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企业绩效考核及管理创新
作者：薛克征
来源：《今日财富》2017年第29期
进入二十一世纪以后，我们国家的经济体制转型和发展成效显著，各行各业都获得了巨大的提升和进步，那么如何才能在这种市场的大环境下促进企业持续提升将会是所有相关的人员和学者去考虑的重要课题之一。笔者认为，企业发展的资源最重要的还是来自于人力，简单来说就是来自于员工的素质情况，高素质的员工可以为企业带来更好的进步。所以企业的绩效考核工作创新是非常重要的，下面就对此进行研究。
一、绩效考核在企业发展中的重要性
（一）在企业中实行绩效考核制度，能够有效的将工作能力强、工作责任感高的一部分员工成功的找出来并且在今后的工作中进行提拔或者奖励。当然了，也不是说只要业绩过关就能够获得最佳的奖励，在企业中所有的员工发展都是建立在员工工作态度积极、责任感强烈的基础之上的，一些员工尽管一段时间内的业绩并不是那么喜人，但是他对公司发展或者是在精神文明上起到了推动作用，我们也需要进行一定的奖励和激励。
（二）对于一些工作业绩突出、工作能力强的员工我们要给予一定的鼓励和认可。无论是基层员工还是管理人员，只要付出了足够的努力，那么他们都应该得到奖励得到发展。从现实角度来说，员工之所以愿意努力工作，还是为了能够提升自己的薪酬获得更好的职业发展，在这种情况之下我们对其进行奖励的最佳手段就是从薪酬角度进行一些倾斜和分配。另外，需要对一些现有能力强工作水平高的员工进行二次培养和提升。
二、传统企业绩效考核中存在的问题
（一）考核指标缺乏科学性、合理性。绩效考核工作中，为了达到最佳的工作目标我们就必须要提升考核指标的质量，这是毋庸置疑的。工作人员在实际的工作中能够以制订出来的考核指标进行人才综合能力的评估。假如考核标准出现了问题，缺乏科学性，那么绩效考核工作就很难真正取得效果，最终的结果也谈不上公平公正，这对于认真工作的员工而言十分不利，久而久之可能引起员工的不满。根据笔者对现有的中国企业绩效考核工作进行的探究，我们发现许多企业的绩效考核工作指标非常不清晰，有的非常齐全面面俱到但没有重点，有的非常粗糙没有可操作性。这对于优秀员工的提拔和奖励十分不利，一些优秀的员工得不到真正的发展，而一些走后门或较圆滑的员工却能够获得奖励，这种情况下企业很难持续进步。
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主持人：郝丽娟 嘉宾ｉ黄剑鲲黄海龙孙建坤王宇 绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节。 从员工角度来说，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定， 间接影响到其晋升、调动及自身职业发展；从企业角度来 说，绩效考核让企业了解每一位员工优劣势，从而制定不同 的职业培养计划，同时为人力资源储备提供了关键依据。但 是，绩效考核会遇到各种问题，本期我们邀请几位嘉宾就绩 效考核中遇到的档次拉开过大以及指标问题提出了两种创新 考核方法，一方面，希望为研究人力资源的学者提供新的角 度，另一方面，也为从事人力资源的实践者提供了可行的操 作方式。
主持人：再刮午中或年末． 各卓旺都要开ｌ枝缩效考核．无 论是３６０度缋效考核还是自我评 价，靖效号披的坫果』乙乎决定 工在 司发展的前景 请大 ＃ 谈谈如伺一脊定编效考核的意＿义？ 黄剑鲲：绩效考核是指针对 企业中每个职工所承担的工作， 应用各种科学的定性和定量的方 法，对职工行为的实际效果及 其对企业的贡献或价值进行考 核和评价，决定员工一定周期内 整体表现的过程。绩效考核是企 业绩效管理体系中最重要的组成 部分。完善的绩效管理体系一般 包含４Ｗ１Ｈ，￣１］Ｗｈｅｎ一评价周期； Ｗｈａｔ一考核方法；Ｈｏｗ－考核流程； Ｗｈｙ－评价结果运用；Ｗｈｏ．考核 关系。绩效考核主要涵盖Ｗｈａｔ、 Ｈｏｗ￣ＤＷｈｏ的内容，绩效考核的 主要目的是界定出每一位员工在 部门或公司工作成果的次序，因 《认证技术》２０１１・０２ 编辑／Ｎ丽娟
Ｊ新方法
此是绩效管理体系的核心。 主持人：在企业真实的情 咒下对砸工绩效进Ｊ亍考核时， 注 会趟刮各种各样的问题。 具体会产生哪些 题？ 黄剑鲲：一般而言，绩效 考核会产生以下问题。一是考 核内容和指标“大一统”，指 标设立缺乏依据，没有基于部 门职责、岗位职责和工作计 划。考核内容和指标的设立照 搬其他企业考核指标，没有根 据企业自身特点对不同部门的 性质进行修改，最终的结果可 能会造成后勤部门普通员工的 绩效考核结果高于业务部门优 秀员工的绩效考核结果，显然 大一统的绩效考核内容和指标 是非常不适宜的。二是考核实 际上是“有奖励无惩罚”。这 在国企中大量存在。另一种是 纺锤形，这种方式有奖有惩， 最早被杰克韦尔奇在ＧＥ中采用， 效果非常好。 黄海龙：我认为主要表现 在，绩效系数层级之间相差太 大，表现相近员工之间收入差距 过大，造成内部的不公平。绩效 系数过少，相互之间档次拉开过 大，造成一旦落入第一档次的绩 效系数，与上一档次的绩效系数 将会有很大的差距，最后体现出 来的绩效工资也会相差很大，对 于表现相近的员工来说，容易形 成内部不公平，工作氛围的不和 谐，工作效率的下降。二是绩效 反馈缺失，致使绩效考核无法发 挥全面的作用。很多企业在员工 绩效考核结束后对于绩效结果的 反馈缺失，使得员工并不了解绩 效考核中间的操作过程、评定为 特定绩效等级的原因，以及自身 做得如何以及需要完善的地方。 主持人：两位勾我们指出丁目
考核的创新（三）
4.评价者选取创新——从领导打分到360考评
从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。封建社会都是从上而下进行监督，只有上级官吏才能监督下级官吏，制约他们的职权。而明朝的开山皇帝朱元璋为了增加考核干部的角度，打破了这个规则，创立了六科给事中的组织制度，监察中央吏、户、礼、兵、工、刑六部的活动。对应中央六部，朱元璋设立了六科，各科设“都给事中”一人，左右都给事中各一人为副手。都给事中为正七品，左右都给事中为从七品。虽然只有七品，但权力很大，他们侍从皇上，站在殿中“珥笔记旨”。皇上交派各衙门口办理的事件，由他们每5天检查督办一次，倘若拖延不办，或是动作迟缓者，由他们向皇上报告；若六部完成了皇上的旨意，由六科核销。当京官考察自陈政绩的时候，给事中要会同六部进行审核。朱元璋的组织创新对于监督中层干部确实有很大作用。而且朱元璋的改革有“三落实”，在制度落实、组织落实之后，他就开始人员落实，选拔给事中非常慎重。到了万历皇帝就做得过了头，以至很有戏剧性——他派锦衣卫的军官作为自己的耳目去旁听法司的审讯工作。万历一五年（一五87年）11月，大常寺参劾大兴县知县王某擅责乐舞生事，下法司审讯。这种芝麻小事，皇帝根本不必要过问，万历也派了两个锦衣卫前往旁听，还让他们把招词记下来奏报。司法官员很是难受，拼命推辞这两个旁听生，惹火了锦衣卫，马上给万历打报告：被审的王某青衣乘马，随从多人，得意洋洋地进入法庭云云。万历大怒，罚了法官2个月工资以示处分 。
封建时代对干部的考核，虽增加了下对上这个角度，但还是不够的，反而增加制造了矛盾。作为专职监察者的七品给事中为了证明自己职位的合理性、必要性，必然挖空心思找现任官员的差错，如果找不出来，那就说明自己无能，也就没有升迁的机会。但他们汇报的问题可能并不是问题，例如锦衣卫汇报说“被审的王某青衣乘马，随从多人，得意洋洋地进入法庭云云”，就是因为司法官员得罪了锦衣卫而被诬陷，处于信息不对称状态的皇帝以为有了锦衣卫的汇报，信息就对称了，其实还是不对称，不过从他与司法官员之间的信息不对称变为他与锦衣卫之间的信息不对称。
生产部绩效考核方法
目的：为规范公司管理，有效评估生产部工作业绩，引导部门日常工作，建立公司价值观念，本着客观、公正原则，特制定本办法。
适用范围：生产部
考核内容
考核方法及分值分布
考核项目 权重 考核内容 考核办法 备注
人均产值 15 1计算公式：人均产值=车间总产值/车间总人数
2目标：5000元/周
3扣分办法：每减少100元扣1分 由财务部核算打分，每月统计汇总后打分
生产计划达成率 15 1计算公式：生产计划达成率=实际生产完成数/生产计划数*100%
2目标值：98%
3每降1%扣2分 由生管根据业务交期要求制定生产计划与实际交期对照考核，每周进行统计，每月汇总打分。
产品交付合格率（交货期） 10 1计算公式：交付合格数/理论生产总数*100%
2目标：98.5%
3考核：每降1%扣2分 由品质部根据《巡检报表》考核打分
机器维修保养 5 机器是否定期维修保养 由品质部组织本部门相关工程师和品质管理人员打分
劳动纪律 5 是否有违反《员工手册》上明令禁止的事项 由人力资源部根据《员工手册》扣分，警告项扣1分，记小过扣2分，记过扣3分，记大过扣4分
管理能力及工作素养 10 1、 是否有较强的时间管理能力和习惯
2、 是否较好控制本部门人员编制
3、 本部门人员梯度是否形成较合理配置，是否能较好的满足公司发展需要
4、 能否积极主动帮助协作部门
5、 本部门是否有较好的工作和学习氛围，是否有定期培训并测量培训效果 由人力资源部组织部门主管领导每月打分。
持续改进 10 1、 是否有较强的持续改善意识
2、 是否积极落实客户的持续改善要求
3、 是否及时有效落实公司纠正/预防措施中涉及本部门的工作 由品质部组织本部门相关工程师和品质管理人员打分
5S执行情况 5 本部门5S是否符合公司要求 由人力资源部根据公司5S打分细则组织各部门主管/经理打分
质量管理执行情况 15 部门日常工作是否符合TS16949要求 由管理者代表组织稽核，每月打分一次
