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去gmv化的电商生意，正在回归商业本质在零售业，商业的本质是一样的:更先进、更高效的交易。
通过数字化手段提高业务效率是抵御风险、赢得竞争的最关键核心。
|李轩编辑|原野01 耐力2022年的“双11”，没有了具体的GMV数字。
天猫官方表示，今年天猫“双11”稳中向好，交易规模与去年持平。
这也意味着，今年天猫“双11”的交易规模仍然稳定在5400亿的量级。
虽然GMV已经不再重要，但并不代表这个“双11”没有硝烟。
今年的大形势决定了这个“双11”不会普通，来之不易的“持平”背后，处处弥漫着商家奋起反击的味道。
几乎所有人都清楚，这会是一场恶战。
从宏观数据看，今年上半年，社会消费品零售总额约21万亿元，同比下降0.7%。
疫情带来的暂时性困境，在广大商家心上投射出一道阴影。
暖意出现在三季度，7到9月，社会消费品零售总额同比增长2.7%、5.4%、2.5%，带动前三个季度数据同比增长0.7%。
阴霾消散了一部分，但落到具体的细分行业，情况便又不容乐观。
比如，今年1至9月，服装、鞋帽、针纺织品类零售总额减少4% ，化妆品类减少2.7%、家具类减少8.4%。
降本增效，已然成为箍住商家敏感神经的紧箍咒。
他们反复拨弄手里的计算器，核算成本和收益，严格控制现金流。
期望活的久一些，再久一些。
借用游戏中常用的术语“血厚”，这大约也是这届经营者最想掌握的生存技能。
他们渴望从“双11”获得回血。
作为全年成交量最大，参与人次最多的促销活动，“双11”链接一、二、三产业，贯穿生产、分配、流通、回款多个环节。
它是数字经济和实体经济共同参与的消费狂欢，是商家不想放弃的增长机会，也是一年之中最具确定性的促销活动。
而今年，它的现实意义已经远远超越了交易量、GMV这些数据，而成为消费信心的晴雨表。
变化便由此滋生。
比如，更多人跳出了数据的牢笼，去寻找更加长久的“血厚之术”。
在杭州，16850平方公里的土地上散落着无数大小不一的电商园区，每年“双11”前后，都是它们夜夜灯火通明之时。
黄光裕案件分析（范文大全）第一篇：黄光裕案件分析黄光裕个人简介：黄光裕，17 岁随其兄弟来到北京，用 3 万元的贷款开始了家用电器的经销。
1987 年 1 月～1997 年 7 月，国美电器任总经理；1988 年 7 月～1992 年 7 月，中国人民大学一分院学习；1997 年 7 月～现在，鹏润投资公司任总裁。
到今天，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的 35%，2002 年 10 月 26 日，黄光裕重新执掌国美。
2003 年，黄光裕只以仅仅 5800 万港元的成本控制了一只原名“京华自动化”(493HK)的香港股票，并在后来改名为“中国鹏润”。
2004 年 6 月，黄光裕让市值只有 2 亿的“中国鹏润”掏出 88 个亿，来收购他全资拥有的国美电器 65％的股权。
这项收购之前，胡润把黄光裕所有财富定格在 46 亿，而此次交易后，黄光裕的账上财富迅猛飙升近一倍。
2004 年 9 月 10 日，“中国鹏润”正式更改为“国美电器”。
2004 年9 月底，黄光裕卷土重来，再次配售3 亿股。
配售价每股 3.98 元，“国美电器”融资成功高达 12 亿港元的现金。
专题：黄光裕涉嫌经济犯罪被调查案件缘由的三大猜测在黄光裕事件爆发后，各家媒体一直在“寻找”黄光裕，并通过各种关系求证黄光裕究竟是否已被拘查以及其背后真正的原因。
目前，黄光裕控制的国美电器（0493.HK）中关村科技、（000931）以及其兄黄俊钦控股的*ST 金泰（600385）都已停牌，等待进一步公告，相信水落石出的日子不会太久。
猜测一：“涉嫌操纵股价” 记者从有关人士得知，黄光裕此次所涉及资本市场违规之事与 ST 金泰无关，而是涉嫌操纵另外一只股票股价。
分析人士认为，国美电器是香港上市的公司，如果黄光裕在香港操纵股价，应该由香港警方介入，而不是内地公安机关。
因而，这位分析人士认为黄光裕操纵股价也应该将国美排除。
在“鹏润系”中，仅三联商社没有停牌，这表明三联商社没有受到监管部门的约束要求，那么三联商社应该与操纵股价无关。
国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况1．1国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。
国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。
目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。
国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。
国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了《国美经营管理手册》，成为国美企业文化的重要内容。
十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。
这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。
国美电商觉醒作者：暂无来源：《计算机世界》 2013年第2期继苏宁之后，国美也誓要发力线上，传统零售商向线上发力已是大势所趋。
本报记者黄柏雪从1987 年成立以来，国美电器一路飙升为国内领先的家电零售连锁企业。
可是，在网络盛行的今天，国美电器需要革命了。
在近日国美的新三年战略发布会上，国美总裁王俊洲表示，2012 年深切地体会到电子商务的快速发展，特别是在北京、上海这些一线市场已经构成了对实体店的明显影响。
而值得一提的是，在2012 年初，国美还在坚持电商只是传统门店补充的观念。
国美电器发布的最新业绩显示，2012 年前三个季度营收同比下降18.02% 的同时，国美电器前三季度的净亏损达6.87 亿元，而这其中最主要的原因之一是电商业务亏损。
双品牌+ 双模式如今，人们的购物习惯正在发生改变。
电子商务分析师李成东认为，在可以预见的 5 年内，图书、服饰、家电、3C 线上的市场份额一定会超过线下的市场份额，而家居、综合百货、日用品的线上市场份额也将提到一个较高的市场份额比例。
2012 年3 月，国美对组织架构和管理层做了重大调整，决定实施“多渠道”战略，推进国美向“B2C+ 实体店”转型。
具体经营的战略包括巩固一级市场的地位优势、二级市场的快速覆盖和积极拓展线上电子商务。
同年12 月3 日，国美集团正式宣布整合旗下两大电商平台。
整合后的国美电器网上商城更名为“国美在线”，经营全品类商品，即将国美电器线下业务线上化，国美在线意在成为一个独立的B2C 网站。
据了解，国美在线的产品品类将从电器单品类扩展到家居、母婴、文化体育等多品类。
而库巴网在此次整合中，转向也十分明显。
整合后，库巴网将专注于开放平台业务，独立招募品牌商、经销商、线下渠道商等入驻，其模式与天猫商城类似。
不光原国美电器网上商城已经开展的开放平台业务合并至库巴网，前者未来也将以独立B2C 身份，进驻库巴网开放平台。
“区别于当前不盈利的电商模式，我们将减少重复投入，建立持续、健康发展的国美电商，继而打造线上线下都强的零售业，此次调整符合整个集团未来的多渠道发展战略。
价格战只是噱头国美的电商思路该升级了文/磐石之心电商总是不能消停，也造出很多网购节日，淘宝搞出来的双11，京东搞出来的618，苏宁又造了个818。
而今年的8月18日，国美也参与了这场电商大战，并宣布“价格全面低于京东”，但是《北京商报》记者随机选取20款主流商品对比发现，截至本月18日20时，国美在线仅有8款商品价格低于京东，3件商品价格比京东高，9件商品的价格二者相同，而且多个商品差价都在1元内。
那么，国美、苏宁这些传统家电连锁企业进军线上的时候，有没有实力发起价格战?国美、苏宁与京东之间的竞争到底何去何从?为何说国美没有实力挑起价格战?事实上，不仅国美，苏宁也曾宣布线上线下同价的方式向京东宣战。
价格战一直都是电商难以避免的竞争手段。
京东的崛起初期也是依靠价格战让国美、苏宁措手不及，然后靠价格优势迅速抢占了大量市场份额。
但是自从2011年开始，具备了销售规模和活跃用户的京东反而不再打价格战了，我认为这是京东成熟的表现。
国美和苏宁这些传统家电连锁在价格战中不具有优势原因有二：首先，无论如何都难以解决的线上线下左右手互搏。
在发展初期，京东为何可以打起价格战?因为作为一个创业公司，属于“轻公司”模式，没有线下渠道，只靠线上销售，这直接导致京东的成本比国美、苏宁低至少15%。
8月12日的第三届中国家电网购高峰论坛上，京东电商负责人闫小兵称，在大家电方面，线上渠道的费用率比线下渠道低15%~20%。
显然线下连锁巨头的仓储、人员、店面、柜台、促销、渠道等各类费用都比线上高，如果采取线上线下一个价，并发起价格战，会导致这些高昂的费用无法摊销，自然带来利润下降和严重亏损。
这是其没能力挑起价格战的原因之一。
其次，2014年的电商已经不再是5年前。
曾经，国美收购库巴网进军电商想与京东一决高下，但是最后发现这会导致利润亏损，所以收缩电商战线，然后2014年第一季度国美终于实现了盈利。
而苏宁则坚决对战京东，已经连续多个季度严重亏损。
国美与苏宁竞争战略分析三篇篇一：国美与苏宁竞争战略分析价格战遭遇价值战完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅XX地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。
“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。
”国美电器华北区总经理XX认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。
“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。
”但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。
“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。
“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。
”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。
而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。
“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。
”苏宁华北区管理总部执行总裁如是称。
竞争进入深水区事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。
“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。
所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。
国美痛批网购七宗罪，短暂盈利输未来【国美近期痛批网购七宗罪，有趣的是，国美作为中国最早一批从事电商的卖场，何以要唱衰电商?作为曾经称霸家电零售的实体店，传统门店才是国美的主干，国美难道想以唱衰电商突出自身强项?本文的作者认为，国美收缩线上渠道与家电零售行业发展的大趋势是相悖的，虽然国美2014年一季度出现盈利，但也不过是“回光返照”，因为国美逆发展潮流去做渠道中间商，虽然优化了商业模型中的成本结构，但是却输了未来。
】国美电器，这个曾经一度称霸家电零售卖场的企业，如今却徘徊在没落的边缘，稍有不慎可能就会被残酷的市场所淘汰。
又或许国美电器其实早已经没落，只是我们没有察觉出来而已。
至于国美电器2014年第一季度的盈利，恐怕那只是其倒下过程中的“回光返照”，更何况那样的盈利，只是一种为了做利润而做利润的手段。
赢了今天，却输了未来根据国美电器2014年第一季度业绩显示，国美上市公司部分实现营收净利双增长。
销售收入达到133.5亿元人民币，同比上升8.2%;实现净利润2.68亿元，相比去年同期大幅提升252.6%。
似乎自国美电器去年下半年“转型”后，所发布的财报都相对比较华丽。
但是当仔细研究国美电器一系列动作与财报的关联时，稍微有点企业管理经验的人，都能发现这样的财报是被“粉饰”过的，我指的不是财务上作假，是想说这样的做法并不能将盈利一直持续下去，这是为了做财报而做业务。
之所以能够在营收提升有限的情况下，净利润实现翻倍，主要得益于线上渠道的收缩与线下渠道的扩张。
其中线下渠道扩张部分，国美电器是一边在关闭自己盈利能力较弱的门店，一边又在选择性进驻线下的商超与连锁卖场，进驻的形式是为这些商超、连锁卖场供应家电商品，开放自己的供应链给这些合作伙伴。
换种说法，国美电器选择了做渠道中间商，一个日渐衰落的行业。
我们都知道渠道中间商价值，正随着信息的越发透明、销售渠道的不断变革等因素逐渐消失，相信国美也看到了这趋势，所以他这么做只有一个目的，就是在刻意优化商业模型中的成本结构，去做利润，这更像是一种无奈之举。
国美控制权之争的解读及启示一、引言国美电器，中国最大的家电零售连锁企业之一，近期因一场内部控制权之争而备受关注。
争斗主要围绕着创始人兼大股东黄光裕与职业经理人陈晓展开，并牵连出股东大会于董事会权力分配、大股东在公司的地位、职业经理人角色及信托责任等争论。
国美事件也许不具有普遍性，但却是中国企业进化史上的典型案例，它就像一堂关于企业法人治理结构的公开课，值得中国的企业家们好好学习和借鉴一番。
首先，我们回顾一下国美控制权之战的整个过程。
二、国美控制权争夺战的始末（一）国美与永乐合并——强强联合黄光裕，广东人，1987年创办了国美电器，2004年国美电器在香港借壳上市，目前已经成为了中国最大的家电零售企业之一。
而与黄光裕相比，陈晓的成绩也不逊色，他是上海人，1996年抓住上海郊区一家国有电器企业改制的机会，带领47名员工集资近百万，创建了永乐家电。
此后的十年间，永乐成为中国家电连锁业的“老三”，2005年，永乐家电顺利实现上市。
在2006年7月国美电器宣布并购永乐家电，收购总价达52.68亿港元，成为中国家电史上最大的一宗连锁企业并购案。
并购完成以后，陈晓出任国美电器行政总裁，黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%。
两个曾经在中国家电零售业界分庭抗礼的竞争对手，如今成为了大小股东、上下级别隶属关系。
但实际上，几乎自陈晓于2006年永乐并入国美集团后出任国美行政总裁一职开始, 外界都认为这只是一个虚职，“架空”的说法一直萦绕着他。
当时，身为董事局主席的黄光裕主要负责企业的战略、发展规划等；陈晓负责具体企业运营；常务副总王俊洲负责执行、实施；在总裁与常务副总之间设立决策委员会，由王俊洲等八人构成，主要对日常决策负责；此外，周亚飞、魏秋立等五位副总分别负责财务、行政、营运、采购和战略合作五大业务部门的具体工作。
这一安排，也确实会给人以“架空”感觉，毕竟在最高决策体系中，除陈晓外其他人均为黄光裕旧部。
