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成本管理工作心得体会（多篇）第1篇：成本管理心得体会关于学习责任成本管理知识体系的心得体会近年来，我国建筑业得到长足的发展，随着信息化时代的到来，施工企业的施工方法，施工队伍的施工技能都不相上下，企业实力非常接近，行业竞争相当激烈，以高利润水平获得中标的机会可能性微乎其微,而在有限的利润空间内施工，一旦成本没有控制住，就很容易亏损。
因此，施工企业需要考虑如何将成本控制在目标范围内，这就必须加强企业内部的成本控制。
一、怎样进行成本控制，谈谈自己的心得体会施工项目成本是施工项目在施工中发生的全部生产费用的总和，包括直接成本和间接成本，而成本控制是在满足工程承包条款要求的前提下，根据施工项目的成本计划，对项目施工过程中所发生的各种费用支出，采取一些系列的措施来进行严格的监督和控制:及时纠正偏差，保证施工项目成本目标的实现。
二、施工项目成本控制的原则建筑施工企业成本控制的目标:主要是降低项目成本，提高企业的经济效益。
因此，建筑施工企业成水控制中要遵循以下原则: (一)成本最低化原则在满足合同和工期和质量要求的前提下，从实际出发，通过主观努力将各种降低成本的方法和措施运用到管理中，以实现目标成本，(二)全面成本控制原则成本控制不仅仅指内容上涉及施工的各个方面，还强调在时间上，要从施工准备阶段开始一直延续到项目竣工验收和保修期结束为止，而且要求全员参与全过程管理。
(三)成本控制目标管理原则采用计划(p)--实施(d)--检查(c)--处理(a) 循环的目标管理方法-即目标确定、分解; 目标的责任到位和执行; 目标的执行结果检查; 目标的评价和修正，(四)动态控制原则动态控制就是中间控制，是成本控制的重点。
这是因为建设项目投资大，动则几百万上干万元，而且施工成本是一次性的。
若等到项目竣工后才来考虑控制成本，即使检查出偏差，一切晚也，其成本盈亏己成定局，不能再纠正了。
因此，施工项目成本控制中心应该放在基砒、结构、装饰、安装等主要工程施工的中间环节，采用动态控制原理对其成本进行监控: 动态控制原理就是在项目施工前，根据制定的成本目标将项目分解成各个子项目，并制定子项目成本控制目标，在施工阶段对子项目的施工过程进行监控，收集其施工实际成本，通过比较目标成本与实际成本，分析有无偏差，若发现偏差，就采取诸如经济措施、组织措施等有效方法进行纠正:防止总成本的偏差累积，引起项目施工成本的亏损。
成本管理工作感悟及心得体会范文全文共5篇示例，供读者参考成本管理工作感悟及心得体会范文篇1与我们合作过的造价师问我们：每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢?事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。
但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。
成本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。
说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开发项目经营管理责任书》中各项指标的顺利完成。
在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。
一、事前控制最有效的措施是限额设计成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上;在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。
由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。
由于施工阶段是按图施工，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。
所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。
在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。
例：南昌万达星城一期一区项目20xx年初开工，利润仅多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达多万元;之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约万元。
施工企业成本管理心得体会施工企业成本管理是企业管理中非常重要的环节之一。
它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
在我长期从事施工企业成本管理工作的过程中，我深切体会到了一些管理心得和体会，具体如下：第一，准确计算成本是成本管理的基础。
施工企业成本计算是非常复杂的，需要考虑到人工成本、材料成本、设备成本、外包成本等多个方面。
每种成本的计算都需要准确地细化到每一项具体费用，避免遗漏或重复计算。
同时，需要根据不同的施工项目，对不同成本进行合理的分配和归集，确保计算的准确性和可靠性。
只有基于准确计算的成本数据，企业才能做出正确的决策和措施。
第二，精细化管理是降低成本的关键。
施工企业成本管理涉及到多个方面，包括采购管理、设备管理、人力资源管理等。
只有在每一个环节都精细化管理，才能够最大程度地降低成本。
比如，在采购管理方面，施工企业可以与供应商建立长期合作关系，优化采购渠道；在设备管理方面，施工企业可以对设备进行定期维护和保养，延长使用寿命；在人力资源管理方面，施工企业可以根据项目需求，合理配置人力资源，避免工人闲置或过多。
通过这些精细化管理的措施，施工企业可以有效降低成本。
第三，科技创新是推动成本管理的重要力量。
随着科技的不断发展，施工企业应积极引进和应用科技成果，提高施工效率，降低成本。
比如，施工企业可以使用3D建模技术，准确地模拟施工过程，帮助发现施工难点和问题，从而避免成本浪费；施工企业可以使用无人机进行勘测和巡查，节约人力资源，提高工作效率。
科技创新不仅可以提高施工企业的竞争力，也可以降低成本，提高盈利能力。
第四，合理控制风险是保证成本管理成功的关键。
施工企业成本管理过程中存在许多不确定和风险因素，比如人事变动、工程变更、市场变化等。
这些风险因素都有可能对成本管理产生影响。
为了降低风险，施工企业需要制定合理的风险管理策略，及时响应和调整。
比如，当发生工程变更时，施工企业需要及时评估和分析变更对成本的影响，并与业主进行沟通和协商，以达成共识。
施工企业成本管理心得体会（通用3篇）施工企业成本管理篇1面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。
因此，工程项目成本管理突显重要。
集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。
*项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。
现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：一、项目基本情况工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度*米，建筑类别为二类高层建筑。
框架结构，筏板基础。
该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按预算定额二类短途，综合费率为%;工程总价优惠%。
该项目合同暂定总造价*万元，实际造价约*万元。
合同工期*个月，工程实际开工日期*年*月*日。
公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费*万元。
二、项目成本管理的具体做法：根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。
因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。
2.1“量”的复核审定工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的“干前算”。
首要任务是审定工程量，计算工程造价。
由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。
建设工程施工成本管理心得随着我国经济的快速发展，建筑行业在国民经济中的地位日益突出，建设工程项目如雨后春笋般涌现。
在激烈的市场竞争中，施工企业如何在保证工程质量、安全的前提下，有效控制和降低工程成本，提高项目效益，成为现阶段亟待解决的问题。
本文结合个人实践，谈谈建设工程施工成本管理的心得体会。
一、明确成本管理目标，强化成本意识成本管理是施工项目管理的重要组成部分，直接关系到项目的经济效益。
施工企业应明确成本管理目标，将成本控制贯穿于项目施工的全过程，从源头抓起，强化成本意识，树立全员成本观念。
只有全体项目管理人员和施工人员都认识到成本管理的重要性，才能切实降低工程成本，提高项目效益。
二、建立健全成本管理体系，明确责任分工施工企业应建立健全成本管理体系，明确各部门、各岗位的职责和权限，形成一个高效、协调、有力的成本管理团队。
成本管理体系应包括成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等环节，实现成本管理的闭环。
同时，要加强对成本管理人员的培训和考核，提高其业务水平和综合素质，确保成本管理工作的顺利推进。
三、科学编制成本预算，严格执行成本计划成本预算是施工项目成本管理的基础，施工企业应结合项目实际情况，科学编制成本预算。
成本预算应包括直接成本、间接成本、现场管理费等各个方面，确保项目施工过程中的各项费用得到有效控制。
编制后的成本预算要严格执行，做到成本支出有依据，变动有审批，确保项目成本控制在预算范围内。
四、强化成本控制，优化资源配置施工过程中，成本控制是关键环节。
项目管理人员应加强对施工现场的监控，优化资源配置，提高资源利用率。
对直接成本、间接成本、现场管理费等进行动态控制，及时发现和纠正成本支出中的问题，确保项目成本控制在计划范围内。
同时，要加强对变更工程的管理，严格审批变更，防止因变更导致成本失控。
五、加强成本核算与分析，提高成本管理水平施工项目完成后，应及时进行成本核算与分析，总结经验教训，为今后类似项目提供参考。
成本管理心得报告(精选4篇)成本管理心得报告篇1随着中国经济的发展，管理信息化成为企业提升竞争力的重要手段，管理信息化要以实现科学管理、向管理要效益为宗旨，优化企业资源配置，提高效率，降低成本，改进质量，改善营销服务，增强透明度，加强内部制衡，完善决策程序，增强企业的市场应变能力，全面提高企业管理水平，促进管理创新。
本论文综合运用ASP技术，WEB数据库访问技术等技术，设计实现了四大功能模块：仓库管理功能模块、成本核算功能模块、非材料管理功能模块和后台管理功能模块，为用户解决了企业仓库管理、非材料管理、后台管理和成本核算等实际问题，它为企业各种信息的管理和企业成本核算提供了具体的实现框架，具有现实意义和实际应用价值。
论文选择基于ASP和ACCESS数据库的B/S系统，ASP程序直接嵌入HTML代码中，无需编译，通过ADO数据库访问组件，实现对数据库中数据的操作。
其中ASP可以用任何一种能运行在服务器上的语言写成。
能起到管理和传递输入输出的作用。
而且在这种模式采用的是瘦客户端，对客户端的要求不高，只要一个浏览器就可以了。
本功能是本系统的主要功能之一，包括材料成本核算和非材料成本核算。
(1)材料成本核算是对进行招标的产品进行分析后再根据库存情况进行成本核算。
如有成品就可无需核算得到成本，如有半成品就将半成品的成本加上还需要的原材料的成本，如只有原材料就根据所需要的不同原材料的数量和成本得到成本。
需要对库存进行浏览。
(2)非材料成本核算包括对一切除了需要使用的材料以外的成本进行核算，包括工资支出，营销费用和折旧费用。
工资支出根据生产该产品需要的不同工种的不同工资和工人数得到工资支出。
营销费用根据不同的包装和运费及广告费用得到。
折旧费用指用于生产、组装产品的不同机器的各自的成本乘上生产该产品机器的折旧率得到一个费用。
成本管理心得报告篇2爲了更好的完成學校規定的實习計划，也爲了鍛炼自己和提高自己的實践操作能力，而且作为畢业後的第一次實践機会，也是理論與實际相結合的比较的最好機会，所以本人在20_年1月在东莞美邦石化有限公司实习工作。
2024年施工企业成本管理心得体会范本成本管理是施工企业经营管理中非常重要的一项工作。
合理有效地进行成本管理能够提高企业的经济效益和竞争力。
我在施工企业中长期从事成本管理的工作，总结了一些心得体会，现在分享给大家。
首先，完善成本核算体系。
施工企业成本核算的准确性和及时性对于成本管理至关重要。
建立完善的成本核算体系是确保成本核算准确性的基础。
在施工过程中，要充分了解与成本相关的各项信息，并及时进行数据的采集、录入和汇总，确保成本核算的及时性和准确性。
其次，加强成本控制。
施工企业要通过加强成本控制，降低成本开支。
在项目实施过程中，要严格执行成本预算，合理控制材料、人工和设备等成本要素，合理规划施工方案和施工进度，避免资源浪费和不必要的成本增加。
同时，要加强对分包工程的管理，确保分包工程的合理定价和施工质量，防止成本超支。
第三，优化采购管理。
采购管理是施工企业成本管理的重要环节之一。
要加强对原材料的采购管理，与供应商建立良好的合作关系，确保原材料的质量和供应的及时性，同时不断探索新的采购渠道和方式，降低采购成本。
在采购过程中，要严格履行采购合同，确保供方按照合同要求提供材料，并且对材料的使用进行有效的监督和控制，避免材料的浪费和损耗，保证材料的合理使用和成本控制。
第四，优化人力资源管理。
人力资源是施工企业最重要的生产要素之一，也是成本管理的重要方面。
要加强对人员的培训和管理，提高员工的综合素质和技能水平，提高员工的工作效能和工作质量，从而减少人力资源的浪费和成本的增加。
在招聘过程中，要根据岗位需求和员工的能力进行合理的配备，避免人员的闲置和不足，从而降低人力资源成本。
第五，强化财务管理。
财务管理是成本管理的重要组成部分。
要加强财务数据的分析和管理，定期进行财务报表的编制和分析，及时发现和解决各项财务问题，防止财务风险的发生，保障企业的正常运营和发展。
同时，要加强内部控制，严格执行财务制度和政策，防止财务纠纷和财务违规行为的发生，保证财务的规范、透明和可靠。
工程成本管理心得体会工程成本管理是工程项目管理中不可或缺的一部分，贯穿于整个项目周期，直接影响着项目的成败。
在工程成本管理的过程中，我通过进一步的学习和实践，出以下的心得体会。
一、了解项目的价值在工程成本管理中，重要的一点是要了解项目的价值。
仅仅打算花费钱去完成一个项目并不足够，我们需要清楚地知道这个项目的收益和价值，了解其对业务或客户的贡献。
项目的价值分析可以帮助我们更好地评估项目的成本和效益，这样我们就可以更加明确地了解工程项目的价值并为其投入正确的资源。
二、制定合理的成本计划在项目启动的同时需要制定合理的成本计划。
通过对工程项目各阶段的成本进行预估，可以让我们更好地控制成本。
最重要的是在制定成本计划的过程中要充分考虑以下几个方面：•项目的范围•所需资源•人员和设备的需求•项目的时间表•环境、风险和其他影响成本的因素通过对这些因素的综合考虑，制定出合理的成本计划，使整个工程项目在成本控制的过程中得到有效的管理。
三、强化成本控制在工程项目的实施过程中，成本控制是至关重要的，因为成本控制可以帮助我们确保项目能够按照预算或预期进行。
在成本控制的过程中，我们需要注意以下几个方面：1.跟踪和记录成本在工程项目实施的过程中，我们需要一直跟踪和记录实际的成本，这可以帮助我们及时了解项目的费用和进度，以及在变化和方案调整中提供有价值的信息。
2.管理变更变更是工程项目中不可避免的事情，变化会对成本造成影响。
在变更的过程中，我们需要明确变更的成本影响，并尽可能地在变更前制定出相应的计划和预算。
3.优化资源使用在项目实施的过程中，我们需要优化资源的使用，有效利用人力和物力资源来减少成本。
这需要识别到项目中存在的不必要的浪费，并通过优化资源使用来提高效率。
四、定期复盘和在工程项目结束后，我们有必要对整个项目进行定期的复盘和。
这样可以帮助我们评估整个服务的质量，知道那些做好了，那些需要改进。
在的过程中，可以考虑以下几个方面：•费用预算和实际花费的结合•成本控制方案的效果•全球工程报价的制定和实践•全球采购成本管理的影响在工程成本管理的过程中，价值分析、成本计划、成本控制以及定期复盘和是非常重要的步骤。
建设工程成本管理心得体会建设工程成本管理是一个复杂而又重要的工作，它涉及到项目的整个生命周期，从项目的前期筹备阶段到项目的最终交付阶段，都需要进行成本管理。
在我的工作中，我积累了一些心得体会，今天我想分享给大家。
首先，我认为成本管理需要具备技术和管理的双重能力。
技术能力主要包括对建设工程相关知识的了解和掌握，如施工工艺、设备使用等。
管理能力则涉及到项目的组织、协调和控制等方面，需要对项目进行全面的管理和监督。
只有掌握了这两方面的能力，才能够有效地进行成本管理。
其次，我发现成本管理需要注重前期的规划和准备。
在项目开始之前，我们需要进行详细的成本规划，确定项目的总预算和各个子项目的预算，并编制合理的进度计划。
在进行预算时，我们需要考虑到各种不确定因素，如物价波动、技术难度等，并留出一定的余地。
只有在前期做足功课，才能够在项目实施过程中更好地控制成本。
第三，我认为成本管理需要做好风险管理工作。
在建设工程中，存在着各种风险，如工期延误、工程质量问题等，这些都会对成本产生影响。
因此，在成本管理中，我们需要及时发现并分析各种风险，并制定相应的应对措施，以降低风险对成本的影响。
同时，还需要建立风险管理的监测和预警机制，及时发现和解决问题。
第四，我发现成本管理需要加强与供应商和承包商的沟通与合作。
在建设工程中，供应商和承包商是我们的重要合作伙伴，他们对成本的控制和管理也起着至关重要的作用。
因此，我们需要建立良好的合作关系，并加强与他们的沟通。
通过与供应商和承包商的沟通，我们可以更好地了解项目的实际情况，及时解决问题，确保项目按时按质完成。
最后，我认为成本管理需要不断学习和完善。
建设工程的形式和需求在不断发展和变化，因此，我们也需要不断学习和更新自己的知识。
同时，我们还需要根据项目的实际情况和经验，总结工作中的问题和不足，并加以改进和完善。
只有不断学习和提高，才能够更好地适应建设工程的发展需求。
总之，成本管理是一项复杂而又重要的工作，需要我们具备技术和管理的双重能力。
浅谈对房地产工程成本管理与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢？”事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。
但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。
成本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。
说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开发项目经营管理责任书》中各项指标的顺利完成。
在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。
一、事前控制最有效的措施是限额设计成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上；在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%—15%；而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。
由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。
由于施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。
所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。
在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。
例：南昌万达星城一期一区项目2003年初开工，利润仅2000多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约700万元。
因此，南昌公司成本部不间断的组织业务研讨，在已结算的基础上不断整理、归纳综合指标，已渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。
但限额设计并不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一刀，只有在设计环节多参与研讨，多方面听取不同的意见和建议，并经过多次的交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出一些容易忽视但足以致命的问题，才能在服从于经营的前提下，真正把好工程成本管理的第一关，并为总体工程成本控制打好基础。
如三期一区外墙保温系统，江西省2005年推行使用保温节能系统（含外墙及外门窗），此项费用约1800万元，且并不属于原目标成本范围。
是否做，如何做？南昌公司并未一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充分听取各部门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。
目前来看，市场反应效果明显，且不影响项目利润指标。
再如：三区一期景观方案研讨，公司非常重视交通体系的方案研究，并围绕此方案三次研讨，充分了解规范的基础上，制订出在满足规范前提下，尽量减少道路面积，以种植为主线营造小区氛围的策略，估计减少20%的道路面积，从方案角度即节约了成本。
二、招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节成本管理还有一个不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。
一个好的招投标既可使得我们可以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作的经济合同，可为工程成本控制打下良好的基础；但招投标工作又是一个需各经办部门紧密协作、经常与优化设计，合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。
从万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出南昌地产公司虽然在招投标的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞的成绩。
最有感触的就是南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带领各专业设计师、现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案，经过好几个轮回，使得该项目成本从最初的260余万元降为166万元，其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项，不但解决了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏的问题，又使成本降低了14万元。
通过合同管理规范合同签订的会签审核体系，使施工过程中可能出现的各种情况操作起来有法可依、有章可循，为今后的工程结算奠定扎实的路基。
随着管理公司经营管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投标制度和合同管理制度，南昌地产公司也在管理公司的指引下不断摸索总结如何更好地做好招投标工作，完善招标模式，同时严格合同管理，对合同条款逐一进行研讨保障合同的严谨性，针对不同的工程项目拟订出相应的合同模块以提高合同的实用性，并将合同条款融入到招标文件中，使招投标和合同在成本控制方面相辅相成，发挥更大的作用。
三、成本动态台帐与成本预警意识贯穿整个工程实施阶段成本管理的事中控制主要在施工阶段，在这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格变化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多变，招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等各个环节的任何疏忽都可能带来成本的超支。
在这一阶段里成本管理重点是围绕成本动态台帐展开。
有这样一则消息：美国的伊科诺米季斯一家被称为该国“最节约的家庭”，采用“信封体系”理财，即每个月把家中的钱放入一个个信封，分别用于买食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永远不花费超过信封内总金额80%的钱……南昌公司的所制订的《工程成本控制实施细则》也暗合此理：在满足项目目标成本的前提下，按《工程成本控制实施细则》细化后确定出各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用。
通过限额设计、招投标将合同价控制在目标合同价范围内；目标设计变更费用的责任部门是规划设计部，因设计质量引起的设计变更费用不应超过目标设计变更费用，规划设计部与设计院签订施工图委托设计时将此控制值写入合同条款中；目标现场签证费用的责任部门是工程部，现场签证费用不应超过目标现场签证费用，工程部与监理单位签订工程监理合同时将此控制值写入合同条款中。
成本控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算”，及时掌握已发生的设计变更及现场签证费用。
通过将目标成本落实到具体部门、具体责任人，使得人人有成本意识、人人参与成本控制，形成系统的成本管理体系。
在这段过程中，成本控制部最重要的职责就是及时将已发生的工程合同价款、已发生的工程设计变更、现场签证费及时汇总到成本动态台帐中，随时对各成本细项进行核算和分析，若有成本细项超支的苗头出现，立即提出预警，并找出原因，与各相关部门共同商讨解决的办法，采取对应的措施尽量将该细项成本控制在目标成本范围内。
对已超支的成本细项，通过成本差异分析，找出超支的原因，在后期的项目中对症下药避免类似情况发生。
正是通过对万达星城一期一区进行成本差异分析，找出了一期一区单体楼主体超支的原因主要是施工期间水泥、钢筋材料价格上涨幅度较大且水泥、钢筋含量偏高造成该部分费用增加，所以及时提出了对已出图的二期16#、17#楼进行图纸优化、对即将委托设计的三期一区进行限额设计的要求，使得后期项目钢筋、砼含量大大降低，以达到控制主体建筑成本的目的。
四、工程结算审核是事后控制的最后阶段工程结算的审核在成本管理过程中的作用同样不可小看，是否能真正将工程成本控制在目标成本范围内，只有工程结算完毕才能体现，同时也是成本管理的一个重要组成部分。
工程结算是一个艰苦、漫长、繁琐的过程，施工过程中的一点一滴都体现在工程竣工结算资料中，对以前历史的回顾，回顾的清楚，结算就快，反之就慢。
需要造价师用专业的眼光、丰富的经验、敬业的精神进行综合的评判，对工程施工图纸了然于胸，掌握施工合同条款内涵，设计变更签证条理清晰，竭尽所能排除施工单位一切“钻空子”行为，争取在成本管理的最后关头，把好成本控制关。
审核前首先应审查相关竣工结算资料，从施工图纸、施工合同到工程全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完整齐全，这样才能确保审核工作的正常进行。
审核时要做好调查研究，深入工地现场，准确计算工程量，合理套用各分项单价，根据合同规定选择费用标准，逐条逐项进行计算、汇总，特别是现场签证费用，应审核其合理性和有效性，不能见有签证就给予计量，杜绝和防范不实际的开支，确实降低工程成本实现经济效益。
万达星城一期消防道路工程结算时，现场签证了机械台班进出场费用，通过向现场工程师了解工地现场情况，结合合同条款中“总价包干，合同价款中包含了施工过程中发生的大型机械进出场费用”的明确规定，认定该签证单不予计算。
工程结算审核完成后，是结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目标成本进行对比，找到差异、分析原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动”为“主动”，为下一个项目改进功能、降低成本打下坚实的基石。
五、管理成本管理包括内部管理及外部管理，只有管理顺了，执行力才会得到体现。
高小帆总经理再三强调房地产公司有三个延伸部门，其中成本控制部的延伸部门就是咨询单位，对于咨询单位的管理就是外部管理。
由于南昌是近两年才大批量开发的地区，因此咨询部门更多的仅仅限于预（结）算的编审，对房地产公司深层次的服务不够。
这就要求南昌成本部用更多的精力来进行各种方案研讨的准备工作，同时加强对咨询公司所出成果的复核。
我们成本部不定期的邀请承担我司咨询工作的项目技术负责人共同对我司外委项目及南昌相类似项目各类指标进行探讨、交流，充分让其意识到品牌房地产公司的需求，让其意识到品深层次的咨询需求在南昌也是有市场的，逐步提高这些咨询公司的服务标准与工作积极性。
成本控制是整个公司的事情，而绝非是成本部一个部门的事情，成本控制需要各业务部门乃至公司全体成员的参与，因此对内作好服务与监督是内部管理。
万达集团制度规范，要求严格，每人对制度理解参差不齐，因此效率与管理这一矛盾经常呈现。
为此成本部再三强调服务的质量与服务的态度，并对付款的审核、合同的会签、设计变更的审批及结算作出了明文的时效规定，并按紧急程度进行不同的划分，对确实在规定时间内完成不了的，及时汇报，一事一议……通过上述措施，公司的办事效率得到一定的提高。
