战略>>国际化和全球化是当今的热点话题，看一看广告的主题、连环画杂志，还有商业印刷品，无不充满了国际化成功案例的报道。
在最近的一次麦肯锡调查中，4/5的被调查者认为全球化是当前一个紧迫的咨询题。
在1770～1992年间，世界贸易总额增长了10倍，从3300亿美元增长到约3．8万亿美元，同时不同民族间的需求和文化正日趋同化，越来越多的企业在世界各地以相同的方式销售相同的产品。
例如从20世纪80年代开始崛起的日本企业以及吉列公司确实是这种策略的典型代表。
在20世纪80年代末期，尽管治理界把目光从国际化更多地转向了企业重构，然而，到了20世纪90年代，国际化又卷土重来。
是技术和经济的进展推动了这一浪潮的到来。
那些没有利用这一新机会的公司，被认为是犯了一个战略上的错误。
尽管如此，一些研究报告也开始发出警报，对国际化的必要性提出了一些质疑，反对千篇一律的国际化。
的确，并不是所有的公司都从国际化中取得了成功，一些公司差不多因为国际化而陷入了逆境。
例如巴林银行因扩张亚洲市场而引发了庞大的亏损，并最终导致其破产，他们的大范畴扩张被证明是失去了操纵；当柯达进入日本试图反击富士时，由于日本的商品分销配送适应专门难改变而困难重重；盛世（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）公司则没有设法从国际化中获得足够的协作。
事实同时证明，20世纪80年代的媒介服务业比他们原先所预想的要更加本地化。
企业实行国际化的缘故一些成功的企业用一些口号来证明事实上施国际化的正确性，例如“我的消费者正走向全球”、“我们的竞争者差不多在做了”、“在我们的全球商业体系中，只有几个大公司才能生存”或者“我们差不多渗透了国内市场，除了进军国际市场不无选择”。
然而，通过研究发觉，那些最初用这些动机来证明它们的国际化行为但却最终失败的公司名单，能够和成功的公司名单一样长。
实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，同时不止一个，关键咨询题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。
关于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是如此。
为了把合理的缘故和不合理的分开，我们设计了一个框架，标出了三种国际化的好处，即成本优势、网络利益和学习机会，如图1所示。
图1 企业国际化的动机框架（锥形学习框架）成本优势1．规模经济（ｓｃａｌｅｅｃｏｎｏｍｙ）成本优势的一个典型表现是规模经济。
企业在扩大经营规模后，其单位产品的成本就会降低。
在国内市场，如果企业做不到以最低单位成本进行规模生产，同时没有诸如产品口味差异或管制等障碍的话，它们就能够考虑进行国际化运作。
以欧洲的轿车生产为例，当今的技术差不多无法满足一个厂商只在一个国家的范畴内进行有效的生产经营。
然而需要注意的是，规模经济并不是无限制的，只有适度的规模才是经济的！2．生产能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）优化生产力利用系数表面看起来与规模经济相似，然而二者的概念是不同的。
生产力利用意味着所有已发生的固定成本都得到使用。
如果一个生产单元一天能够生产5000只瓶子，而它只生产了3000只，则它的生产能力就没有得到充分的利用。
然而企业关于没有生产的那2000只瓶子的固定成本依旧要进行支付。
因此通过国际化，企业能够为余下的2000只瓶子找到一个市场，从而提升其成本优势。
3．接近生产要素（Ａｃｃｅｓｓｔｏｉｎｐｕｔｆａｃｔｏｒ）早年的企业经常通过进行国际化来获得更好或更廉价的生产要素。
在今天的石油和天然气部门，这一点仍旧专门重要。
只要我们看看那些西方石油公司就会明白，他们之因此蜂拥到前苏联各共和国地区，确实是为了获得石油和天然气的开采合同。
廉价的劳动力是另一个生产要素，廉价的劳动力因为不能流淌，由此成为国际化的另外一个缘故。
西方的公司把它们的鱼和虾运到亚洲进行清洗，再运回西方销售确实是一个专门好的例子。
4．学习曲线（Ｌｅａｒｎｉｎｇｃｕｒｖｅ）微观经济学家也强调了学习曲线现象。
从学习曲线（如下图2）上我们能够看到，当企业产量增加，并在技术上和系统运作中变得更富有体会时，企业就能够更有成效地降低成本。
由于企业进行国际化的目的确实是要增加企业的产量，因此，它将使企业在学习曲线上更快地向下方移动。
图2 学习曲线（ｌｅａｒｎｉｎｇｃｕｒｖｅ）5．推行专有技能（Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇｋｎｏｗ－ｈｏｗ）通过国际化，一个企业还可能轻易地推广它的技能和各种资源。
如果一个公司成功地在国外复制一个现成的体系，那就意味着它投入到该体系的资本能够通过设置多个点而抵消。
一个典型的例子确实是麦当劳和美体小铺（ＢｏｄｙＳｈｏｐ），他们都成功地推广了他们的商业体系。
此外，与其他的成本优势不同，企业专有技能的推广在服务业会更为典型，而不是在制造业。
网络利益网络利益必须在有顾客的地点才能起作用。
与成本优势不同，网络利益要紧阻碍企业的收益。
在一些行业中，国际化的确是企业实现价值的关键。
以美国的快递公司为例，其关键的成功因素之一就在于它的国际化网络。
关于一个旅行者来讲，拥有一张能够在世界各地通用的美国运通信用卡，是专门重要的。
另外一个例子是国际酒店连锁，商业人士喜爱在不同的目的地找同一家知名的酒店，因为他们明白知名酒店代表了什么。
通过国际化，酒店的客户搜寻成本降低了。
同样的理由也适用于美国新闻网络（ＣＮＮ）国际台，他们需要在全世界建立收视网络，因为他们的目标受众是国际的旅行商人。
学习机会学习机会的好处也许是在国际化带来的利益中最难以量化的。
国际化迫使企业在各个不同的国家和商业环境中参与更多的企业竞争，从中企业能够学到专门多新的知识，并将其应用到全部商业活动中，他们可能因此变得更加大大。
此外他们还学会了在不同的环境下勇于与其他企业竞争，而不是躲避他们。
百舸争流，奋楫者先，在这种困难的环境下，顾客的反馈迫使他们迅速反应，并与之相和谐。
他们的全然动身点确实是要和竞争者呆在一起。
上述框架能够关心人们用一种系统的方法来评估国际化的优势。
那个框架并不专门严密，但却能够作为一种工具。
在某些情形下，全球化带来的所有好处你专门难把它全部都追求到，你应当相应地调整你的组织去适应，优先考虑应该先追求哪些好处，可能有助于你幸免错过所有的好处，猎取最有效的机会利益。
锥形学习框架中的比利时动力集团比利时动力集团是一个大公司，它是一个在国际商业出版物中被引用最多的一家比利时公用产业类公司。
在现任总裁博得森先生于1989年接管它之前，比利时动力集团是比利时控股集团公司中除了天然气和电力之外最大的公司，其商业活动十分广泛。
该集团在当时差不多有95年的历史，年营业额将近9亿美元，但差不多上是一个完全的国内集团公司，进展十分缓慢。
正是进展的缓慢促使公司治理层下决心进行国际化的全然缘故，因为除此以外公司看起来不无出路。
在不到10年的时刻里，该公司已进展成世界上第三大独立电力生产商。
为了把比利时动力集团的例子放到我们的分析框架中，我们第一要了解电力行业的差不多知识。
电力行业的传统运行模式包括三个方面：发电、传输和配送。
传输是指把生产出的电能从电厂传到各个变压器或变电所；配送是指通过当地变压器把电流传送到终端消费者。
1．成本优势从生产角度而言，比利时动力集团属于垄断性的电力生产商，因此在制定打算、安排生产能力并实现规模经济等方面并不难。
电力需求的波动要紧是由于整体经济周期的波动和天气的变化引起的。
尽管电力是无法储存起来以后再使用的，然而在需求能够推测的情形下，电力生产商就有机会卖出余外的产品。
在传输和配送中，公司是能够获得成本优势的——通过网络多配送一千瓦电的成本相当低——但电网必须架在适当的地点。
因此，成本优势在技术和理论上是能够获得的，但第一看起来应是在国内或通过国际化在邻近国家做到这一点，而比利时动力集团并不是如此做的，他们选择在一些像阿曼、智利和哈萨克斯坦的地区迈出国际化的步伐却依旧遵循了成本优势的原则。
2．网络利益及学习机会目前我们还难以衡量比利时动力集团的网络利益，要紧缘故在于尽管少数大企业有许多不同的供电点横跨整个欧洲，理论上消费者能够在这些大公司购买电和天然气，但实际上这是不可能的，因为每个国家都用他们固有的方法来组织电力和天然气部门，也确实是讲每个国家在电力供应上还处于政府的垄断！因此，综上所述，尽管成本优势和网络利益在理论上都存在，但因为管制的存在，获得成本优势和网络利益是专门困难的。
那么，那比利时动力集团的国际化进程是如何成为今天为人所称道的成功故事呢？博得森采纳了机会主义的国际化方式，比利时动力集团并没有为它的国际化制定一个精明的打算，相反，它在各种机会间跳来跳去，从而使自己暴露在开放的市场中，暴露给那些差不多在自由化的国家，如智利和阿根廷电力市场中的竞争者。
在那个过程中，比利时动力集团自身从一个传统的垄断厂商进展成世界上最具竞争力的电力企业之一，这使他们得以在锥形学习框架中的学习轴上移动得更高。
回到1989年，人们可能会纳闷，比利时动力集团通过国际化能够赢得什么呢？最初，他们并没有为他们的国际化项目预先设置评估标准，而且不得不加大投入生产出比在国内经营时更多的电力来提升获利能力，然而他们却在治理多样化的市场结构方面获得了专业知识，因此，学习就成了他们在国际化中所获得的要紧利益。
这最终使他们变成一个更强大、更富竞争力的集团。
以上确实是比利时动力集团在锥形学习框架中的情形。
不同层次上的锥形学习框架分析1．行业层次如果关于整个行业来讲国际化是有利的话，那么这些利益可能迟早迫使该行业的所有公司进行国际化经营，因为那时国际化已变成某种“标准化惯例”。
在那个地点，飞机制造业确实是一个最明显的例子。
行业层次的分析将揭示行业所制造的价值总额，它是成本、网络和学习效益的结果。
因此当你注意到在你所在的行业中显现国际化的尝试时，你至少应该感到担忧，它也许表明你的企业差不多错过了或正在错过这艘船。
2．公司层次在公司层次的分析中，我们经常要关注国内同行业竞争对手和国外的竞争对手。
在分析中我们常会遇到下面一些误区，并以此来作为走向国际化的理由，这是一定要幸免的！我们的竞争者差不多在做了咨询题的实质是什么缘故“竞争者正在做”呢？如果你的竞争者是由于行业的缘故进行国际化，那么可能在事实上表明，你的企业行动过于迟缓，没有看到行业的国际化利益。
如果你的竞争对手是由于一些公司的专门利益而进行国际化的，那你就没有理由赶忙跟进，可能在国内进展会更好。
国外的竞争对手正在进入国内市场这可能是你向竞争对手的国内市场发动进攻的一个正确的理由，只是你的企业必须明白，如此做能够带来什么好处，而不要本着“以牙还牙”的冲动去进行不必要的冒险。
尽管你的竞争对手能够抢走你的市场份额，但这并不意味着你能够同样去抢他的市场份额。
