路桥工程建设公司管理制度

1 路桥公司风险分级管控制度

一、为有效实现安全生产风险分级管控，加强风险点监督管理，预防生产安全事故的发生，保障人民健康和生命财产安全，根据《公路水路行业企业安全生产风险分级管控体系细则》（DB37/T

3138--2018）等有关法规、规定，制定本制度。

公司生产经营活动必须开展危险源辨识和风险评价，落实风险分级管控责任。

二、本制度所称风险点是指伴随风险的部位、设施、场所和区域，以及在特定部位、设施、场所和区域实施的伴随风险的作业过程，或以上两者的组合。风险点有时称为风险源。

识别风险点是风险管控的基础。对风险点内的不同危险源或危险有害因素（与风险点相关联的人、物、环境及管理等因素）进行识别、评价，并根据评价结果、风险判定标准认定风险等级，采取不同控制措施是风险分级管控的核心。

三、风险评价是对危险源导致的风险进行评估、对现有控制措施的充分性加以考虑，对风险是否可接受予以确定的过程《职业健康安全管理体系要求》（引自GB/T28001-2011）。

注：风险评价的对象可针对危险源，即生产经营活动中所涉及的设施、设备、装置、区域、安全管理等实际状况进行评价，也可针对危险源内的不同危险源（与危险源相关联的人、物、环境及管理等因素）的风险进行评价。

四、风险分级是指通过采用科学、合理方法对危险源所伴随的风险进行定量或定性评价，根据评价结果划分等级，进而实现分级管理。 2 五、风险分级管控是指按照风险不同级别、所需管控资源、管控能力、管控措施复杂及难易程度等因素而确定不同管控层级的风险管控方式。

六、组织与职责

（一）风险分级管控领导组织机构

公司成立以公司主要负责人为组长的体系建设和运行领导小组，成员包括公司分管领导、总工，工程部、三分公司负责人及分管领导，领导机构负责统筹体系建设的计划制定、人员配置、财务资源等事项，督促指导和协调体系建设的各项工作。

各单位、项目部是风险分级管控体系的责任主体，应结合本单位实际，成立体系建设工作小组，负责本单位风险分级防控体系的建立与实施。

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公司建设工程管理制度

公司建设工程管理制度（一）总则一、确保公司建设工程按期、保质顺利竣工，特制定管理制度。

二、工程管理由工程技术部负责。

（二）工程施工技术、质量管理一、债权划分1．建设单位1）协调施工、监理、设计单位的关系。

2）根据国家的有关标准、规范、规程、规定、设计文件、施工组织设计（方案）、承包合同对施工单位和监理单位的工作质量和施工质量进行检查。对不符合国家规定和设计的行为提出整改要求。施工单位和监理单位均应按建设单位的要求改进工作。

2.施工单位1）严格按照设计文件、施工方案、施工组织设计和国家标准、规范、规程施工，对施工质量负责。

2）及时按建设单位和监理的指令改进工作。对建设单位及监理的书面指令应在建设单位及监理指定的期限内完成书面答复。施工单位有权拒绝建设单位、监理不正确的指令。但必须陈述“拒绝”的正当理由，并得到建设单位和监理的确认。在建设单位、监理坚持其指令必须执行时，其后果由坚持人负责。

3.监理单位1）根据国家标准、规程、规范、规定、设计文件代表建设单位对施工单位的施工质量进行监理。对违反国家规定和设计文件的行为发出整改指令。施工单位无正当理由拒绝监理指令。监理可发出停工令。复工令亦由监理发出。

2）确认施工质量，并对已确认的施工质量负责（但并不免除施工单位对施工质量的责任）。

二、技术质量管理方针三全管理（全员、全过程、全方位）、预控为主、确保质量。

三、技术质量管理体系1.建设单位、施工、监理都应根据本单位的具体情况，建立以总工程师为首的技术质量管理系统。

2.管理系统的人员必须到岗，职责必须划分明确、管理到位。

四、图纸收发和审核1.工程图纸及设计文本（包括设计变更）一律由建设单位档案员分给施工单位项目经理部技术负责人（或档案员）以及监理工程师。

2.各单位技术负责人应组织有关人员认真审查图纸。

3.图纸审查要点：

路桥建设工程项目管理举措探讨

摘要：随着经济快速发展，路桥施工行业发展空间更为广阔。如何做好路桥施工项目管理使其在竞争激烈的市场环境中立于不败之地成为业界普遍关注的焦点之一。本文基于路桥施工项目管理的特殊性阐述我国路桥项目管理的一些应对措施，旨在为我国路桥施工项目管理探索新的发展方向。

关键词：路桥施工；项目管理；措施

中图分类号： u448.14 文献标识码： a 文章编号：

一、理论联系实际，实施方案合理有效

要管好一个施工项目首先要编制一个合理有效的实施方案。

第一，实施方案必须结合理论联系实际。首先，联系自己企业的实际，发挥优势，扬长避短，最大限度地优化人员、机械、材料等资源配置，避免出现浪费。其次，联系施工现场的实际，如地理、地貌、气候、道路、地方材料、运输能力、风俗民情等，充分考虑对项目的有利和不利因素，利用有利条件，避开不利条件，尤其在工期安排上要留有余地，不利的因素以及不可预见的因素都要考虑周全。最后，联系社会实际，在市场经济下，工程从开工到竣工一般要跨一至几个年度，施工周期长，市场变因多，尤其是当前建筑材料的价格变化无常，有时还居高不下，在实施方案中这些因素必须全都考虑进去。

第二，实施方案必须满足承包商和业主签订的合同要求。合同具有法律性约束，双方必须遵守，不遵守就意味着违法。合同是编

制实施方案的主要依据和纲领，承包商应尽的义务及责任在实施方案中必须体现出来。

二、建立组织机构，制定完整管理制度

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此，在推行项目管理中企业合理设置项目管理组织机构至关重要，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的组织保证。

鲁路桥集〔2012〕38号 关于印发《山东省路桥集团有限公司 工程项目管理办法》的通知 集团公司权属各单位： 《山东省路桥集团有限公司工程项目管理办法》已经集团公司研究通过，现印发给你们，请遵照执行。 附件：山东省路桥集团有限公司工程项目管理办法 二○一二年二月二日 山东省路桥集团有限公司 工程项目管理办法 （2012版） 第一章 总则 第一条 为加强和完善项目管理，规范项目管理行为，全面履行建设工程施工合同，提高项目管理水平和经济效益，特制定本办法。 第二条 项目管理必须遵循“精兵强将、精干机构、精细管理”的原则，坚持生产要素的优化配置和动态管理，强化过程控制，努力实现“创优、增效”的目标。 第三条 集团公司对项目实行集团监控、权属单位管理、项目经理负责的管理体系。总部作为决策中心负责拟定集团公司的宏观政策，制定相应的有关管理制度、管理办法和对权属单位的考核体系，同时以项目为载体，通过监督、检查权属单位及项目的经营管理情况，对权属单位进行统一考核、统一管理。权属单位要全面履行对项目部的管理，成立相关职能部门，指定专人拟定项目考核方案，指挥、协调、监督项目的进度、质量、安全、成本、合同、廉政和精神文明建设等，负责与集团公司各有关职能部门的沟通联络；各项目部直管劳务作业层。 第二章 项目管理程序 第四条 项目中标后，由承担施工的权属单位采用指定或 者竞争上岗的办法选定符合条件的项目经理并报集团公司批准，项目其他班子成员由权属单位和项目经理共同确定，报集团公司备案。项目经理的管理按照《山东省路桥集团有限公司项目经理管理办法》执行。 第五条 集团公司或权属单位与项目部签订《项目管理目标责任书》，明确项目经理部应担负的责任目标和各项管理任务。 第六条 项目施工实行项目经理负责制，项目经理对项目施工负有全面管理的责任。项目经理部在施工期间应按照《项目管理目标责任书》的规定，做好各项目标控制和各项管理及组织协调工作，确保项目管理的有效运作。 第七条 项目完工以后，项目经理部负责交竣工验收阶段的各项工作；做好竣工结算；清理各类债权债务；整理好各类资料；进行经济分析；做好项目管理工作总结，并将《项目执行报告》、《项目技术执行报告》等有关材料上报集团公司有关部门。 第八条 各种文件、报表传送程序：项目收集、编制→报权属单位职能部门→权属单位职能部门审核、汇总→报集团公司相关职能部门。 第三章 项目经理部 第九条 项目经理部是由集团公司或权属单位行文成立，负责工程项目建设的一次性管理机构，代表集团公司或权属单位履行同业主签订的施工合同，负责工程项目全面、全过程的管理，承担工程项目质量、安全、工期、成本和队伍管理等责任。 第十条 项目经理部的组织形式根据工程项目的规模、复杂程度、专业特点、地域特点进行选择。项目经理部一般设项目经理1人，总工1人，项目副经理1人（特殊情况下可增设1人），下设综合办、工程部、财务部、机料部、安全管理部（其设立应符合国家、地方安全生产管理有关规定），并按规定健全党团组织。 第十一条 项目经理部负责一个工程项目的管理。一个项目经理原则上只负责一个项目，一般不准同时负责两个及以上工程项目。特殊情况下，如标价较低的养护专项等项目，或确需一个项目经理部管理邻近的两个及以上工程项目时，经集团同意可不单独设立项目部，但应分别签订合同，进行独立核算及考核兑现。 第十二条 项目经理部必须严格执行上级的政策法规和集团公司、权属单位的各项管理制度，服从集团公司和权属单位各职能部门的业务指导和检查。项目经理部按照项目管理需要调配作业层，并承担项目经济责任风险。 第四章 项目治理结构 第十三条 项目管理决策层。项目部建立以项目经理和项目部班子其他成员参加的决策会议制度。按照议事规则，集体讨论决定本项目的各类管理办法、分包队伍配备和选用、材料物资招标采购、机械设备购置租赁、经济责任指标、生产要素配置、项目部人员调整、工资奖金分配、重大费用开支、经济成本分析、 精神文明建设、党建及思想政治工作、职工民主管理等重大问题，并形成会议记录和书面文件，并签字备案。 第十四条 项目管理执行层。建立以项目经理为首、项目副经理、项目总工程师及项目部有关业务部门主管组成的项目管理执行层，项目经理为第一责任人。对所承担的工程项目实施全面、全过程的管理，并采取项目部班子成员分工负责的办法，认真抓好落实。 第十五条 项目管理监督层。建立以项目党组织负责人为首、财务负责人、项目职工代表（3-4人）参加的党群监督层。党组织负责人为第一责任人，全面主持项目部党建思想政治工作和项目部的民主管理工作。根据上级有关规定和要求，保证党的路线、方针、政策和集团公司的各项规章制度的贯彻落实；监督、保证《项目管理目标责任书》和项目部各项管理办法的实施；做好职工的思想政治工作，抓好项目部人员的政治教育，维护好职工的合法权益。 第五章 工程进度管理 第十六条 进度管理工作实行三级管理，其责任部门是集团公司工程管理部、权属单位工程管理部门、项目部工程部。 第十七条 项目进场后应建立以项目经理为责任主体，由项目经理部各部门负责人、施工队长和班组长参加的项目进度控制体系，制定相应管理制度，明确部门职责与分工，确保项目进度的有效控制。项目进度管理的重点是科学地编制项目进度计划， 并确保进度计划的有效落实，并及时统计分析工程进度情况，发现问题，及时纠偏。 第十八条 集团公司工程管理部每年年初依据上级管理部门下达的年度生产计划指标，结合权属单位在建项目生产计划，综合平衡后确定并下达权属单位年度生产计划目标；权属单位依据集团公司下达的年度生产计划目标，综合平衡所属项目年度生产计划的基础上，编制汇总权属单位年度生产计划并下达，同时报集团公司工程管理部门备案；项目部应根据权属单位下达的年度生产计划指标并结合项目业主要求，完成项目部总体及阶段进度计划的编制工作，年度、季度、月度计划应符合集团公司的要求。权属单位工程管理部门负责跟踪、监督所属项目年度生产计划的落实执行情况，每季度对所属项目的进度管理工作至少检查一次，并做好检查记录。 第十九条 项目总体进度控制一般以横道图或网络的形式体现，项目部运用集团公司管理信息系统的进度管理模块中的编制总体进度计划模块的EP插件，对工程项目进行层层分解，形成实施进度控制、相互制约、相互促进的目标工期控制体系，根据每月时间进度统计，调整总体计划，确定关键线路，指导工程施工。 （一）施工准备阶段：项目进场后20日内项目部必须认真编制完成实施性施工组织设计，优化施工方案。根据施工合同和集团公司的要求，确定施工进度目标，明确总体计划开工日期、 总工期、竣工日期以及各分部分项工程的开竣工日期和阶段（总体、年度、季度、月度）进度计划，并按照程序及时报送集团公司。对工程项目进行层层分解，形成实施进度控制、相互制约、相互促进的目标工期控制体系，确保按合同工期的完成生产目标。 （二）项目实施阶段：各项目部要及时根据实际情况调整、修订进度计划，根据项目计划产值和实际生产情况的对比分析，每月对生产计划调整一次，并于每月5号前报送所在权属单位；项目部要做好统计工作，及时上报月报、季报、年报。坚持做好项目施工日志，及时录入集团公司信息化管理系统并根据所在权属单位及集团公司的要求及时上报。 第二十条 工程完工后，项目部要及时做好工程决算及进度管理工作总结报告报送集团公司。 第六章 工程质量管理 第二十一条 项目质量管理应严格执行国家有关法律、法规、标准，遵守《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》和《质量管理体系GB/T19000》等标准的要求，建立健全质量管理体系。 第二十二条 施工项目质量责任实行终身负责制。项目部应建立健全项目质量管理体系，明确各岗位的质量责任，制定具体的质量管理制度和保证体系并按业主有关规定有效运行。项目经理是施工项目质量控制的第一责任人，对本项目的质量负全面责任；项目总工程师对项目的工程质量负技术责任；项目专业工程 师由项目施工技术人员担任，对本专业的工程质量负技术责任；项目质检工程师由项目专职质量检查人员担任，负责项目的工程质量监督检查工作，对管辖范围的检查工作负全面责任；项目试验工程师由项目专职试验检测人员担任，负责项目各项试验的自检、抽检和验证工作，对管辖范围内的试验检测工作负全面责任；项目材料工程师由项目材料负责人担任，负责工程项目材料采购，对工程材料质量负全面责任。项目计量工程师由项目计量管理员担任，负责项目计量管理工作；项目设备工程师由项目设备管理员担任，负责项目设备管理工作。 第二十三条 施工项目质量控制对策：以人的工作质量确保工序质量，以工序质量确保工程质量；从订货、采购、检查、验收、取样、试验等方面全面控制原材料的质量；确立试验工程师对进场原材料的一票否决权；全面控制施工过程，重点控制工序质量；坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，严把分项工程质量检验评定或施工质量验收关；贯彻“预防为主”的方针，实行质量责任终身制；严防系统性因素(如使用不合格材料、违反操作规程、砼达不到设计强度等级、施工机械设备突发性故障等)引起的质量变异。 第二十四条 施工项目质量控制的依据包括工程承包合同、设计文件、施工图纸、国家及政府有关部门颁布的有关质量管理的法律、法规性文件(《建筑法》、《建设工程质量管理条例》等)、业主质量管理体系文件和有关质量检验与控制的专门技术法规 性依据。 第二十五条 施工项目质量控制因素包括人、机械、材料、方法、环境，控制阶段包括事前控制、事中控制和事后控制。施工过程每道工序应坚持自检、专检和交接检，并向监理或业主报验合格后方能转入下道工序。 第二十六条 质量管理坚持三级管理模式，集团公司负责监督、检查权属单位及项目部质量管理体系、管理制度的执行和落实，每半年至少对权属单位及重点项目的质量管理工作进行一次检查，对检查中存在的问题以书面形式下达限期整改通知书，权属单位及项目部根据通知书要求整改后形成书面报告逐级报备进行反馈，集团公司组织复查，形成闭合的质量管理网络；权属单位负责对所属项目每季度至少进行一次质量检查，对发现的质量问题及时进行记录和处理，形成处理报告并存档，作为质量管理工作开展的依据；项目部负责所在项目的全面日常质量管理工作，每月至少进行一次全面的质量检查，对发现的质量问题及时记录和处理，检查情况应形成全面的质量管理台账；项目部每月应组织召开一次质量管理总结会议，形成质量管理月度总结报告，作为上级管理部门检查的依据。 第二十七条 项目完工后，要及时做好质量管理工作总结报告，报所在权属单位和集团公司备案。 第七章 安全管理 第二十八条 施工项目安全管理应贯彻落实《中华人民共和 国安全生产法》、上级有关安全管理的要求和职业健康安全管理体系，规范各施工项目的安全生产活动，提升整体安全水平，实现安全生产形势的根本好转。 第二十九条 施工安全标准化管理是采用系统化的理念实现安全管理的长效机制。项目部应具有健全的安全生产责任制、安全生产规章制度和安全操作规程，各生产环节和相关岗位的安全工作，符合法律、法规、规章、规程等规定，达到和保持规定的标准。应保证安全标准化所需的人力、财力、设施、技术和方法等资源的充分投入 第三十条 项目部应坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，签订各级组织安全目标责任书，确定年度安全工作目标；应明确安全管理机构和职能部门的安全职责，实行“一岗双责”，明确全体人员的安全职责，全员签订责任书；应建立安全责任考核制度，对各级管理人员、职能部门及全体员工安全职责的履行情况及安全生产责任制的实现情况进行定期考核，予以奖惩。 第三十一条 项目部应建立安全生产领导小组，设置安全管理机构、配备配齐专职安全生产管理人员，健全安全生产管理网络、安全分工情况。实施安全标准化管理，推行全员、全过程、全方位、全天候的安全管理和监督原则，形成良好的安全文化。 第三十二条 项目经理是项目安全生产的第一责任人,应全面负责安全生产工作,落实安全生产基础工作和基层安全生产责