人力资源企业文化

Ｉ经营管理　

印縻酶企业文德与人力资濂管理　

口　张雪莹　了解印度的企业文化和人力资源　管理．学习借鉴其成功经验，对于促进　我国企业的管理具有重要意义。　精英文化　以诚选人　“印度有三种经济，一种是信息　技术推动的新经济，一种是砖瓦泥匠　代表的旧经济，还有一种就是老牛车　代表的更加陈旧的经济。”印度人民　党政府前任财政部长亚什万特・辛哈　这样总结印度经济。在印度，无论哪　种经济，哪怕是信息技术推动的新经　济。都是私营企业占多数。印度企业　与中国企业相比的一个重大区别，就　是私营企业占企业的主体，尤其是家　族企业．这也造就了印度企业文化的　一个重要方面——家族文化。但这并　不意味着印度家族企业只重亲缘关　系，不重人才。恰恰相反，印度企业对　于人才非常重视，能力比血缘更重　要。如果家族中培养不出能人，印度　人宁愿把家族企业交给家族外的能　人治理。这也是印度企业中与家族文　化相对也是相辅相成的另一方　面——精英文化。　印度企业中流行精英文化，重视　人力资源，把能否发现人才、培养人才、　用好人才、留住人才作为企业能否生存　发展的关键。印度精英文化的一个重要　方面就是对文凭、对英语水平的重视。　印度人认为，一般来说，学历越高，知识　５２中国石化ｓｉｎｏｐｅｃ　ｍｏｎｔｈｌｙ　２００９／４　越多。能力也总是相应地要强一些，英　语水平也必然随之要高一些。因此在印　度企业的招聘中，有文凭、英语好的人　得到青睐的机会多一些。　印度企业选人的另一个重要指标　与它的诚信文化息息相关。印度企业　十分崇尚诚信。他们始终认为一个企　业想要长久生存下去诚信是必不可少　的。在印度很少能看到盗版现象。印度　宝莱坞电影集团董事会主席桑得拉姆　就曾十分感慨地说，如果印度国内有　盗版影碟的话，宝莱坞早就垮了。这种　诚信文化已经在印度深入人心。华为　公司印度研究所所长袁子文曾被问　到．如果你们的技术人员跳槽了怎么　办？他笑着回答，跳槽就跳槽吧，在印　度．如果哪个工程师出卖了公司，那他　“永远也别想找到工作了”，因为业内　人士只要知道谁违反了信用协议，今　后再也不会找他做合作伙伴。可见，印　度在选人这个环节是非常重视个人诚　信度的。　利他主义　注重集体　荷兰文化协作研究所所长霍夫斯　坦特在关于文化差异的五维度模式分　析中提到，印度高度倚重权力距离指　标。技能、财富、权力和地位成为一体　是这种社会的明显特征。荷兰管理学　者特罗普纳在《跨越文化浪潮》一书中　也说到印度社会属于身份导向型。印　度式管理的决策制定处于等级制度的　高层位置上。企业中，员工尊重年长　者，等级分明，地位、职位和资历在组　织中非常重要。具体表现为管理过程　集中化，不太愿意向下级征求意见，向　上信息流和向下指令流以及个人管理　较差。　’知名人力资源管理咨询公司Ｈａｙ　集团曾对印度３０多位卓越企业家进　行了ｌ８个月的深入调查访谈，撰写　了一份名为《印度卓越企业领导力素　质报告》，确立了４个使印度的ＣＥＯ　们有别于其他国家卓越企业家的关　键因素，其中有一项是高度利他主义　的经商哲学。这一点充分反映在印度　企业的用人过程中。印度企业高度的　利他主义引导员工不能仅仅将目光　局限于自己，而是更大层面的社会、　他人，促使企业员工形成一种为整体　着想的导向。而只有心系他人，充分　考虑集体的利益，才能真正地进行合　作与配合，才能形成一支有力的团队　并很好地维系其合作关系。在印度，　员工将自己融人群体、融人社会，对　企业有很高的忠诚度，很多印度人一　辈子服务于同一家公司，很少跳槽。　而与员工的忠诚相对应，许多印度企　业实践着“员工第一”的理念。ＨＣＬ技　术公司被《财富》杂志评为世界上拥　有最先进管理手段的公司。按其董事　长的说法就是员工第一、顾客第二。　印度企业中讲求的人本文化就体现　于此。公司尽量在薪酬、福利等方方　面面兼顾雇主与雇员双方的利益，并　且充分维护工人对自身合法利益的　

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企业人力资源管理与企业文化建设

作者：张忠儒

来源：《人力资源管理》2014年第06期

摘要：随着社会主义市场经济一体化的发展进程，企业要更加适应市场发展的需求，将企业人力资源管理更加人性化；将企业文化建设发展更加多样化、具有时代感。企业人力资源管理为企业文化建设提供了资源和智力上的保障，企业文化建设要企业人力资源管理的指导方向和执行依据，二者相辅相成、相互制约，从而推动企业形成更好的良性运转。本文对现代社会市场经济背景下的企业人力资源管理和企业文化建设进行了探究。

关键词：人力资源管理 企业文化建设 共性 结合 方向

企业人力资源管理和企业文化建设都是以企业内的员工为依托的内部管理，更要充满人文情怀、适合时代发展潮流。随着社会主义市场经济一体化的发展进程，企业要更加适应市场发展的需求，将企业人力资源管理更加人性化；将企业文化建设发展更加多样化、具有时代感。企业人力资源管理为企业文化建设提供了资源和智力上的保障，企业文化建设要企业人力资源管理的指导方向和执行依据，二者相辅相成、相互制约。目前，很多企业已经从原来传统的劳动密集型发展战略逐渐转向了更省时、省力的技术智能型发展战略，这一发展战略的改革同时面临着机遇与挑战，企业要更深入地了解人力资源管理与企业文化建设的关系。

一、企业人力资源管理与企业文化建设的共性问题

美国人力资源学研究员表示，人力资源真正的重点和企业员工所关注的问题在于，企业组织的文化、企业文化未来的变革及企业文化内部的管理方式和制度。企业文化建设直接反应的是企业的整体形象、精神内涵及未来的发展愿景。这些都是与企业员工息息相关的，也是涉及到企业员工长远发展的切身利益的。其具体表现在企业人力资源管理中。例如，企业人力资源管理中的员工招聘、招聘形式、选拔标准、评估原则、培训方式、奖惩制度等。以上足以说明企业人力资源管理与企业文化建设的紧密关系，二者存在共性问题。其次，企业人力资源管理与企业文化建设的共性问题还表现在员工管理理念问题上。企业人力资源管理的根本在于调整企业现有的员工结构，储备企业将来有可能用到的人才，培养适应企业市场需要的人才，调整企业现有员工的整体状态问题。而企业文化建设中的参与者与执行也是企业员工，针对企业人员的管理二者的共同点在于“以人为本，和谐发展”。

人力资源管理与企业文化　口李忠良　（中国铁建十六局集团路桥公司，北京１０１５００）　白９０年代以来，随着企业文化的普　及，许多企业管理者在企业管理的过程　中，开始推行以人为本的管理方式，把人　力资源管理放在了核心位置，同时也大力　加强企业文化建设。企业文化理念体系的　内涵和要义在人力资源管理过程中得以　体现，让企业人力资源管理与企业文化产　生互动，企业的管理水平由此得到了很大　提升，经营业绩也有了明显提高。　一、二者差异　企业文化是指企业经营者长期倡导、　为广大员工认同接受，并自觉付诸实践的　价值理念、行为意识和物质意识。　企业文化的内涵主要包括：精神层、　行为制度层、物质层。精神层是企业中所　有员工共同信守的基本信念、价值标准、　工作理念和精神风貌，为物质层和制度层　提供思想基础；行为制度层是对企业员工　的行为产生约束性、规范性影响的规章制　度，约束和规范物质层文化和精神层文化　的建设；物质层是形成精神层文化和行为　制度层文化的条件，是企业文化的外在表　现和载体，包括企业宣传设施、产品、企业　标识、内部刊物、文化传播网络等内容。　人力资源管理是指采用现代化的科　学方法，对人的思想、心理、行为进行有效　的管理，充分发挥人的潜能、主观能动性，　使人尽其才，才尽其用。人力资源管理的　内容包括：人力资源规划——岗位设　置——工作分析——薪酬管理——绩效　考核——晋升——招聘与培训体系——　人力资源基础管理。　不难看出，企业文化运用于管理与人　力资源管理体系之间，是一种既相互差异　又相互促进的管理活动关系。两者都强调　以人为本，以人作为管理核心，但在表现　形式与功能上各有特点。企业文化主要是　通过改造人的思想和行为，对人进行引　导、凝聚、约束和激励，使人性变得更加理　智，企业上下能够同心同德、协调一致，共　同为企业的发展壮大而努力奋斗，企业也　会更加注重人性化管理，关心人、成就人。　人力资源管理却是把企业文化的理念和　内涵转化到具体工作上去，通过制度和体　系来促进和实现用文化管理的目的。企业　文化主要通过价值观的塑造激发员工，使　企业员工具有共同的价值标准、思维方式；　人力资源管理则主要通过具体的措施与方　法作用于员工，当这些措施方法符合员工　基于企业文化所形成的价值观与思维方式　时，就会行之有效，易于执行，有效地促进　企业的人力资源管理与企业发展。反之，便　会引起员工的不满和对抗，其效果也会大　打折扣。同样，当企业文化的价值观融入到　人力资源管理的具体措施与方法时，就会　与员工个体的价值观念发生反应与磨合，　从而巩固与强化原有的企业文化，完善与　接纳新建的企业文化。一旦企业文化内化　于员工身上，企业又处于稳定环境时，人力　资源管理就会以企业文化为向导。因此，要　重视企业文化与人力资源管理之间存在　的差异性，要以员工为纽带，正确看待两　者之间彼此的相互联系和作用。　二、相互作用　企业文化与人力资源管理在战略、制　度、人力资本运营、员工职业能力发挥等　方面都有契合之处，二者有机地结合是企　业提升管理水平和保持科学、健康、持续　发展的关键。　１．企业文化建设与人力资源管理都　是企业管理人性化的体现。人力资源管理　部门不仅要承担行政事务工作，还要更加　关注组织的战略性工作，强调以人为本，　力求管理方法的科学化、人性化。企业文　化论者把组织看作一种文化。他们认为成　功企业是通过有目的的但具体情况却不可　预知的进化而成长的，他们同时又强调把　不同的企业尤其是卓越的企业看成是不同　的文化。由此可见，在企业的发展过程中以　人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度地　７９　激发人才的创造力，这既是　业文化运用　于管理的目的，也是人力资源管理的目的。　２．随着时代的发展，人力资源越来越　成为企业的战略资源。人力资源管理的角　色也逐渐从单…的职能管理向综合管理　演变，企业的战略落地也需要依靠人力资　源管理的全面支撑。＿。。方面，企业要以实　现企业战略目标为中心制定人力资源管　理的总体思路和规划；另一方面，企业人　力资源管理的主要功能也必须围绕着战　略落地进行设计和运营。此外，企业核心　资源日益知识化，使得人力资源越来越成　为企业的“主动性”资产，使人力资源管理　本身成为企业发展战略的重要环节。　相对于人力资源管理，企业文化的职　能也不甘被弱化。当企业战略与企业文化　所倡导的价值理念一致时，这些功能就能　够很好地表现出来。因为企业战略从制定　时就接受企业文化的辐射，所以员工相对　容易接受企业的战略目标。当企业战略目　标通过企业文化的渗透并成为员工共同　的追求时，企业的事业就成了员工的事　业，员工在执行企业战略时就会表现出高　度的自觉性和自愿性。　３．企业文化管理的核心是尊重人，激　发人的热情和干劲。企业文化管理通过企　业文化培育、企业管理模式的推进，使员　工形成共同的价值观和共同的行为规范。　人力资源规划要体现人文关怀文化；　薪酬管理方面，岗位工资要体现公平文　化，绩效工资要体现激励文化，宽带薪酬　要体现人性化；绩效考核制度要体现员工　与企业、绩效考核主体和客体的双赢文　化，过程中要体现良好的沟通文化；晋升　管理方面和晋升过程要体现公开、公平、　公正的文化，晋升结果要体现用人理念；　招聘体系要让认同企业文化的人才进入　企业，降低文化冲突，招聘方式和招聘途　径要与企业文化相匹配；培训体系要承担　塑造良好的企业文化、落实以人为本的文　化、塑造企业的品牌文化等职责。　企业的人力资源政策直接影响着员　工的行为，当人力资源政策发生变化时，　员工的行为也会发生变化。企业的文化内　涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企　业的人力资源系统进行相应调整，可以确　保企业的人力资源政策、系统、关键指标　等有效地支持和强化新的企业核心价值　观和企业规则。◆　作者简介：李忠良，高级工程师，历任项　目经理、公司副总经理。　ｗｗｗ．ｇｕａｎｌｉｇｕａｎｃｈａ．ｃｏｒ

华为的企业文化和人力资源管理

《华为：企业文化与人力资源管理》

华为作为一家具有全球影响力的中国科技企业，以其独特的企业文化和高效的人力资源管理而闻名于世。华为的企业文化深入人心，成为该公司成功发展和持续创新的重要推动力。同时，华为的人力资源管理也是该公司成为全球领先科技企业的关键因素之一。

华为的企业文化可以概括为“敢为人先，不断进取”。这种文化注重创新、追求卓越和鼓励员工自由表达。华为鼓励员工敢于挑战常规和传统观念，提倡勇于创新和探索的精神。这种开放的文化氛围激发了员工的潜力和创造力，使得华为不断推出领先的科技产品和解决方案。

另外，华为注重培养企业的核心价值观。这些价值观包括持之以恒、客户至上、团结协作、担当成功、合作共赢等。所有员工被要求遵循这些价值观，并用于日常工作中。华为通过在员工中树立这些共同价值观的重要性，构建起团结和和谐的工作环境。

在人力资源管理方面，华为实行了一系列独特的制度和机制，以提供员工以及企业发展的支持和保障。首先，华为注重人才选拔和培养。公司设立了全球的招聘网络和培训中心，通过严格的选拔和培养体系，确保雇员的专业素养和技能水平。其次，华为提供广阔的晋升和发展机会。员工有机会参与到各种挑战性的项目中，通过实际操作和解决问题，提升自己的能力和素质。此外，华为重视员工的潜能开发和创新思维能力的培养，鼓励员工在工作中发挥创造力和独立思考能力。

此外，华为还秉持公正和透明的激励机制。公司以绩效为导向，通过多种激励方式来激发员工的积极性和工作动力。华为的薪酬体系以绩效为基础，使每个员工能够根据自己的工作实际表现获得相应的回报。此外，华为还提供丰厚的福利待遇，包括健康保险、养老金计划和股权激励等，以吸引优秀的人才并提供良好的员工福利。

华为的企业文化和人力资源管理的成功，使得其公司在全球范围内获得了巨大的竞争优势。华为通过建立并保持良好的企业文化，激发了员工的创新潜力和团队合作能力。同时，华为的人力资源管理机制提供了有力的支持和保障，使得员工能够全力以赴地为公司发展做出贡献。这些因素使得华为成为了一家具有国际竞争力的科技企业，不断推动整个行业的发展。