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我国民族企业近些年有哪些牌子被外国收购？不完整的地方敬请谅解2004年以后，由于我国积极兑现加入WTO的承诺和进一步加快国企改革，外资在国际投资第五次并购高潮的推动下，纷纷采取并购方式进入我国，而且直接并购我国各行业的龙头企业，如一汽轿车被德国大众并购，四川长虹被荷兰飞利浦并购，美菱电器被德国西格玛并购等，其目的显而易见，即外资企业期望通过并购整合与控制我国相关行业。
特别值得注意的是，行业标准是由一系列知识产权所组成，并由行业的龙头企业所主导，外资并购了龙头企业和知名品牌，就能主导行业技术标准而控制整个行业，我国被外资并购的企业就自然而然地丧失了主导权而成为外资的加工车间。
这样，相关的民族战略产业就不是掌握在国人自己手中，国家的经济安全将受到极大威胁。
我国民族企业近些年有哪些牌子被外国收购。
1、福建南孚电池------------ 美国吉列公司2、河南双汇肉制品------------ 美国高盛集团3、黑龙江哈尔滨啤酒------------ 美国AB(百威啤酒)4、黑龙江佳木斯联合收割机-------------美国约翰迪尔5、福建雪津啤酒-------------比利时英博6、四川双马集团-------------拉法基7、深圳发展银行-------------美国新桥8、G华新-------------HOLCHIN B.V9、G东睦-------------睦特殊金属工业株式会社10、华润锦华-------------华润轻纺11、桦林轮胎-------------新加坡佳通轮胎12、江苏无锡威孚-------------德国博世13、西北轴承-------------德国FAG公司14、锦西化机-------------德国西门子15、TCL国际电工-------------法国罗格朗16、上海轮胎橡胶-------------法国米其林17、上海贝尔-------------法国阿尔卡特18、深圳赛格三星-------------韩国三星康宁19, 德龙钢铁-----------俄罗斯第二大钢铁企业Evraz20.统一石化----------英荷壳牌21.娃哈哈--------达能22。
一、中国家电行业的发展历程、现状及前景（一）中国家电行业的发展历程中国的家电产业可以归纳总结为四个阶段:第一阶段，中国家电行业的起步。
这一时期，制造业开始纷纷向大陆转移，中国家电企业凭借较为低廉的成本优势，逐步成为全球最重要的家电制造中心。
顺应时势，许多家电制造企业迅速做大。
第二阶段，家电行业的发展。
随着国家经济的发展，老百姓生活得到了明显改善，消费能力也大幅增强，内销市场需求呈迅猛式发展，给家电行业创造了高速发展的机会，使得新加入者有了更多机会。
第三阶段，家电行业的困境。
这一时期，家电行业进入完全竞争状态，也使得家电企业陷入尖锐的矛盾之中，即：市场化需求减缓与规模化成本消化。
同时，企业的竞争出现了同质化，价格成为了竞争的法宝。
由于产业价值链的转移，商业类的家电企业渐渐处于强势地位，使得制造类的家电企业利润空间被大大压缩，面临了更大困境。
第四阶段，家电行业重组。
2006年开始，家电行业从高库存、价格战、销量不佳中开始恢复。
2007年销量大增，家电行业已逐步告别恶性价格战泥潭，转为通过品质、服务延展性销售等多样化竞争。
行业集中度提高使龙头企业销售收入与利润同步增长。
（二）中国家电行业的发展现状1、行业经济效益持续下滑2005年以来，家用电器行业价格战愈演愈烈，加之受原材料及能源价格上涨的影响，家电业销售虽然保持了较高增速，但增速较去年同期有所下降，行业经济效益增长速度呈现下滑态势。
2、同业竞争激烈，行业资产结构有所调整受需求影响，家电产品的资产结构出现明显的改变，传统家电产品由于市场逐渐饱和而缺少投资扩张的动力，新兴家电产品及市场需求开始加快放大的家电产品的投资增长速度则明显较快。
家电业竞争激烈，利润下滑的现状已经开始影响到行业投资的积极性，家用电子行业的资产结构变化表现为传统的电视等影视设备行业的资产扩张速度相对较低的趋势。
3.高端市场成为盈利亮点国内的激烈竞争，已经使家电、通信、IT行业演变成微利行业，中低端产品的成本无法下降，价格又持续下跌，定位中低端市场的许多企业都出现了无可避免的亏损现象。
郎咸平公开质疑长虹高管有MＢO————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：ﻩ郎咸平公开质疑长虹高管有MBO(管理层收购)的私心问题,缘于他今年４月份在上海的一次讲座。
据报道,“讲到动情之处,郎咸平依然义愤拍案。
”ﻫ讲座中，郎咸平拿起常用的财务分析手段，讲述了倪润峰的MBO故事,并对赵勇继续变相MBO提出质疑。
倪润峰的ＭBＯ努力，随着他个人离开长虹业已落幕；而对于舆论上对赵勇产权改革的肯定,郎咸平则根据长虹与金信系公司的合资进行了强烈质疑，并认为赵勇继续走在ＭＢO的路上。
ﻫ5月２0日,长虹剥离部分业务成立独立子公司——四川长虹网络科技有限责任公司,试水员工及管理层持股机制,5年内使员工持股达到2０％。
郎咸平认为这是典型的MBO：以股权激励为招牌,以证券市场为渠道，使国有资产逐步流向个人。
ﻫﻫﻫ郎咸平在致一家媒体的电报中说：“据我所知,４月16日长虹发布的２00４年年度报告显示，共亏损36.８1亿元。
而仅仅晚两天,长虹公布的２005年第一季度报告则显示,今年前3个月赚了1．74亿元。
巨亏过后刚有一点起色,就迫不及待地推出了这一举措。
这很明显就是TＣL式的MBO。
”ﻫﻫ长虹新闻发言人刘海中则解释“这不是MＢO”。
ﻫ5月2８日，赵勇在北京表示“我不会回应郎咸平，（我们）与MBO有着本质的区别。
”长虹把自身相对成熟的一块业务剥离出来，成立长虹网络科技有限责任公司，首次探索员工及管理层持股新机制,这是在绵阳市国资委批准的情况下进行的体制改革试点。
“这与MBO 有着本质的区别。
”赵勇说,MBO必须符合两个条件,一是持股,二是控股，但他们是绝不会控股的。
(下文为郎咸平讲座内容)ﻫ倪润峰“吸星大法”曲径通向MBOﻫﻫ根据公开资料分析,倪润峰MBO长虹的企图是非常明显的。
综合看来,倪氏ＭBＯ的ﻫ计划分三步。
ﻫ第一步储备能量，伺机计提ﻫ2001年,倪润峰复出。
长虹经营战略及其财务绩效案例一、学习目的本案例立足于以增长（Grow）、赢利（Profit）与风险（Risk）三维度战略理论框架，强调采用前导性、过程性与结果性指标的结合、财务指标与非财务指标的结合、目标与手段的结合等分析模式，并且以长虹重大战略事件的绩效后果通过三维度模型进行了解释。
通过学习理解公司发展的要旨就是立足股东价值目标，这就相应产生了战略框架的思考和任务：管理增长、追求盈利和控制风险。
二、案例资料（一）公司背景四川长虹电器股份有限公司（以下简称“长虹”）成立于1988年7月，是长虹集团旗下控股上市子公司。
1994年3月11日，长虹（600839）在上海证券交易所IPO成功，属制造业-电子-日用电子器具制造业。
截至2006年12月31日，作为由地方政府绵阳市国资委全资企业——长虹电子集团有限公司占长虹30.36%的股份，是第一大股东，而第二大股东持有的股份仅有0.34%，长虹集团相对控制权不容置疑，拥有绝对话语权。
从产品战略上长虹实现了从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
统计数据表明，长虹彩电荣列2006年度全国同类商品销量第一位。
至此，长虹彩电连续17年蝉联销量第一。
截至2006年，长虹品牌价值已跃升至437.55亿元（RMB），蝉联世界品牌500强。
上市十三年间，长虹共实施了三次再融资，方式均为配股，共募集42.04亿元。
值得关注的是近8年长虹没有再融资，直到2007年4月发布定向增发公告，拟筹措25.08亿元，收购四川世纪双虹显示器件有限公司持有的Sterope Investments B.V公司75%的股权。
（二）战略表达2004年无疑是长虹的拐点。
因为2004年6月倪润峰以年龄为由辞去其在长虹的职位，由赵勇接替。
四川长虹在哪些国家销售产品？作为中国的知名电子产品制造商，四川长虹在世界范围内拥有广泛的销售网络，其产品远销于多个国家和地区。
以下是四川长虹在其中一些国家销售产品的情况。
一、美国四川长虹在美国市场销售的产品种类丰富多样，涵盖了液晶电视、冰箱、洗衣机、空调等多个品类。
长虹电视以其卓越的画质和出色的性价比在美国市场备受好评，不仅赢得了大批消费者的青睐，还获得了多项国际大奖。
同时，长虹电器也积极与美国本土企业展开合作，共同开发新产品和技术，提升品牌影响力。
二、印度作为全球人口第二多的国家，印度市场对于四川长虹而言具有巨大的潜力。
长虹电视、冰箱、洗衣机等产品在印度市场销售良好，得到了广大消费者的认可和喜爱。
长虹电器还在印度建立了多个研发和生产基地，以适应当地市场需求，并且通过深入了解印度本土文化和习俗，定制适合当地消费者的产品。
三、巴西巴西作为南美洲最大的国家之一，也是四川长虹在南美洲的主要销售市场之一。
在巴西市场，长虹电视以其卓越的品质和时尚的外观设计赢得了消费者的青睐。
巴西的消费者对长虹电器的信任度高，长虹电视在巴西市场份额逐年扩大，成为了该地区领先的电视品牌之一。
此外，长虹电器还积极参与巴西的社会公益事业，与当地各界展开合作。
四、俄罗斯俄罗斯市场对于四川长虹来说具有重要的战略意义。
四川长虹在俄罗斯销售的产品主要包括电视、冰箱和家电配件等。
长虹电视凭借其高品质、稳定性能和创新设计在俄罗斯市场上表现出色。
长虹电视在俄罗斯市场的销售额稳定增长，品牌影响力逐渐扩大，为四川长虹在俄罗斯市场的发展奠定了坚实的基础。
五、澳大利亚作为一个发达国家，澳大利亚市场对于四川长虹来说具有重要的战略意义。
四川长虹在澳大利亚销售的产品主要包括电视、冰箱和空调等。
长虹电视以其卓越的画质、高性能和先进的技术在澳大利亚市场上表现出色。
长虹电器还积极参与当地的社会公益事业，例如环保活动和慈善捐赠，赢得了澳大利亚消费者的信任和支持。
总结：通过对四川长虹在美国、印度、巴西、俄罗斯和澳大利亚等国家销售产品的情况进行分析，可以看出四川长虹在国际市场上取得了显著的成绩。
长虹等离子战略的教训作者：刘步尘第一财经日报报道：10月26日，四川长虹(600839)召开临时股东大会，审议通过终止向大股东长虹集团收购“欧丽安PDP”股权的议案。
报道称，放弃将这家数年前被长虹集团收购的韩国等离子企业纳入上市公司，意味着等离子已不再是长虹战略重点。
长虹多媒体产业公司总经理徐明在接受媒体专访时称，长虹彩电将“全力推进智能化战略”。
“等离子与智能化矛盾吗？”有人以此质疑长虹对等离子战略“犹抱琵琶半遮面”的模糊态度。
在我看来，所谓“全力推进智能化战略”实际上是长虹彻底“放弃等离子战略”的另一种表述。
然而，星转斗移，今日中国彩电产业格局，早已不同于长虹“彩电老大”的时代。
换言之，等离子战略让长虹付出了超出其承受范围的代价。
2007年，长虹决策层执意上马等离子面板生产线，甚至喊出“不做面板毋宁死”的口号。
长虹的逻辑是，虽然等离子蛋糕不如液晶大，但是这个蛋糕鲜有人分抢。
遗憾的是，长虹只看到硬币的一面，没有看到硬币的另一面，一个没有人分抢的产业注定做不大。
其时，“液晶为主，等离子为辅”的产业趋势已经表现得相当明显，“等离子阵营”已趋于分崩离析。
长虹没有看到这一点，或者说，长虹宁愿“选择性失明”。
今日长虹，已与“中国彩电老大”渐行渐远。
2012上半年，昔日的“彩电三甲”业绩如下：长虹彩电实现营收53.77亿元，同比下滑了15.71%；康佳彩电实现营收51.55亿元；TCL多媒体（绝大部分是彩电）实现营收163.8亿港元（折合人民币132.05亿元)，同比增长24.5%。
长虹、康佳彩电之和尚不及TCL 一家，没落迹象十分明显。
长虹走到今天着实令人扼腕叹息。
想当年，本人是国内最坚定地反对长虹上马等离子面板的少数人之一，我甚至还在长虹上马等离子面板生产线之前写了一篇《长虹等离子，一个人的战争》的博文，力劝长虹止步。
然而，头脑发热的长虹根本听不进逆耳忠言，其高层拿着我的博文在新闻发布会上对记者说：“刘步尘说我们是一个人的战争，我告诉大家，TCL、海信均已决定购买我们的面板。
四川长虹电器股份有限公司并购韩国ORION PDP公司2006年，平板化浪潮席卷而来，中国彩电保持了几十年的优势一夜之间崩塌。
中国彩电企业原先掌握的产业链优势被分解，特别是在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面，国内企业集体“失语”。
由于中国平板显示核心技术的缺失，致使很多行业企业空有“造屏”决心但却望而却步。
长虹电器并购韩国ORION PDP公司正是在这样的背景下成为企业的一个战略抉择。
从较败走HYDIS到完败双龙，长虹此次跨国并购是我国企业并购韩国企业为数不多的成功案例之一。
一、长虹电器并购韩国ORION PDP简介1、长虹概况四川长虹电器股份有限公司创立于1958年，厂址位于四川绵阳。
从设立到至今长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
2、ORION概况ORION是韩国第一家拥有等离子基础核心专利的企业，是韩国PDP的“鼻祖”，是全球唯一一家从事无缝拼接等离子显示产品M-PDP生产的企业，同时也是全球等离子面板制造商中，唯一仅专注于等离子显示器件制造的厂商。
10多年来，先后投入3亿多美元从事PDP核心技术的持续研发。
目前，该公司拥有300多项核心专利，其中多项拥有基础核心专利，全球其他PDP厂商都在使用。
ORION公司从1988年就开始研发PDP技术，1995年利用自己的研发人力开发了韩国最初的21英寸彩色AC-PDP。
1998年开始利用独自的技术在韩国最早开发、量产了42英寸PDP模组，是在韩国PDP模组厂商里历史最长的，也是全球最具经验的PDP显示器件公司之一。
3、并购过程ORION原隶属于韩国大宇集团。
2003年，ORION因大宇破产而被债权人接管。
2005年，美国投资基金MP通过一家荷兰公司SteropeInvestmentsB.V.持有了其全部股权。
第1篇一、案例背景长虹公司，全称为四川长虹电子控股集团有限公司，成立于1968年，是中国知名的家电制造企业。
多年来，长虹公司以其优质的产品和服务赢得了广大消费者的信赖。
然而，在企业发展过程中，也出现了触犯法律的事件，本文将以一起典型案例进行分析。
二、案例概述2010年，长虹公司因涉嫌虚假宣传被国家工商行政管理总局查处。
此次事件涉及长虹公司旗下多个品牌的产品，包括彩电、冰箱、洗衣机等。
经过调查，长虹公司存在以下违法行为：1. 虚假宣传：长虹公司在广告宣传中夸大产品性能，误导消费者。
例如，在宣传彩电产品时，声称产品具有“1080P全高清画质”，实际上产品只能达到720P分辨率。
2. 虚假宣传产品获奖情况：长虹公司在广告中宣传产品获得了多项国际大奖，实际上部分奖项并未获得。
3. 侵犯消费者权益：长虹公司在售后服务过程中，存在延迟维修、更换零部件不合格等问题，损害了消费者的合法权益。
三、案例分析1. 违法行为分析（1）虚假宣传：长虹公司在广告宣传中夸大产品性能，误导消费者，违反了《中华人民共和国广告法》的相关规定。
根据该法第三十二条规定：“广告不得含有虚假内容，不得进行虚假宣传。
”（2）虚假宣传产品获奖情况：长虹公司在广告中宣传产品获得了多项国际大奖，实际上部分奖项并未获得，违反了《中华人民共和国广告法》的相关规定。
根据该法第三十三条规定：“广告中不得含有虚假或者夸大的内容，不得使用虚假证明文件。
”（3）侵犯消费者权益：长虹公司在售后服务过程中，存在延迟维修、更换零部件不合格等问题，违反了《中华人民共和国消费者权益保护法》的相关规定。
根据该法第二十条规定：“经营者应当履行下列义务：……（二）保证商品或者服务的质量，履行售后服务义务；……”2. 案件影响（1）损害消费者权益：长虹公司的违法行为导致消费者在购买产品时，无法获得真实、准确的产品信息，损害了消费者的知情权和选择权。
（2）损害企业信誉：此次事件使得长虹公司在消费者心中的形象受损，影响了企业的品牌形象和市场竞争力。
荫本刊记者王熙上传闻求证COMPANY ·INDUSTRY:千阳四川长虹：PDP 项目有望获得亿元补贴传闻：四川长虹(600839)PDP 模组扩能改造项目获得国家补助资金1亿元支持。
记者连线：四川长虹证券部工作人员称，的确是有这个批文，在该项目立项时就有了。
但我们得跟子公司虹欧确认一下，是否收到了相关补贴。
而且这笔补贴也许是资金，也许是建设补贴，还有可能分几次给公司，如果是建设补贴，可能分几年表现出利润，请投资者关注相关后续公告。
据了解，经国家发改委、工业和信息化部的批准，虹欧PDP 扩能增量工程已被列为国家电子信息产业振兴和技术改造项目。
而虹欧PDP 项目自2007年动工起，就一直受到信息产业部、科技部等国家部委以及当地政府的高度重视和支持，不仅整个项目的审批速度非常快，各种政策性支持也陆续到位。
该项目启动时，绵阳市政府承诺给予长虹集团不低于6亿元净资产的支持，并已逐步落实。
国家开发银行也表示可在虹欧PDP 项目前期给予不低于40亿元的贷款。
另据了解，国家信息产业部将连续5年，每年从电子发展基金中给予虹欧PDP 项目1000万元的资金支持。
据了解，虹欧PDP 项目是四川长虹向平板电视进军的重大投资项目，主要量产42英寸、50英寸及以上PDP 屏。
长虹计划通过三期建设，总投资超过20亿美元，形成年产600万片PDP 模组的能力，进入世界四强行列。
该项目自2007年4月28日破土动工，项目一期工程建设已全部完成，于2009年1月进入批量试生产，计划2009年3月份正式量产。
四川长虹于09年7月31日公开发行30亿元可转换公司债券，其中募集的10亿元已经投入于四川虹欧的PDP 显示屏及模组项目，增资完成后，四川长虹占其股份比例约61.48%，为控股股东。
截至2010年1月，该项目的产品月综合良品率已达80%以上，单日最高综合良品率达到91.21%，项目于今年1月份进入全面量产阶段。
虹欧PDP 一期工程量产，覆盖42-85英寸的高清和全高清产品，设计年产能216万片/年，产品月综合良品率达到80%以上，单日最高产品综合良品率达到91.21%。
长虹并购韩国Orion：中国企业跨国并购的成功范例2004年的中国彩电业，遭受了来自平板化浪潮的猛烈冲击。
突如其来的核心技术空白，让众多企业大栽跟头，时隔多年再一次尝到了技术落后的苦果，其中不乏该行业的龙头巨擘。
面对危机，企业纷纷出招自救，但要想在短时间里弥补时间和技术差距，重新适应市场变化，绝非易事。
在这样动荡的环境下，国内彩电行业的老大哥——四川长虹，选择了迎难而上，主动出击。
2006年，长虹通过并购韩国Orion PDP公司，顺利完成企业升级，成功度过了彩电业平板化进程中的危机。
中国彩电业平板化浪潮2004年，国内市场上，平板电视的市场占有率从10%猛增至80%。
颠覆性的变化让所有的国内彩电企业饱受来自国外品牌在产品线、市场和产业链上的三重垂直打击。
自此，平板化浪潮开始席卷整个中国彩电市场。
一方面，平板电视的市场占有率稳定提升，液晶电视的风头尤为强劲；另一方面，作为技术升级的产物，平板电视的出现从理论上满足了企业实现新一轮发展的条件。
此外，平板化还引发了新兴企业的进入，明基、新科等企业纷纷借力液晶进军国内彩电市场。
平板化浪潮来得又快又猛，中国彩电保持了几十年的优势一夜之间崩塌，企业纷纷暴露出核心技术缺失的严重问题。
国内彩电企业原先掌握的产业链优势被分解，尤其在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面，众多企业集体“失语”。
在以劳动力优势为核心的成本优势、价格优势已不足以支撑企业未来生存发展的瓶颈时期，很多企业空有“造屏”决心却唯有望而却步，最终不得不屈服于市场压力，转向外企购买技术。
但在平板化过程中，企业因“缺钙”而导致的适应不良，并不局限于此。
由于高清屏板技术仅掌握在少数几家外企手中，国内彩电企业除了不得不花费巨大成本求购技术外，还必须面对随之而来的产品同质化问题。
同时，在平板化浪潮中，始终存在着液晶与等离子（PDP）发展方向之争。
两种技术标准本身没有大的差异，区别只在于：液晶从小屏做起，占据了价格低、消费者易接受等先机；而等离子由大屏做起，更适合小范围内的商用消费者。
一、中国家电行业的发展历程、现状及前景（一）中国家电行业的发展历程中国的家电产业可以归纳总结为四个阶段:第一阶段，中国家电行业的起步。
这一时期，制造业开始纷纷向大陆转移，中国家电企业凭借较为低廉的成本优势，逐步成为全球最重要的家电制造中心。
顺应时势，许多家电制造企业迅速做大。
第二阶段，家电行业的发展。
随着国家经济的发展，老百姓生活得到了明显改善，消费能力也大幅增强，内销市场需求呈迅猛式发展，给家电行业创造了高速发展的机会，使得新加入者有了更多机会。
第三阶段，家电行业的困境。
这一时期，家电行业进入完全竞争状态，也使得家电企业陷入尖锐的矛盾之中，即：市场化需求减缓与规模化成本消化。
同时，企业的竞争出现了同质化，价格成为了竞争的法宝。
由于产业价值链的转移，商业类的家电企业渐渐处于强势地位，使得制造类的家电企业利润空间被大大压缩，面临了更大困境。
第四阶段，家电行业重组。
2006年开始，家电行业从高库存、价格战、销量不佳中开始恢复。
2007年销量大增，家电行业已逐步告别恶性价格战泥潭，转为通过品质、服务延展性销售等多样化竞争。
行业集中度提高使龙头企业销售收入与利润同步增长。
（二）中国家电行业的发展现状1、行业经济效益持续下滑2005年以来，家用电器行业价格战愈演愈烈，加之受原材料及能源价格上涨的影响，家电业销售虽然保持了较高增速，但增速较去年同期有所下降，行业经济效益增长速度呈现下滑态势。
2、同业竞争激烈，行业资产结构有所调整受需求影响，家电产品的资产结构出现明显的改变，传统家电产品由于市场逐渐饱和而缺少投资扩张的动力，新兴家电产品及市场需求开始加快放大的家电产品的投资增长速度则明显较快。
家电业竞争激烈，利润下滑的现状已经开始影响到行业投资的积极性，家用电子行业的资产结构变化表现为传统的电视等影视设备行业的资产扩张速度相对较低的趋势。
3.高端市场成为盈利亮点国内的激烈竞争，已经使家电、通信、IT行业演变成微利行业，中低端产品的成本无法下降，价格又持续下跌，定位中低端市场的许多企业都出现了无可避免的亏损现象。
四川长虹电器股份有限公司并购韩国ORION PDP公司2006年，平板化浪潮席卷而来，中国彩电保持了几十年的优势一夜之间崩塌。
中国彩电企业原先掌握的产业链优势被分解，特别是在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面，国内企业集体“失语”。
由于中国平板显示核心技术的缺失，致使很多行业企业空有“造屏”决心但却望而却步。
长虹电器并购韩国ORION PDP公司正是在这样的背景下成为企业的一个战略抉择。
从较败走HYDIS到完败双龙，长虹此次跨国并购是我国企业并购韩国企业为数不多的成功案例之一。
一、长虹电器并购韩国ORION PDP简介1、长虹概况四川长虹电器股份有限公司创立于1958年，厂址位于四川绵阳。
从设立到至今长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
2、ORION概况ORION是韩国第一家拥有等离子基础核心专利的企业，是韩国PDP的“鼻祖”，是全球唯一一家从事无缝拼接等离子显示产品M-PDP生产的企业，同时也是全球等离子面板制造商中，唯一仅专注于等离子显示器件制造的厂商。
10多年来，先后投入3亿多美元从事PDP核心技术的持续研发。
目前，该公司拥有300多项核心专利，其中多项拥有基础核心专利，全球其他PDP厂商都在使用。
ORION公司从1988年就开始研发PDP技术，1995年利用自己的研发人力开发了韩国最初的21英寸彩色AC-PDP。
1998年开始利用独自的技术在韩国最早开发、量产了42英寸PDP模组，是在韩国PDP模组厂商里历史最长的，也是全球最具经验的PDP显示器件公司之一。
3、并购过程ORION原隶属于韩国大宇集团。
2003年，ORION因大宇破产而被债权人接管。
2005年，美国投资基金MP通过一家荷兰公司SteropeInvestmentsB.V.持有了其全部股权。
2006年，长虹先是与彩虹共同注资200万成立四川世纪双虹显示器件有限公司(简称“世纪双虹”)，随后又增资1.8亿大举进攻等离子，继而世纪双虹于2006年投资9990万美元，收购荷兰SteropeInvestmentsB.V公司75%的股权，从而间接持有韩国第三大等离子企业——ORION等离子有限公司(OrionPDPCo.Ltd)75%的股权。
在财务安排上，四川长虹电器股份有限公司以定向增发的方式发行股份，用于收购sterope公司75%的股权。
作为并购前四川长虹电器股份有限公司最大的股东，长虹集团以部分现金及持有的四川长虹电源有限责任公司100%的股权作为对价认购本次非公开发行的股份，占此次非公开发行股份的30.59%。
经与世纪双虹、长虹集团协商，本次收购 Sterope 公司75%股权按照 Sterope公司经评估的股东权益整体价值的75%，即 190403.11 万元进行作价，收购电源公司 100%股权按照电源公司经评估的价值即 33,284.44 万元进行作价。
对 Sterope公司75%股权的收购，以本次非公开发行募集资金的部分作为支付对价；对电源公司 100%股权收购，以定向增发的股份作为支付对价。
四川长虹电器股份有限公司的本次非公开发行不超过40,000 万股 A 股，每股价格6.27元/股，票面价值1元/股，溢价5.27元/股。
股份示意图：二、长虹电器并购韩国ORION PDP 动机分析1、企业成本优势和利润空间的下降据统计90年代末，我国劳动力成本的相对水平仍然低于国际劳动生产率的相对水平。
在1999年，我国的劳动力成本分别是美国、韩国、墨西哥的3.94％、11.27％和35.66％。
我国劳动力成本的相对水平只相当于美国等发达国家和一些地区劳动生产率相对水平的40％至70％，我国的劳动力成本优势十分明显。
一方面，随着经济的高速发展，我国许多地区的工资水平也不断上涨；另一方面，平板电视60％－80％的组件都集成在屏上，又由于国外产业的“垂直整合”，留给整机制造商的技术创新与利润空间已经小得可怜。
根据国内彩电企业当时的财报显示，彩电销售利润对其净利润增加贡献并不大，用CRT 电视的利润弥补平板电视的亏损现象较为普遍。
因此企业的劳动力成本优势、利润空间日益下降，已不足以支撑企业的发展。
而长虹选择技术层面上的并购路径是解决这一瓶颈问题的最好出路。
2、PDP 的优势（1）市场优势：在长虹进军PDP 领域前，国内尚无造屏企业。
此时进入必然会为其他家电企业树立起标杆，即便将来还有企业进入PDP 领域，长虹也可凭借四川vertu虹欧公司美国MP 基金 80% 20%Sterope vertOrion75%100%25%长虹集团彩虹集团其先入为主的优势和强大的资金和技术实力，领先国内市场，抢领国内PDP市场制高点。
这对长虹的长期发展有着至关重要的意义。
（2）成本优势：据长虹集团董事长赵勇所言“PDP电视有50％的降本空间，而液晶电视只有25％。
”这是由其本质原因决定的。
首先，PDP的材料成本比液晶低30%以上。
因为PDP屏部分成本占整个模组成本的30%～40%，驱动电路部分成本占整个模组成本的60%～70%（主要是集成电路），而液晶则相反，屏部分成本占模组成本的60%～70%，驱动电路部分占整个模组成本约40%。
而从降成本的角度来讲，针对集成电路“摩尔定律”仍然生效，即集成电路的价格随着上可容纳的晶体管数目每18个月便会增加一倍而下降一半。
PDP未来降本的空间比较高。
其次，PDP生产线建设投资仅是液晶的1/4、1/5甚至1/6。
（3）市场需求优势：PDP具有对比度高、更具立体感、动态画面清晰度更好、可视角大，更适合全家观看、实际功耗远低于LCD、使用寿命很长等许多优势。
3、产业链本土化的需要激烈的市场竞争中存在一个重要的道理：要占据竞争的制高点，必须要有市场话语权；要有市场话语权，必须要有产品定义权；要有产品定义权，必须掌握核心技术。
简言之，核心技术在市场竞争中将起到决定企业市场定位的作用。
PDP整个产业链包括玻璃基板、PDP屏、PDP模组、整机。
具体在纵向上包括屏材料相关产业链、驱动线路相关产业链、模组制造相关加工制造的技术应用、模组制造相关新型显示器件设备制造的技术应用；横向则可向其他新型显示器件延伸。
2005年，PDP上游的造屏厂家主要集中在日、韩和欧洲等国，这些企业为了确保其寡头垄断地位，基本都施行了产业链的垂直整合，既生产屏又生产整机，使得国外整机企业无法获得对等的竞争资源。
在此之前，国内尚无生产PDP屏的企业，在国外厂家的凌厉攻势面前显得束手无策，难以赚钱，处境十分尴尬。
长虹不仅仅有将上游产业内部化的需要，甚至是背水一战，如果不掌握上游的屏资源，长虹就将沦为没有话语权的廉价加工厂！毫无疑问，这将填补国内市场空白，打破日韩等垄断格局，将使国内PDP产业起到质变作用。
而这正是长虹并购的最重要的原因。
PDP产业链：玻璃基板PDP模组整机PDP屏（PDP产业链关键技术：玻璃基板、低温多晶硅技术、大尺寸液晶面板，偏光片、彩色滤光片、液晶材料、光掩膜板、驱动芯片。
）三、长虹电器并购韩国ORION PDP背景分析此次长虹能够成功并购掌握了等离子尖端科技的韩国ORION公司，与当时的外部环境密不可分。
不可否认，在并购之初韩媒体、企业和社会的反对声潮空前强烈。
发出中国企业希望借助吞并韩国企业来进一步缩短两国在高科技领域差距的警告。
韩国舆论高唱“反对并购，避免技术流失”的最主要原因则是因为ORION掌握等离子的尖端技术以及在韩国显示器产业的核心重要地位。
如果对方形成对技术的偏执保护，很显然获取技术转移的并购初衷将难以实现。
那么韩国的民族主义与保护知识产权的强烈意识对此次并购所带来的阻力是怎样被消除的呢？1、ORION公司员工的求稳心理首先，ORION是隶属韩国大宇集团旗下企业，因大宇破产而被拍卖，后因财务状况不佳于2003年被债权人接管，美国投资基金MP于2005年通过一家荷兰公司Sterope Investments B.V.全面并购ORION电器，持有ORION公司的全部股权。
从历经法院托管、拍卖等几轮转手，ORION想真正安定下来的愿望更加迫切。
在ORION，有一大批从事等离子技术研究的核心技术人员，他们的事业、追求和心血都倾注于此，因此更希望有一个稳定的经营环境。
正是由于ORION公司员工这一寻求安定的心理特点减少了这次并购的阻力。
ORION员工们这种对不稳定环境的不安于焦虑以及寻求安定的心里是与韩国的国民性格密切相关的，韩国人属于急性子的“半岛性格”，因为朝鲜半岛地势狭长，偶有风吹草动，马上波及全国，如果发生战争，没有万里长征和持久战的回旋余地。
回顾历史，每次外国军队在仁川登陆成功，都意味着朝鲜半岛命运的彻底转变——第一战往往就已经是背水一战，让一步就是自投太平洋。
所以在面对同样的事态，韩国人的危机感、不安感、焦虑感要比很多国家的人严重得多。
长虹在ORION被几经转手的情况下对其进行收购从而结束了该公司长期不稳定的经营局面，这正好契合了韩国人的求稳心里。
由此可见，跨国并购不光是经济技术层面的问题，还应考虑文化风俗等各个人文方面的因素，要对并购对象所在国的法律、文化、风俗习惯等有清晰的认识。
2、金融危机后韩国科技政策的调整在1997年经历金融危机后，韩国政府开始意识到有选择地吸引外资的重要性，随后对外资政策进行了一些调整，于1998年11月出台《外国人投资促进法》。
根据这部法律，韩国政府大幅放宽了对投资领域的限制，允许外国企业并购韩国企业，并对外商在高科技等产业直接投资实行鼓励和支援政策。
外商出资形式也从现金、机器设备和工业产权扩大到持有的知识产权、在韩国拥有的不动产和股份等方面。
外资企业在享有韩国企业“国民待遇”的同时，在部分行业和“外商投资地区”还可获得税收减免。
这些都为长虹成功并购ORION提供了良好的政策环境。
过去，韩国更多地注重吸引欧美日等发达国家的企业投资，尤其是重点吸引发达国家的跨国企业和具有高新技术的企业赴韩投资。
但随着中国经济和企业的飞速发展，韩国政府逐渐提高了对中国资本的关注程度，对于中方的投资发展项目给予了很大的支持力度，给中国企业的并购带来了进入的机会。
3、ORION公司控制权的可获得性作为被长虹并购前ORION公司全部股份持有者，美国MP投资基金不可能也不愿意长期拥有ORION，因为其并购行为是以套利为目的。
从性质上看，美国MP投资基金属于并购基金，并购基金是专注于对目标企业进行并购的基金，其投资手法是，通过收购目标企业股权，获得对目标企业的控制权，然后对其进行一定的重组改造，持有一定时期后再出售。
