连锁超市商品结构
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超市的组织结构一、连锁企业的基本组织结构及其职能一般连锁店均包括总部——分店两个层次,或总部——地区分部——分店三个层次。
1.连锁总部连锁总部是为门店提供服务的单位,通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。
其基本职能主要有:政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等,由不同的职能部门分别负责。
一般说来,连锁总部包括的职能部门主要有:开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。
各部门的职能如下:(1)开发部的职能。
包括:①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查;②制定选址标准、设备标准和投资标准;③决定自行建店、买店或租店;④开店流程安排及进度控制;⑤开店工程招标、监督及验收;⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养;⑦新开分店的投资效益评估。
(2)营业部(营运部)的职能。
包括:①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行;②对分店的经营进行监督和指导;③ 编制营业手册并监督、检查其执行情况;④营业人员调配及工作分派;⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。
(3)商品部(采购部)的职能。
包括:①商品组合策略的拟订及执行;②商品价格策略的拟订及执行;③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰;④配送中心的经营与管理。
(4)财务部的职能。
包括:①融资、用资、资金调度;②编制各种财务会计报表;③审核凭证、账务处理及分析;④每日营业核算;⑤ 发票管理;⑥税金申报、缴纳,年度预决算;⑦会计电算化及网络管理。
(5)管理部(行政部)的职能。
包括:①企业组织制度的确定;② 人事制度的制定及执行;③员工福利制度的制定与执行;④人力资源规划,人员招聘、培训;⑤奖惩办法的拟定及执行;⑥企业合同管理及公司权益的维护;⑦其他有关业务的组织与安排,也可与财务部合并。
(6)营销部的职能。
包括:①分店商品配置、陈列设计及改进;②促销策略的制定与执行;②企业广告、竞争状况调查分析;④企业形象策划及推出;⑤公共关系的建立与维护;⑥新市场开拓方案及计划的拟订,可单设也可并入营运部。
最新对永辉超市商品分类的建议篇一:永辉超市商品结构策略永辉超市商品结构策略为你服务。
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全心全意商户+我们=双赢篇二:永辉超市营销调查报告永辉超市VS鲜美水果店--营销调查报告永辉超市永辉超市成立于1998年,总部设在福建省福州市。
永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一,被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范,被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。
公司已发展成为以零售业为龙头,以现代物流为支撑,以现代农业和食品工业为两翼,以实业开发为基础的大型集团企业。
一.永辉超市的经营特色:农改成功典范,立足生鲜优势差异化经营,已形成商品采购、物流和信息管理、门店经营一整套“永辉模式”,核心竞争优势明显:1)拥有“专业买手”团队(1300人,其中生鲜采购团队超过700人),生鲜研发中心及时掌握全国各地生鲜价格、生产周期等资讯,确保产品最优采购、适销对路。
2)直接采购和规模优势降低成本。
全国统采约占20%,直采约占76%,部分商品价格甚至低于农贸市场。
3)目前超市中生鲜及加工类商品占比达到51%,高于同业20%-30%水平,有效吸引客流并提升竞争力。
4)经营管理效率高,库存商品损耗率只有0.27%,存货周转天数只有29.7天,显著快于同业。
二.同行优势永辉超市以满足消费者日新月异和多样化的购物需求作为超市的经营理念,从众多的超市竞争者中脱颖而出。
其同其他商业模式相比,具有明显的优势,表现在:(1)与农贸市场相比,在生鲜产品种类、价格、质量、自选方式开放程度和销售方式等方面具备了更加便捷的经营环境。
(2)拥有庞大的基地采购网络,能够及时补充产品,永辉超市完成了由“坐商”向“行商”发展的重大转变。
(3)为进一步增强永辉超市对农贸市场的成本优势,永辉超市不仅建立了农产品生产基地,自创特色品牌,还不断向上参与供应链整合,形成采购和自供相结合的灵活经营模式。
⽣鲜连锁超市项⽬运营实施⽅案⽣鲜连锁超市项⽬运营计划书⽬录⼀、项⽬概述 (1)(⼀)项⽬背景 (1)(⼆)项⽬简介 (1)⼆、市场分析与定位 (2)(⼀)海鲜、⽣鲜、农副产品产量状况 (2)(⼆)资源企业状况 (2)(三)消费状况 (2)(四)超市交易分析 (3)(五)市场竞争分析 (5)(六)项⽬定位 (7)三、经营模式及营销策略 (8)(⼀)经营模式 (8)(⼆)超市经营理念 (9)(三)经营策略 (10)(四)销售策略 (12)(五)促销策略 (12)(六)渠道策略 (13)(七)服务策略 (13)(⼋)客户策略 (15)(九)质量策略 (15)(⼗)品牌策略 (15)四、项⽬建设规划 (15)(⼀)商圈划分 (15)(⼆)连锁超市建设 (16)(三)组织架构及部门设置 (19)(四)超市管理 (23)五、项⽬建设进度.............................................................................................. .27六、投资估算与资⾦来源.................................................................................. .31 (⼀)总投资预算 (31)(⼆)分项投资估算 (31)七、财务评估 (35)⼋、风险分析及对策 (35)九、环保、消防及劳动保护 (36)⼗、结论⼀、项⽬概述(⼀)项⽬背景民以⾷为天。
⽣鲜商品是每个家庭都不可缺少的⽣活必需品,⾃“三⿅、苏丹红”事件后⼴⼤消费者对⾷品安全、品质格外重视;新鲜、安全、卫⽣、⼲净、便利、价格合理的⽣鲜商品已经成为⼈们⽇常⽣活的渴求。
⽬前,×××市有六个海鲜批发市场,海鲜超市有××家左右,但是分布不均,不便利市民购买;⽽且物价偏⾼,短⽄少两现象时有发⽣,服务理念落后,质量没有保障,满⾜不了⼴⼤市民的需求。
连锁超市商品结构的组合和调整制度一、商品结构的设计原则和商品政策二、如何选择商品三、商品结构的调整四、新商品的引进管理五、滞销商品的淘汰一、商品结构的设计原则和商品政策超市的一切经营业务是围绕着商品来进行的,因而毫不夸张的说:“商品就是超市的生命线”。
一个超市选择哪些商品?以什么样的方式组合起来?顾客是否接受?将直接决定这家超市的命运。
简单的说,商品结构就是“根据一定的原则,已制定的商品政策,分析收集的资料,选择具体经营的商品,并将这些商品以一定的方式组合起来。
”下面我们介绍一下商品结构的设计原则和商品政策。
1、商品结构设计原则1)80/20法则80%的销售额来自20%的商品80%的利润来自20%的商品这是零售业的一条经典法则,它是意大利经济学家派望托在1897年发现的。
一百年之后的1997年,理查德·考奇推出了《80/20法则》一书,详尽地解释了这条实用的法则。
80/20法则指出:在因和果、投入和产出、努力和收获之间,本来就存在着不平衡的关系。
典型的情况是:80%的销售额来自20%的顾客;80%的利润来自20%的顾客。
80/20不是精确的关系,而是方便的比喻,典型的模式。
把80/20法则运用到商品结构的设计和调整中,我们可以找到非常轻晰的工作思路和工作方向。
我们首先把80/20 法则用来分析我们的顾客。
根据购买商品的数量或频率可以将顾客分为少量使用者、中等使用者和大量使用者。
大量使用者虽然在所有使用者中所占的比例较小,但其消费量却非常大。
美国学者针对几种日用品消费情况的研究表明了这一结果,如在香波市场中,大量使用者和少量使用者的使用量分别占79%和21%,在啤酒市场中两者的使用量分别占87%和13%。
显然,香波公司应努力吸引一个大量使用者-每天洗发和每次用量较多的消费者,而不应花费过多的精力去吸引几个少量使用者;啤酒商也应该以大量饮酒者作为目标顾客,而不是把目标对准偶尔品尝啤酒的消费者。
2015年16期总第791期浅析大润发连锁商超的市场营销策略■马冉浙江财经大学东方学院摘要:随着国民经济的增长,连锁超市在激烈的市场竞争中得到了充分的发展。
优秀的连锁零售商超在市场上占据着越来越重要的位置。
而大润发作为一家成功的大型连锁零售企业,其如何在激烈的市场竞争中立足并实现战略发展目标是其必须考虑的重要问题。
在连锁商超发展过程中,市场营销策略是其中一项重要的内容,直接关系到商超的存亡。
文章主要就大润发连锁商超的市场影响策略进行探析。
关键词:大润发;连锁商超;市场营销我国的零售企业通过模仿发达国家的经验模式在很短的时间内完成的零售业的革命与创新,但是仍然有很多国际大型零售企业加入了我国市场竞争的行列当中,不断的占领着我国的市场,使得我国的零售企业面临着巨大的压力与挑战。
我国市场上各大零售企业不得不紧跟市场的步伐与节奏,不断的调整与完善经营模式,力求在我国市场上站稳脚跟。
零售企业想要谋取更大的发展就必然需要注意市场营销策略这一重中之重的问题,其直接关系到零售企业的生死存亡。
一、大润发超市简介大润发是台湾润泰基团旗下经营的连锁商超品牌。
在1997年大润发在上海成立上海大润发公司。
2008年中国大润发的整体营业收入达到325.46亿人民币,年增长率达到31.04%,获得利润10.42亿元,年增长率达到38.9%。
在2009年,中国大润发的整体营业收入为404亿元,单店最高业绩为3.36亿元,相对于去年同期相比增长了20.5%。
2011年大润发在全国一共开设了150家分店。
2012年,全国一共有219家大润发分店,单店最高业绩为4.66亿元,已经成为了中国大陆地区零售百货行业的第一。
表为大润发门店发展情况。
表大润发门店发展情况二、大润发连锁超市的SWOT 分析1.优势大润发连锁超市的优势主要体现在以下几个方面:(1)企业优势。
专业服务,大润发每周开展一小时的员工培训,用以提升员工的专业技能与知识,让员工的综合素质得到改善。
连锁药店A、B、C、D类商品分类原则一、A、B、C、D类商品分类原则1. A类:二线品牌,小有名气,毛利空间大,销量不俗,厂家实力较强,支持力度大,贡献度较高的商品;2. B类:一线品牌,毛利空间小,销量特大(很大程度地影响了其他贡献度大的品牌之销量)、厂家支持力度小甚至一毛不拔。
然而此类品牌不可或缺。
现代外企已把此类品牌称为“流血商品”(传统采购员会把此类商品奉若神明)。
对付其有效的办法是:一般把此类产品安排在“死角”,用于吸引人气,激活无人区,此举可迫供应商就范,主动让步,要求重点陈列,配合出台促销活动并主动给予优惠政策。
3. C类:三线品牌,属不知名品牌或新品,销售业绩平平,厂家实力小,支持力度不大(无力支持),但其毛利空间大,并有一定销售潜力(有一定市场),属“鸡肋”型产品(较有实力,支持力度大且特价力度大者可重点陈列);4. D类:此类商品为滞销品,称之为“流泪的商品”,主要表现为销量小,利润空间小,达不到我们的目标销量及毛利水平;供方力量薄弱,支持力度小,此类产品多为临床专科用药!二、A、B、C、D级供应分级原则:1. A级:厂家实力强,经营品牌多为A类品牌(销量较大,有市场潜力,利润空间大,贡献度大,供方实力强,支持力度较大。
(此类产品应重点陈列,大力推介)2. B级:厂家实力强,经营品牌多为大品牌(即B类产品),利润空间小,支持力度弱,但销量高,多为主流产品即拳头产品,不可或缺,其自然销量大,供方一般“一毛不拨”,曲型的铁公鸡型(应对办法:应力争其返利扣点和销售奖励)。
3. C级:一般品牌,知名度低;但质量不错,毛利空间大,销量平平但有一定市场潜力,厂家(供方)实力较弱,支持力度较小。
4. D级:三、商品陈列的重要性和必要性:科学合理的陈列,不仅能最大限度地增加经营面积,利用一切可利用的空间,进一步扩大经营面积,吸引顾客对商品的注意;进一步刺激消费,而且可以美化购物环境,提升卖场气氛,创造舒适的购物环境,从而达到提升客单价,增加企业效益的目的。
便利店经营Know How(商品品种结构、便利服务、食品比例) (2)便利店的经营关键 (2)便利店门店的经营关键-商品定位 (5)便利店人员安排的管理 (6)便利店如何布局和经营 (6)便利店如何创新发展 (7)便利店商品采购的原则 (9)便利商店的采购管理之法 (10)便利店加盟成本 (10)便利店的knowhow和超市连锁有很大的不同 (10)探讨便利店定位问题的几点建议 (11)小店铺经营大嗓门宣传 (12)连锁超级市场、便利店管理通用要求 (13)适合便利店的立地条件有哪些? (17)精心选址,测算开店可行性 (17)连锁门店的商圈考察 (18)香港利亚零售行政总裁谈便利店Know How (18)7-11公司资料 (22)7-Eleven:便利店冠军 (22)7-11如何构建便利店 (23)7-11便利店员工管理体系 (24)7-11便利店的网络营销战略分析 (26)变化的陈列--从7-11谈商品的陈列 (29)台湾地区“7—11”便利店经验 (30)香港地区“7—11”便利店经营制度经验 (31)北京首家7-11便利店:特色午餐受上班族欢迎 (33)加盟及系统集成资料 (34)某便利店公司的加盟方案 (34)上海可的便利店有限公司地区加盟招募计划书 (34)五奥环便利店的解决方案 (35)中国便利店市场形势 (36)全国便利店发展概况 (36)便利店在中国最有广阔的市场 (38)国内便利店发展之时机问题 (44)台湾统一超商:便利商店未来5-10年在中国还不是适当时机 (45)便利店在国外的发展历史 (45)关于可的的一些报道 (46)“好德”与“可的”联姻?可的总经理称:这是单相思 (46)杭州便利店竞争加剧可的便利关闭8家店 (47)可的便利店与台湾餐饮企业双华合作全面推出快餐 (48)“要靠灵魂凝聚企业”——访上海可的便利有限公司总经理邱源昶 (48)邱源昶-可的便利店总经理采访记录二 (50)台湾便利店的资料 (51)2003台湾便利店业大盘点 (51)台湾各超商便利店凉面热战 (52)台电与全家首度合作复合式便利商店仁爱雾社店开幕 (53)7-eleven 莱尔富全家超商便当升级战 (53)台湾:三大便利商店系统选址卡位战术大剖析 (53)台湾便利商店肉搏战开打 (54)便利店经营Know How(商品品种结构、便利服务、食品比例)便利店的经营关键便利店的商品定位主要反映在商品品种和陈列上,对于商品的选定是一家便利店门店的经营关键所在。
超市商品分类标准及管理方法超市的商品涵盖了人们衣食住行方方面面,所有商品的特性又不尽相同,保存条件、贩卖方式、运输方法、处理技术、陈列要领也各有不同。
对品种繁多的商品进行分类,是超市企业科学化、规范化管理的需要,它有助于将商品分门别类进行采购、配送、销售、库存、核算,并提高管理效率和经济效益。
超市公司可以在商品分类基础上,根据目标顾客的需要,选择并形成有特色的商品组合,体现自身的个性化经营。
超市的商品分类一般来讲,超市的商品划分成大分类、中分类、小分类和单品四个层次。
1.大分类是超市最粗线条的分类。
通常按商品的特性来划分,如水产品、畜产品、果蔬、日配加工食品、一般食品、日用杂品、家用电器等。
大分类的划分最好不要超过10种,这样比较容易管理。
2.中分类是大分类中细分出来的类别,分类标准有三种:(1)按照商品功能与用途划分。
在日配品这个大分类下,就可以分出牛奶、豆制品、冷冻食品等中分类;(2)按照制造方法划分,如在畜产品这个大分类下,可以细分熟肉制品的中分类,包括香肠、火腿、熏肉、腊肉等,它们的功能和用途不尽相同,但在制造方法上却很近似。
(3)按照商品的产地来划分,如家用电器这个大分类下,可以分成进口家电与国产家电的中分类。
广告如果不想穷一辈子:读懂三不卖七不买是关键,可惜无人知晓3.小分类是中分类中进一步细分出来的类别,主要分类的标准有:(1)按照功能用途划分,如在畜产品大分类中,猪肉中分类下,可进一步细分出排骨、里脊肉、肉馅、棒骨等小分类。
(2)按照规格包装划分,如在一般食品大分类中,饮料中分类下,可以进一步细分出瓶装饮料、听装饮料、盒装饮料等小分类。
(3)按照商品的成分划分,如在日用百货大分类中,水杯中分类下,可以进一步细分出不锈钢水杯、瓷水杯、木水杯、玻璃水杯等小分类。
(4)按照商品口味划分,如在糖果饼干大分类中,饼干中分类下,可以进一步细分出咸味饼干、甜味饼干、果味饼干等小分类。
4.单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项。
商品结构调整的三种分析方法在商品结构调整之前,我们要先了解商品结构调整的要素——供应商、分类、品牌、品项数(SKU)、合作门店、合作度(配合度)、效益(销售、综合收益)、售价、均销量(DMS)、分类销量、分类毛利率、陈列米数。
商品结构调整的目的就是效益最优化,那么以上众多的要素,它们相互之间有什么联系?这些要素对商品结构调整有什么意义?怎么一把它们串接起来,产生可供操作的结果呢?供应商分析根据供应商经营业绩(销售贡献、毛利贡献)的分析对供应商进行分类,帮助采购有策略的管理供应商,首先按销售额及综合收益做ABC分析,由高到低顺序排列,这样采购就清楚了解目前自己的部门主要是靠哪些厂商完成绩效的。
接下来,我们进入细节分析:1、分析该供应商同时做了哪些分类,又同时做了哪些品牌。
还要思考,为什么要集中让一家厂商做,该厂商操作的分类,哪些是自己生产的,哪些是代理的、经销的,哪些是搬货、窜货的?从而帮助采购正确调整厂商策略。
2、采购通过这个表,可以在心里多问自己“为什么?”——厂商配合度够好吗?管理够精细吗?价格有优势吗?品牌支持都到位吗?厂商合作的产出物足够完成业绩指标吗?没有更多的厂商来分担这些分类、品牌吗?合作万一出现裂痕或厂商突然不能正常合作怎么办?从这些问题分析中,我们可以较容易将厂商正确分出等级,从而合理排出策略运用的顺序。
3、店别平均配合度如何,品项数及店别销售产出是否合理等问题,同样要按厂商之间的数据相对比较。
这样,可以了解厂商的总体数据与单店数据的差异,避免对厂商的误判,鼓励厂商全覆盖,即合作所有门店,如此才能够发挥连锁管理的优势。
因此,厂商合作的店铺越多且大都正常合作,该类厂商的综合等级必然靠前。
4、促销支持度。
这是一项重要指标,即能否按一定频率及要求,提供超市需要的吸客“子弹”?所谓一白遮百丑——能否提供跑量促销品是一些厂商除正常商品合作以外的价值所在,是采购进行厂商优化时必须考量的指标。
通过对成都市场已有的大型综超(家乐福、欧尚等)、仓储超市(麦德龙)、便利店(7-11、喔喔等)、百货店(王府井百货等)的走访,谈谈它们各自的业态特征及其各自发展的优劣势。
大型综超:(家乐福)业态特征:1.选址在城乡结合部、住宅区、交通要道。
2.商店营业面积2500平方米以上。
3.商品构成以衣、食商品为主,规格齐全,重视本企业的品牌开发。
4.采取自选销售方式。
5.设与商店营业面积相适应的停车场。
优势:物品齐全、种类繁多、应有尽有,很能给顾客“一站式购物”的体验价格便宜,实惠,对消费者有吸引力。
拥有强大的管理优势和品牌优势。
劣势:种类多,产品质量关把不牢,频频身陷质量门。
节假日人头涌涌、摩肩接踵、水泄不通,时常可见“塞人”现象,另者买单时更是排起了长龙。
说明零售商各个环节上提供的服务不顺畅,服务流程效率低下。
仓储超市(麦德龙)业态特征:1.选址在城乡结合部、交通要道。
2.商店营业面积大,一般为10000平方米左右。
3.目标顾客以中小零售商、餐饮店、集团购买和有交通工具的消费者为主。
4.商品结构主要以食品(有一部分生鲜商品)、家庭用品、体育用品、服装衣料、文具、家用电器、室内用品等为主。
5.店堂设施简朴、实用。
6.采取仓库式陈列。
7.开展自选式销售。
设有较大规模的停车场。
优势:价格低廉,留给顾客较大的利润空间劣势:直接提供商品给消费者,不能个消费者带来低价便利的购物。
便利店(7-11)业态特征:1.选址在居民住宅区、主干线公路边,以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企业事业所在地。
2.商店营业面积在100平方米左右,营业面积利用率高。
3.居民徒步购物5~7分钟可到达,80%的顾客为有目的的购买者。
4.商品结构以速成食品、饮料、小百货为主,有即时消费性、小容量、应急性等特点。
5.营业时间长,一般在10小时以上,甚至24小时,终年无休日。
6.以开价自选货为主,结算在收银机处统一进行。
优势:商品种类少,而且商品陈列简单明了,货架比超市的要低,使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。
大型超市商品结构分析调整操作指引(含表格)一个超市管理者,商品结构调整始终是管理工作的中心。
小编经历过无数次的商品结构调整,总结出有效的方法和步骤,在此与大家分享,分享的同时大家要清楚,其实方法还有很多,最适合自己超市的方法,才是最好的方法!在商品结构调整之前,我们要先了解商品结构调整的要素——供应商、分类、品牌、品项数(SKU)、合作门店、合作度(配合度)、效益(销售、综合收益)、售价、均销量(DMS)、分类销量、分类毛利率、陈列米数。
商品结构调整的目的就是效益最优化,那么以上众多的要素,它们相互之间有什么联系?这些要素对商品结构调整有什么意义?怎么一把它们串接起来,产生可供操作的结果呢?供应商分析根据供应商经营业绩(销售贡献、毛利贡献)的分析对供应商进行分类,帮助采购有策略的管理供应商,详见表一。
表一:供应商分类表(洗化部)当我们把上述表单正确的填妥后,首先按销售额及综合收益做ABC分析,由高到低顺序排列,这样采购就清楚了解目前自己的部门主要是靠哪些厂商完成绩效的。
接下来,我们进入细部分析:1、分析该供应商同时做了哪些分类,又同时做了哪些品牌。
还要思考,为什么要集中要一家厂商做,该厂商操作的分类,哪些是自己生产的,哪些是代理的、经销的,哪些是搬货的、窜货的?从而帮助采购正确调整厂商策略。
2、采购通过这个表,可以在心里多问自己“为什么?”-----厂商配合度够好吗?管理够精细吗?价格有优势吗?品牌支持到位吗?厂商合作的产出物足够完成业绩指标吗?没有更多的厂商来分担这些分类、品牌吗?合作万一出现裂痕或厂商突然不能正常合作怎么办?从这些问题分析中,我们可以较容易将厂商正确分出等级,从而合理排出策略运用的顺序。
3、店别平均配合度如何,品项数及店别销售产出是否合理等问题,同样要按厂商之间的数据相对比较。
这样,可以了解厂商的总体数据与单店数据的差异,避免对厂商的误判,鼓励厂商全覆盖,即合作所有门店,如此才能够发挥连锁管理的优势。