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客户生命周期的五个阶段客户生命周期的五个阶段：客户生命周期的阶段1、接触阶段接触阶段主要是与客户进行初期接触，接触的目的在于引起客户的注意，一般指新产品或服务投入市场的初期。
该阶段是对定义的潜在客户进行校验和核实的过程。
企业定位的潜在客户未必是产品和服务的真正需要者，因此可以通过呼叫中心对潜在客户进行“校验”。
“校验”的方法众多，可以通过市场调查或数据清洗的方式与客户进行接触，通过设置适宜的调查问卷或字段获取客户的基本信息和产品需求信息。
在获取足够的信息基础上，通过数据分析即可实现对潜在客户的发掘和“校验”。
基于目标客户分析的接触是精准销售的第一步，这种接触不仅可以达到向客户宣传的目的，最重要的在于能够得到客户对产品或服务消费行为的第一手资料，对整个销售过程和客户生命周期管理都有很大的作用。
此外，该阶段企业也可以结合自身实力进行电子商务式的接触方式。
网络与呼叫中心的结合可以使客户从被动接受转变为主动获取。
客户对产品或服务的了解基于互联网，但是互联网传播的信息不能排除客户的怀疑心理。
通过呼叫中心的主动呼出或者客户呼入咨询，有助于消除客户的误解，甚至于促成购买。
综合考虑各种与客户接触的方式(如广告宣传、促销活动等)，利用呼叫中心的电话沟通应是投入产出最优的一种，其较低的成本达到的效果是非常显著的。
客户生命周期的阶段2、获取阶段获取阶段是在与客户进行初期接触且客户对产品或服务有了初步的认知基础上，企业将客户引导至自己的影响范围之内。
该阶段是企业主动与客户联系沟通的过程，联系的时机与频率对该阶段的成功与否至关重要。
进一步的了解客户和挖掘客户需求需要与客户进行广泛和深入的沟通。
呼叫中心使得这种大规模的沟通成为可能。
利用呼叫中心与客户的沟通形式有：适宜的客户回访、具有代表性的市场调研、专业的客户咨询服务及销售机会挖掘式的客户拜访等。
客户回访：通过对有意了解产品或服务信息的客户进行回访，不但可以获取客户对产品或服务的初步评价，同时也可以获知客户对产品和服务的需求的迫切性或是期望。
第1章思考与练习参考答案1.为什么需要学习运营管理？答：略2.“生产与运营”的含义是什么？答：生产与运营就是指将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素（投入）转换为有形产品和无形服务（产出）的过程，或指一系列的输入按照特定的要求转化为一定输出的过程，即为“投入→转换→产出”这样一个运作过程，生产就是制造商品或提供服务。
3.生产与运营系统是如何构成的？答：生产与运营系统是由输入、转换、产出、管理、供应商和用户六个部分组成。
4.运营管理的目标是什么？答：运营管理的目标是建立一个科学的生产运营系统，高效、低耗、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
5.如何测量生产率？提高生产率有哪些方式？答：生产率计算公式为：生产率=每单位产出/投入在上式中如果投入的资源有几种则可统一转换为价值量，即货币来计算。
提高生产率有三种方式：一是保持产出不变而减少投入；二是保持投入不变而增加产出；三是减少投入的同时增加产出，使生产率大幅度提高，这种方式是最理性的。
6.运营管理的基本问题是什么？答：运营管理的三大基本问题，即：产出要素管理、资源要素管理和环境要素管理。
7.企业管理的五项基本职能是什么？答：企业管理的五项基本职能为：财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理五项职能。
8.运营管理的内容有哪些？答：生产与运营管理的内容包括：生产与运营战略的制定、生产与运作系统的设计、生产与运作系统的运行与控制和生产与运作系统的维护与改进。
9.制造业与服务业有何不同？答：制造业与服务业的区别如下表所示：制造业与服务业的区别10.简述运营管理的发展历程，并指出四位对运营管理的理论和技术有贡献的人。
答：运营管理的发展历程：工业革命时期；科学管理时期；大规模生产时期；精益生产时期；大规模定制时期。
11. 简述现代运营管理的主要特征及其发展趋势。
答：运营管理全求化；生产经营一体化；多品种小批量混合型生产方式成为主流；追求“绿色生产”。
顾客生命周期管理策略如何管理顾客在不同生命周期的需求和关系顾客生命周期管理（Customer Lifecycle Management，CLM）是一种管理方法，旨在识别、增加和维持企业与顾客之间的关系。
CLM的目标是通过理解和满足顾客在不同生命周期阶段的需求，从而提高销售、促进客户满意度和忠诚度，最终实现业绩的增长。
在本文中，我们将探讨顾客生命周期管理策略如何管理顾客在不同生命周期的需求和关系。
1. 了解顾客生命周期了解顾客生命周期是顾客生命周期管理的基础。
顾客生命周期通常可以分为多个阶段，如获取、培养、发展和维护。
每个阶段都有不同的特点和需求。
获取阶段是指吸引新顾客并使其成为潜在买家的过程；培养阶段是建立顾客与企业的初步联系并增加顾客对产品或服务的认知；发展阶段是促使顾客购买，并提供增值服务以满足他们的需求；维护阶段是维持顾客满意度和忠诚度，以确保他们持续购买和为企业带来价值。
2. 制定个性化的营销策略不同生命周期阶段的顾客有不同的需求和关注点，因此制定个性化的营销策略至关重要。
获取阶段的策略可以包括广告和市场推广活动，以吸引新顾客的注意力；培养阶段的策略可以包括提供教育性内容和试用机会，以增加顾客对产品或服务的了解和兴趣；发展阶段的策略可以包括个性化推荐和交叉销售，以促使顾客购买更多的产品或服务；维护阶段的策略可以包括定期更新和特别优惠，以维持顾客的满意度和忠诚度。
3. 个性化的客户体验在不同的生命周期阶段，顾客对于服务和支持的需求也不同。
为了有效地管理顾客在不同生命周期阶段的需求和关系，提供个性化的客户体验是必要的。
通过了解顾客的喜好、购买历史和反馈，企业可以提供定制化的服务和支持。
例如，对于新顾客，可以提供详细的产品说明和操作指南；对于忠诚顾客，可以提供专属的会员福利和优先服务。
4. 建立持续的沟通和互动建立持续的沟通和互动是管理顾客在不同生命周期的需求和关系的关键。
通过有效的沟通渠道，如电子邮件、手机应用程序和社交媒体，企业可以与顾客保持联系，并及时了解他们的需求和反馈。
电商平台的客户生命周期管理随着电子商务的不断发展，越来越多的企业开始采取网上销售的方式，搭建电商平台来扩大自己的市场份额。
然而，客户的流失和复购问题仍然是电商平台面临的重要挑战。
这时候，客户生命周期管理就显得尤为重要。
一、什么是客户生命周期管理客户生命周期管理是指企业通过对客户的各个阶段进行管理和维护，让客户从初次接触公司至转化、购买、忠诚度、转介绍并成为品牌忠实支持者的过程中得到最大价值的过程。
其目的是为了提高客户的忠诚度和满意度，同时缩短客户购买决策的时间。
二、客户生命周期的五个阶段1.潜在客户期。
这个阶段的顾客还没有在您的电商平台上做过任何的购买，但可能已经对您的产品或服务显示出兴趣。
此时，您需要提供与您的品牌相关的信息来增加他们对您的平台的信任感。
2.新客户期。
这个阶段是指首次购买您的产品或服务的顾客，此时你需要提供优质的服务，让客户感受到关怀。
记得为他们提供一些优惠，同时引导他们去接受您的其他服务或产品。
这有助于提高客户的忠诚度，并启动新的销售流程。
3.成熟期。
指客户在您平台上购买多次，且开始感兴趣的产品与之前的购买有所不同。
此时的面临的问题是如何引导他们去重新考虑您的所有产品或服务，不断探测客户的需求，提供个性化的交叉销售服务。
4.退化期。
指消费者的交易和交互频率开始下降，意味着客户的满意度和忠诚度正在下降。
这时，您需要进行跟进调查，分析是出了什么问题影响了客户的购买需求，以及如何解决这些问题。
5.流失期。
如果客户已经停止购买您的产品或服务，就需要及时找到原因并给与及时解决，甚至可以考虑恢复客户关系并引导客户重返您的电商平台。
三、如何实现客户生命周期管理1.个性化服务。
客户的个性化需求不同，为了实现客户的特定需求，您的电商平台需要深入分析客户的需求，针对性的提供个性化的服务。
2.多渠道的沟通方式。
为了维续客户的关系和提高客户的满意度，您需要在多个渠道上与他们进行交互。
例如：社交媒体、电子邮件、电话、在线聊天、信息短信等，并确保每个渠道都能够享受一致的服务。
生产与运营管理第一章1 、什么是生产运营管理？答：生产与运营活动是一个“投入-转换-产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的转换使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。
2 、创造业与服务业的区别答：创造业：产品是有形的、耐久的；产出可储存；顾客与生产系统极少接触；相应顾客需求周期较长；可服务于地区、全国乃至国际市场；设施规模较大；质量已于度量。
服务业：产品无形、不可触、不耐久；产出不可储存；顾客与服务系统接触频繁；相应顾客需求周期很短；主要服务于有限区域范围内；设施规模较小；质量不易度量。
第二章3、运营战略是任何社会组织通过协调外部需求与运营资源之间的匹配关系来确定组织的长期运营能力及其对总体战略的贡献的总体决策模式。
4 、“顾客就是上帝”，暗地里隐含着一种对运营战略的理解：市场需求拉动生产资源。
5 、运营战略的过程是指运营战略的制定过程。
企业战略管理的普通过程：1.确定组织目前的宗旨、目标和现有的战略；2.分析组织外部环境和内部资源，发现机会与威胁，识别自己的优势与劣势；3.制定并实施战略；4.评价战略的实施结果。
战略运营的制定过程：1.斯金纳运营战略过程模型：一、分析公司外部的竞争态势；二、分析公司内部条件；三、形成公司战略；四、确定创造/运营的职能任务；五和六、研究行业经济和技术因素对创造/运营活动的约束；七、对公司内部的能力和资源进行子细评估；八、结合外部的技术和经济因素，在公司总体战略的指导下形成完整的公司创造政策；九、由创造/运营副总经理和创造/运营管理部门负责按照运营战略的要求组织实施；十、确定创造管理体系与程序；十一、创造/运营系统的控制工作；十二、具体的创造操作；十三到十五、运营战略实施效果的评估与反馈。
2.普拉茨-格雷戈里运营战略过程模型：一、确定运营战略的目标组合；二、形成运营战略；三、运营战略的详细设计。
3.奈杰尔和刘易斯的运营战略过程观点：是典型的“自上而下”的过程观点。
消费者需求的周期性的举例子
周期性行业是指和国内或国际经济波动相关性较强的行业，其中典型的周期性行业包括大宗原材料（如钢铁，煤炭等），工程机械，船舶等。
特征：周期性行业的特征就是产品价格呈周期性波动的，产品的市场价格是企业赢利的基础。
在市场经济情况下，产品价格形成的基础是供求关系，而不是成本，成本只是产品最低价的稳定器，但不是决定的基础。
市场经济的特征就是行业投资利润的平均化，如果某一个行业的投资利润率高了，那么就有人去投资，投资的人多了，投资利润率就会下降，如此周而复始。
举例：银行由于进入的门槛较高，且大多数国家对银行的牌照发放均有严格限制。
因此银行的周期性，不是由于行业平均利润率高，导致该行业的投资增加，行业内企业增加、竞争激烈的。
而是由于银行是全社会的资金渠道和最大的间接融资渠道，其与全社会的经济密切相关。
因此一国的经济周期，会不可避免地明显影响到银行业，从而造成银行业为周期性行业。
顾客需求生命周期
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作者:陈春花发表于:2010-09-08
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熟悉迈克尔.波特的人知道，波特曾经明确的把战略定位起源于于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。
首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称之为多样化战略定位。
战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称之为需求战略定位。
战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的顾客，尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称之为进入式战略定位。
波特在界定这三种来源的时候，也许是关注战略定位所要获得一个特定的地位，我却想借助于波特的界定来说明一个方向：离开竞争的着力点是目标市场的选择。
如何做到这一点，我们需要先从生命周期理论讲起。
大部分企业在决定自己的方向的时候，比较多的是运用波特最早提出的行业结构分析，也就是大家习惯说的“五力分析”，有5种力量被视为基本因素，决定了行业结构和相应的利润水平，以及竞争对手水平、卖方和买方的力量、行业进入障碍、替代品，由于这5种力量的相对大小不同，不同的行业中会有不等的利润水平，这个模型的突破之处在于简单明了的把一个企业的战略与市场特征联系起来，但是所关注的仅仅是行业生命的周期，企业是根据行业是否处于成长、成熟、衰退或者其他状态来制定适当的战略，詹森（Johnson）和斯考尔斯（Scholes）在1988年更明确的找到了关于这种方法的总结。
上面这个图表就是一个运用标准的行业生命周期图来制定基于你的市场地位的战略，但是虽然表面上看你的战略是基于市场，基于行业的，但是我们不难看出，在这个方法里，我们是假定了行业的5种要素的判断，在假定行业的生命周期来确定自己的战略，这种沿着既定的假定所做的选择，并不会真正解决企业的问题，因此我更倾向于用另外一个生命周期来确定企业的战略，这个生命周期就是需求生命周期。
需求生命周期的关注
生命周期概念更有建设性的应用应该是需求生命周期理论。
这个理论假定，顾客有着某种特定的需求希望能够得到满足。
在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。
格拉斯（Neil.M.Glass）曾经在自己的著作中明确的阐述了这个观点，我也坚持这是更为关键的问题。
我们很多企业只是关注到了技术的变化，市场的变化，行业的变化，或者说5种力量的变化，但是真正的变化并不是这些，这些变化是源于一个更为根本的变化，那就是顾客需求的变化。
很多人不断的调整自己的产品，不断的寻求新的技术，不断的投放新的资源，误以为这是应对变化的有效措施，也以为这样努力会让企业具有强的竞争优势，但是这样做恰恰适得其反，如果不是为了确保能够继续为满足顾客需求而做出应对，企业是无法确保具有有利的位置的。
看看我们熟悉的市场，许多电视机厂家看到了他们处于一个成熟的电视机市场上，但是却没有看到自己还处在一个正在成长中的家庭娱乐市场上，无论是索尼还是中国的家电企业，眼睁睁的看着三星在这几年随
同录像机、家庭电脑和高清晰度电视一道进入了爆炸式的成长中，我想今天的中国家电企业都很想有着三星一样的爆炸式的成长，但是我们因为没有关注到顾客需求的生命周期，在家电产品转向电子产品，又转向数字产品的时候，没有跟上顾客需求的生命周期曲线，事实上我们已经丧失了应有的竞争位置。
这样的情况不仅仅在家电行业中，在服装行业、零售百货业、IT制造业等等行业普遍存在，人们不断的责怪自己为什么会处在一个“成熟”或者“衰退”的行业里或者市场上的命运，这正是大部分企业陷入竞争格局中的一个可怕的原因，因为错误正是在于你只是关注了行业和市场，而没有关注到顾客需求的变化，没有预测到下一个满足特定需求的方式。
顾客细分，并非仅仅只是新顾客
我借用一些别人的个案来说明这个问题。
全球最大的家庭装修建材零售商家得宝公司（Home Depot），这是一家家装建材零售商，家得宝每家连锁店，都致力于为消费者提供专业得装潢材料，包括屋顶、灯具、厨房、浴室、电器、窗帘、家具以及整体服务，从设计、预算到建筑、安装。
因此，家得宝公司节省了消费者得购物时间，并且为消费者提供了全套得一条龙服务，业提高了装潢工程的质量，确保在风格上和美学上都能够满足消费者的需求。
这种全套服务深受客户的喜爱，也增强了家得宝公司在美国家居装潢市场上的竞争力。
接下来我们看看哈雷戴维森公司（Harly-Davison）式如何在它的摩托车业务之外，拓展其他产品和服务的。
哈雷戴维森公司的主营业务式摩托车生产，而现在它的产品和服务不断扩充，包括：特定的理财服务，哈雷车友会，摩托车杂志，高利润的零配件生产和销售，印有哈雷标志的护具和齿轮，定制的超常规轮胎等。
消费者喜欢哈雷的文化，追求那种在公路上自由驰骋的生活方式，而这一系列产品和服务正好满足消费者的这种需求。
运用细分顾客的方法，我们必须迎合每一个新的顾客细分市场的需求，量体裁衣地提供产品和服务，那些能够着眼于新的顾客细分市场而不是新顾客的企业将最有可能成功的满足每一个新的顾客细分市场的需求。
但是我们自己做的不好，在国内的大部分航空公司都有“常旅积分计划”，但是认真的分析我们所作的常
旅积分计划，是从顾客细分着手还是从招揽新的常旅着手呢？在我自己的观察量，大部分的航空公司都是以招揽新的常旅作为工作的重点，这样的出发点只能够导致目前的格局。
顾客的内部价值链
随着企业逐渐开始把自己视为一系列面向顾客的流程的集合体，而不再看成是职能的集合体，价值链分析得到了越来越多的应用。
构造一条价值链包括两个方面的内容：确定“直接”活动的顺序――那些能够直接带给顾客价值的活动；以及“间接”或者“支持性”活动――那些辅助“直接活动”使之得以进行的活动。
价值链分析的方法我相信大多数人是理解的，也在有效的运用。
但是我们也发现，今天能够成功的企业看到并善加利用了一个真理：如果产品销售出去代表厂家的努力的结束，那么，同时也是顾客努力去适应这个产品的开始。
为什么这样说呢？如果我们以产品销售出去作为结束的端点，那么顾客就需要花时间、精力、金钱去弄懂如何使用你的产品，如何进行维修和保养，甚至到最后如何丢弃，接着需要判断是否更换其他产品不再与你的产品发生关系。
这是每一个顾客都要面对的问题，理论上这些活动称之为顾客的内部价值链。
正是这条顾客内部价值链的存在，就存在着低效率和有待改进的地方，就有了巨大的商机，关注到这条价值链的企业就有了全新的市场位置。
如果仔细分析这条价值链，你会看到很多机会。
首先浮现出来的是售后环节，在为产品提供安装、维修、培训和外包等服务过程中寻找机会和顾客接触。
GE在这方面做的非常成功，它在涡轮、机车、喷气发动机等行业占据了领导者地位，在为这些产品提供后续服务时也同样获得了优势，如今，为客户提供服务收入已经占GE总收入的60％。
更令人惊讶的是美国一家药品分销商卡地纳公司，在1991－2001年间，所有业务年收入平均增长率为40％，是药品分销行业中它的同行的两倍，运营利润增长率是同行的三倍。
卡地纳所作的就是顾客的内部价值链分析，它不断的收集下游消费者和药店的需求信息，如：偏爱的剂量、包装的规格、流行的趋势等等，它很好的理解了这些需求的信息，确定了药房管理、售药机服务、外用物品的
成套定制供应三大业务，正是通过顾客内部价值链上的独特定位，使得卡地纳更加贴近自己的顾客。
因此，一个企业中许多最有价值的改善机会不是来自于改进企业的职能，而是来自于更好的衔接贯通整个企业为顾客服务的各项活动，只要把注意力集中于向顾客传送价值的各项活动，企业就会具有增长的能力而处于领先的地位。
