常用面谈问题汇总分类表

绩效面谈反馈表范文(汇总4篇)任何一个公司人力资源管理体系中最核心专业模块是绩效管理，因为只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，通过绩效管理来评价企业所有人员的价值创造，从而为企业进行价值分配提供客观准确的依据，通过绩效管理来实现企业的战略和经营目标。

另外，通过绩效管理，企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。

绩效管理与传统意义上的绩效考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效;绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。

绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。

了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。

实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。

通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺;通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。

各级管理者是自己部门绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。

绩效管理的结果真实地反映了一个管理者管理水平。

因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。

绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。

在绩效管理中，有三条原则：1、公开、公正、公平。

2、目标制定由上而下或者由下而上，但是必须经过双方的一致认可;完成目标的过程由下而上。

3、沟通、辅导、评价、激励。

为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：第一步：绩效计划，设定绩效目标实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。

HR必知的十大经典问题及答案HR必知的十大经典问题及答案一、什么是员工离职面谈，它的目的是什么?答：离职面谈通常是指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。

其目的在于：从中发现与企业工作有关的信息或事情，以便雇主改进他们的工作。

离职面谈通常由企业人力资源管理部门负责实施。

离职面谈应该选择气氛轻松的地点。

面谈前应准备与员工相关的资料，比如员工个人的的基本资料、绩效回顾、参加的培训，经历的关键事件等。

员工会觉得自己受到了重视，对公司不满者或许可以由此改变其对公司的消极看法。

面谈时双方是一种平等的关系。

面谈者要站在对方的立场上来考虑问题。

在面谈中，倾听是非常重要的。

面谈中提出关键的问题，然后倾听对方的回答，观察对方的表情。

员工产生防卫情形时，要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题。

最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理。

从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。

离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。

企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。

企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。

许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难;认为离职面谈要花费不少时间;出于尽量让公司避免受到指责的考虑。

然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。

因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。

离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。

诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。

面试时需要了解的问题有哪些求职者只有调整好心态,掌握应聘技巧,注意面试技巧,才能在应聘求职中做到游刃有余、事半功倍。

下面是爱汇网小编为你整理的面试时需要了解的问题，希望你喜欢。

一、工作内容是什么样的工作，一般在看到招聘岗位就能明白的。

但是现在的公司工作岗位越分越细，再加上有的招聘者为了提高自己的招聘档次，会将一些名不见经传的岗位说得诱人无比。

比如明明是招聘一般的维修人员，却说成是招聘维修工程师。

在这种“光环”的照耀下，很多人都会花了眼，所以在面试时你一定要问好你的工作内容是什么。

不然，到时给你增加一些莫明其妙的杂事，会吃哑巴亏的。

二、工作地点和时数在面试时，一定要问清工作地点。

因为公司在各地有很多分公司的话，可能在不同的地方都会工作。

应试者最好能问清楚上班和下班的时间，以及加班的时数限度。

这样，你就可以根据自身的条件考虑是否能承受。

一般来讲，在面试时，应聘者提出类似的适当的问题，对方都会做出解答。

三、试用期限和培训机会不管你是不是刚毕业的大学生，公司招聘新人时都会提出一定的试用期限，从三个月至一年不等。

应聘者可用较委婉的方式询问，如：“有些公司有新进员工的试用期限和培训机会的相关规定，不知贵公司是否亦有此规定?”如果公司有这些规定的话，应聘者应确认其试用期限及其待遇。

一方面可以避免不讲信用的公司欺骗新人，另一方面也可以避免彼此因为沟通的不畅而引起的尴尬。

四、薪水及福利薪水的多少对任何求职者来说，都是很关心的事情。

一般来讲，在面试时，招聘人员都会主动给应聘者说明试用期、正式聘用期的薪水及福利情况。

但有时，也有工作人员忘了的时候，面对这种情况，如果应聘者如果直截了当地问薪水可能不是很好，这时，你可以用旁敲侧击的方式，比如以同类公司的薪水为话题，来探询该公司对新进人员的薪水做法。

另外，也可以公司的年度业绩为话题，来探询公司对于福利奖金的作法。

问题一：“请你自我介绍一下”思路： 1、这是面试的必考题目。

财务⾯试问题及答案⾯试是通过书⾯、⾯谈或线上交流（视频、电话）的形式来考察⼀个⼈的⼯作能⼒与综合素质，通过⾯试可以初步判断应聘者是否可以融⼊⾃⼰的团队。

是⼀种经过组织者精⼼策划的招聘活动。

在特定场景下，以⾯试官对应聘者的交谈与观察为主要⼿段，由表及⾥测评应聘者的知识、能⼒、经验和综合素质等有关素质的考试活动。

⾯试是公司挑选职⼯的⼀种重要⽅法。

财务⾯试问题及答案1 1、假定有⼀个包含采购、制造、销售全过程的⼯⼚，有六名财务⼈员，您是该⼚的财务负责⼈，您将如何安排财务⼈员的岗位分⼯和内部⼯作流程?请说明您相关安排的原则。

会计主管1名，出纳1名，成本核算1名，总账1名，明细帐1名，资产管理会计1名，此设置遵守会计不相容原则。

出纳核算现⾦和银⾏存款业务，其他会计核算转帐业务，总账会计调整银⾏对账单。

2、管理费⽤明细帐户设置和核算需要注意哪些问题，或者说您有什么⼼得和体会? 管理费⽤的设置看管理要求，若果各个部门要求核算器指出情况，则按照各个部门设置明细科⽬，分别核算器指出情况。

3、应付帐款应收帐款等往来款项核算需要注意哪些问题，或者说您有什么⼼得和体会? 要求注意期限，尤其有合同的应付和营收款项要注意期限，其次年末应清理。

4、任举⼀例，说明您在某项税⾦处理⽅⾯的⼼得和体会。

在税⾦处理上应注意免税环节和免税条件，是纳税符合税法的要求，如：某房地产企业购买另⼀企业的⼟地，按照税法的要求应缴纳契税，如果税额⽐较⼤，则纳税额⽐较⼤。

如果做如下操作则只⽀付⼀些⼯商管理费⽤即可，具体作法是：出资购买另⼀企业，使另⼀企业变成⾃⼰的全资⼦公司，然后到⼯商管理部门办理⼯商变更等级，更换法⼈，在这项变更中只需⽀付⼯商变更等级⼿续费⽤。

5、活页式明细分类帐薄的使⽤和装订有哪些要求? 活页帐的使⽤过程中需要使⽤铅笔对帐页编号，在使⽤结束后进⾏装订前要是使⽤篮笔进⾏重新编号，装订时应做好⼀下⼏件事情：1，对空⽩部分应注销，2，抽出空⽩页3，按照会计档案的管理要求进⾏装订。

办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。

考核程序如下：1.本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分；2.上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。

3.部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。

4.办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。

5.提交考核管理委员会主任（总经理）审批。

6.办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。

年度绩效面谈记录范文第2篇1.考核内容考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。

每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。

2.考核标准考核标准按分层分类考核。

员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。

两类员工考核权重比例如下表：部门类别考核项目经营管理类职能管理类工作绩效70%50%工作能力15%30%工作态度15%注：1.员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分2.经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部3.职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。

1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。

在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了20xx 年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。

2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反辣的形式来评估此次绩效考核实施的效果。

面试知识问答题目一、问题：请简要介绍自我介绍的重要性自我介绍在面试中扮演着非常重要的角色。

它是面试官了解面试者的第一印象，也是展示自己能力和经历的机会。

通过自我介绍，面试者可以向面试官展示自己的专业知识、工作经验、职业目标和个人特质等关键信息。

一个好的自我介绍能够引起面试官的兴趣，并与他们建立起良好的沟通和交流。

因此，自我介绍在面试中是一个非常重要的环节。

二、问题：请简要介绍一下自己的教育背景和工作经验我本科毕业于某某大学，主修某某专业。

在大学期间，我学习了课程A、课程B和课程C等，通过这些课程的学习，我掌握了扎实的专业知识和实践技能。

毕业后，我进入了一家知名公司担任某某职位。

在这家公司的工作经历中，我参与了多个项目的开发和实施。

通过与团队合作，我学会了如何有效地与他人沟通和协作，以及如何处理项目中的各种挑战和问题。

在过去的工作中，我展示了良好的团队合作精神和解决问题的能力。

三、问题：请谈谈你对团队合作的理解和经验团队合作对于项目的成功至关重要。

在团队合作中，每个成员都有自己的角色和职责，需要共同努力实现项目的目标。

在我之前的工作中，我经常与其他团队成员密切合作，共同解决项目中的问题。

我认为团队合作需要良好的沟通和协调能力，以及灵活的思维和解决问题的能力。

我乐于与他人合作，能够积极参与团队讨论和决策，并能够在高压环境下保持冷静和稳定的态度。

四、问题：请谈谈你在某个项目中遇到的挑战以及你是如何解决的在我之前的项目中，我们面临了一个紧迫的时间表和需要高质量交付的任务。

在项目进行过程中，我们遇到了技术难题和资源限制等挑战。

为了解决这些问题，我首先与团队成员进行了深入的讨论，共同分析问题的根本原因，并确定解决方案。

然后，我主动承担了一部分额外的工作量，通过加班和深入学习相关知识来提升自己的技术能力。

通过团队的共同努力和我的自我提升，我们最终成功地完成了项目，并得到了客户的认可和好评。

五、问题：请谈谈你对个人职业发展的规划和目标在个人职业发展方面，我希望能够不断提升自己的专业能力和技术水平。

面试时面试官一般会问什么问题不同的岗位面试的问题可能会有一些出入，但大多数普通岗位初试一般会问的问题，就在以下可见。

下面给大家带来了面试时面试官一般会问什么问题，供大家参考。

面试时面试官一般会问什么问题1、请你自我介绍一下你自己?回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有。

其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理企业才会相信。

企业很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”，企业喜欢有礼貌的求职者。

2、你觉得你个性上最大的优点是什么?回答提示：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上、乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。

我在__经过一到两年的培训及项目实战，加上实习工作，使我适合这份工作。

3、说说你最大的缺点?回答提示：这个问题企业问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，企业肯定不会录用你。

绝对不要自作聪明地回答“我最大的缺点是过于追求完美”，有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。

企业喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分，企业喜欢聪明的求职者。

4、你对加班的看法?回答提示：实际上好多公司问这个问题，并不证明一定要加班，只是想测试你是否愿意为公司奉献。

回答样本：如果是工作需要我会义不容辞加班，我现在单身，没有任何家庭负担，可以全身心的投入工作。

但同时，我也会提高工作效率，减少不必要的加班。

5、你对薪资的要求?回答提示：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力;如果你对薪酬的要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。

大家分享下STAR行为面试法，也是公司大力推行的面谈技巧，也非常行之有效，抛砖引玉。

一、什么是STAR行为面试法：先来个定义吧，估计很多人都知道：行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。

在行为面试中，追问是必不可少的。

STAR 模型：情境(S) - 描述员工经历过的典型的工作情境或任务；目标(T)- 描述在那种情境下要实现的目标是什么；行动(A) - 描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；结果(R)-描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。

二、STAR行为面谈法：下面的词“我会”、“一般来说、通常”、“我们、我的小组、我所属的部门”表示候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。

非行为事例主要有以下三种类型:(1)含糊事例。

如“我时常花时间了解客户经理需求，而且客户经理也很满意”。

这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。

(2)主观事例。

如“我认为作为一个主管，关键是关心下属”。

“认为”是一种主观的看法，并不能说明候选人曾经有过该行为，也就不能推测候选人是否有这方面的能力。

(3)道理事例。

如“要筹备一个支公司，首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……”。

“会”是用得最多的词，它说明候选人的论述是基于某种理论或假设。

但我们关心的不是候选人是否知道这些理论，而是候选人具有这方面的能力。

三、STAR面谈法中的正弦曲线原则：所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。

HR的提问方式如下:(1)起点1，针对行为的情境和任务部分提问。

如：“主管为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等(2)起点2，针对最成功之处提问。

如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。

(3)起点3，这是对最失败之处提问。

绩效面谈操作指引一、定义何谓绩效面谈：绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。

二、绩效面谈的分类1、绩效计划面谈绩效计划面谈是在工作的初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

本项工作应在部门制定三四级考核方案或月度指标设定时开展，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，这是双方目标及内容达成一致的过程。

2、绩效辅导面谈绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

指导面谈应按工作的节点或工作的进展程度，定期进行。

绩效指导面谈要做到：有效的信息反馈、及时的信息反馈，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时，应及时提出使员工的绩效有较大提高。

而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。

管理者反馈的信息应当真实，也就是面谈中的信息需要经过核实和证明。

3、绩效结果反馈面谈绩效结果反馈面谈是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效指标贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。

面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为。

三、绩效面谈实施（一）绩效面谈四个层次：1、绩效计划设定，从工厂的实际情况出发，工厂的绩效计划制定，即为工厂各部门三、四考核方案及考核指标的设定，部门需要清晰三、四级考核指标，并且保障三、四考核指标设定的合理性和员工认可性；2、组织开展部门三、四级考核方案的培训，实现考核方案及考核指标值设定对部门各岗位员工培训全覆盖，向员工讲解部门考核方案及指标设定的同时，让员工明白为何指标如此设定，并得到员工的认可；一线员工四级考核关键指标的设定主要为对员工操作规范标准及执行标准的考核；3、绩效辅导面谈，根据公司制定的《员工绩效考核过程跟踪记录表》，一线的各层级管理者对下一层级的员工日常工作内容、过程操作规范及执行标准进行跟踪记录，对出现的问题或做的好的地方，现场给员工进行反馈，并辅导员工予以纠正，做的好的地方及时给予肯定并予以保持；4、绩效结果反馈面谈，各层及管理者，根据员工月度考核评价结果，给予员工进行反馈，指出员工工作中的问题与不足以及做的好需要保持的工作内容和事项，帮助员工制定绩效改进计划，及结果评估；（二）绩效面谈具体实施方法1、准备工作1）面谈者需要准备哪些内容确定绩效面谈的时间，提前通知员工，让员工提前做好准备；告知员工让员工提前准备好自己的工作回顾，在工作过程中哪些方面做得比较好，哪些方面存在一些问题，有利于员工主动进行工作自我总结和回顾；选择面谈地点，最好选择安静不易被外人打扰的小型会议室；面谈者准备好面谈资料，主要包括：员工月度绩效考核结果、考核加减分的原因和理由（要有支撑材料）、员工日常工作表现或行为记录、员工工作改进记录结果；员工在本阶段工作表现的最大优点和急需改进点，优点和改进点要具体，比如改进点：主要包含三大方面，一、理论基础知识方面；二、操作行为或者工作习惯方面；三、工作态度方面（要有具体的表现形式举例：比如洗瓶机操作，因物流供瓶的瓶源发生改变，但是洗瓶机操作工没有及时发现，导致洗瓶工艺没有及时根据瓶源要求进行调整，造成瓶子没有洗净有杂质或霉斑，这就属于工作态度方面或责任心方面，不够认真，未能及时发现瓶源异样，发现问题的能力比较弱）2）被访谈者需要准备哪些内容根据访谈者的时间安排，做好自己的工作时间安排，确保能够准备参加面谈；准备好工作自我工作回顾或者总结，能够反馈出自己在工作中的问题和困惑，以及需要上级或公司给予哪些帮助和支持，或者提供哪些资源；针对自己工作中存在问题或不足，提出自己的改进想法或办法，便于上级给予支持，以及上级在下一步工作安排；2、绩效面谈的四大内容1）谈工作业绩与员工确认员工本月的主要工作目标/指标/任务有哪些；反馈给员工每项工作目标/指标/任务的完成结果（从完成质量和数量方面具体描述）；给员工反馈月度考核最终评估结果，并向员工阐述得出此绩效评估结果的理由；如果员工提出异议，则和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准内容；2）谈行为表现：（主要通过工作中的行为表现反馈员工的工作态度）根据《员工日常工作表现或行为记录》内容，反馈和指出员工在工作中的优点和不足，帮助员工分析造成此种行为出现的原因；3）谈改进措施/制定改进计划根据员工工作目标/指标/任务的完成结果，分析员工绩效佳或不佳的原因，制定下一步具体的改进措施；根据《员工日常工作表现或行为记录》内容，制定员工行为改变或改进计划；4）谈下一期工作目标（业绩指导）根据公司或者部门或班组的月度绩效目标，以及员工上一周期绩效指标达成情况，制定员工次月工作目标；3、具体面谈方法或原则1）绩效面谈的10大准则首先要建立信任，与员工之间要互相信赖；清楚的说明面谈的目的；在平等的立场上商讨；倾听并鼓励下属讲话；不要将该员工与他人比较；谈话重点放在绩效而不在性格评价；重点放在未来改进而非过去；优点与缺点并重；不要将考核与工资混为一谈；以积极的方式结束面谈；2）绩效面谈的4个要点谈话要直接具体，根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行谈话；不要直接指责员工。

约谈记录表模板全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：约谈记录表是组织机构中常用的一种管理工具，用于记录和跟踪员工的表现和表现反馈。

有效的约谈记录表能够帮助管理者管理员工、促进员工发展和提升团队绩效。

约谈记录表模板通常包含员工信息、约谈内容、约谈时间、约谈结果等内容。

下面我们来制作一份关于约谈记录表模板的文章。

一、员工信息员工信息是约谈记录表模板中必不可少的部分，包括员工姓名、员工工号、部门、岗位等基本信息。

这些信息能够帮助管理者准确记录约谈对象，并对不同员工进行分类管理。

在员工信息中还可以添加员工联系方式、入职日期等信息，便于管理者在需要时与员工联系或查找相关信息。

二、约谈内容约谈内容是约谈记录表模板中最为关键的部分，记录了约谈的具体内容和问题。

约谈内容可以包括员工工作表现、问题表现、团队互动、沟通能力、工作态度等方面。

约谈者应该尽量客观记录约谈内容，避免主观评价和情绪化言辞。

约谈内容需要具体明确，避免模糊不清或含糊其辞。

三、约谈时间约谈时间是约谈记录表模板中的重要参考信息，记录了约谈的时间和地点。

准确记录约谈时间可以帮助管理者进行约谈跟进和时间管理，及时制定解决方案和跟进计划。

约谈时间也有助于约谈记录的归档管理和查阅。

四、约谈结果约谈结果是约谈记录表模板中的关键内容，记录了约谈的结果和下一步行动。

约谈结果可以包括约谈者对员工的评价、问题点的整改要求、行动计划的制定、考核标准的设定等内容。

约谈结果应该尽量客观公正，具体明确，避免主观评价和模糊表述。

约谈结果需要制定明确的时间节点和责任人，确保问题得到及时解决和跟进。

五、约谈心得约谈心得是约谈记录表模板中的一个附加部分，记录了约谈者的心得和建议。

约谈心得可以包括约谈过程中的观察和收获、对员工的评价和建议、约谈过程中的感悟和总结等内容。

约谈心得有助于提升约谈者的约谈技能和管理经验，促进员工发展和提升团队效能。

六、总结第二篇示例：约谈是管理者对员工进行沟通和指导的一种重要形式，通过约谈，可以及时了解员工的工作情况，提出改进建议，解决问题。