红星美凯龙商业地产模式研究

红星美凯龙策划方案一、项目背景红星美凯龙（Red Star Macalline）是中国最大的家居建材零售商之一，于1994年成立。

公司以“家居百货一站式购物”为经营理念，为消费者提供全面的家居产品和服务。

在中国各大城市拥有众多的商场和门店，并持续扩大业务范围。

随着社会经济的发展和人们对生活品质要求的提高，红星美凯龙决定策划一项全新的推广活动，以进一步提升品牌知名度和用户忠诚度。

二、目标1. 提升品牌知名度：通过策划的推广活动，使更多的消费者了解红星美凯龙，并形成积极的品牌印象。

2. 增加顾客流量：吸引更多的潜在消费者光顾红星美凯龙的商场和门店，增加销售额。

3. 提高用户忠诚度：通过活动的互动性和多样化的参与方式，增强顾客对红星美凯龙的忠诚度，促进再次消费。

三、策略和执行计划1. 主题活动策划在策划阶段，我们将团队成员汇集在一起，以确保活动主题的独特性和吸引力。

考虑到红星美凯龙是家居建材零售商，我们建议以“打造理想家居”为主题。

通过这个主题，我们将强调红星美凯龙产品的优势和丰富性。

2. 线下活动为了增加顾客流量，我们计划在红星美凯龙的商场和门店举办一系列的线下活动。

其中包括：- 家居演示：邀请专业设计师和装修公司来演示如何使用红星美凯龙的产品来打造理想的家居环境。

- 优惠促销：推出限时优惠和折扣，吸引消费者前来购物。

- 品牌推广：与知名品牌合作，举办品牌推介活动，以展示红星美凯龙与高品质家居品牌的关系。

3. 线上活动除了线下活动，我们还将进行一系列的线上推广活动，以增加品牌知名度和用户参与度。

其中包括：- 社交媒体推广：通过社交媒体平台，发布有关红星美凯龙的资讯、产品推荐和互动话题，吸引用户参与和分享。

- 线上竞赛：开展线上竞赛，邀请用户分享他们在家居装饰方面的创意，并奖励最佳作品。

- 资讯发布：定期发布家居装饰和设计的资讯，为用户提供灵感和实用建议。

四、预期效果与评估通过以上的策略和执行计划，我们预期可以实现以下效果：1. 提高品牌知名度：通过线下和线上的活动宣传，提高红星美凯龙的品牌知名度，增加品牌曝光度。

红星美凯龙资金谜团浮出水面.txt 《经济参考报》记者经过多方调查和大量的资料搜集，并采访了部分家居业内人士和财务、投行的专业人士，发现在红星美凯龙的高速扩张背后，其财务状况笼罩着重重疑云。

2009年年末以来，围绕在红星美凯龙周围的质疑一直没有停止过。

逆势上涨的租金引发了局部的群体性抗议，紧随其后的“加盟费门”受到行业商会的联合抵制，引发了业界和舆论对其财务状况与资本结构的种种质疑。

然而，红星美凯龙在年初继续抛出大手笔，1月15日，红星在昆明以5.3亿元竞得总面积89.75亩的两块土地。

业内质疑：红星美凯龙盈利模式是以收取租金为主，2007年尚在感叹“现金流不好，拿不到多少钱。

”如果这样的业绩属实，那么是什么力量推动红星美凯龙实现惊人增长？对于这些质疑，红星美凯龙一直未能直面回应。

《经济参考报》记者1月4日在上海红星美凯龙总部提出约访，至今也没有得到其高层的正面回复。

历史累积利润有限，历史投资巨大红星美凯龙是非上市公司，从公开渠道无法查阅其财务报告。

记者根据其官网及高层公开言论中透露的数据，采访了部分家居业内人士和专业的财务、投行人士，通过他们的分析，大致梳理出红星美凯龙近年来的业绩轨迹。

国内家居业大卖场的经营模式，基本上是经销商或制造商租赁摊位、缴付租金的模式。

租金的标准，以摊位占据的卖场面积为准，即摊位面积乘以每平米单价。

红星美凯龙的卖场也是如此“加盟费门”也印证了红星美凯龙的盈利模式是以租金收入为主体。

卖场又分自建卖场和加盟合作型卖场，红星在后者上主要获取的是加盟费和管理费，其数额与自建卖场的租金收入不可同日而语。

记者采访了若干家居业资深人士，他们均表示，加盟合作型卖场的利润收入能有自建卖场的1/3就不错了。

红星美凯龙创立于1986年。

在上个世纪，红星美凯龙曾经一度快速发展到24个小型家具营销店，但大面积亏损随之而来，被迫于1996年关闭19家店，仅保留了5家店。

直到1999年，才拥有了第一家自建的大型家具卖场。

红星美凯龙四大失败案例一、桐乡红星美凯龙“品牌加盟”危局2013年06月04日 10:52来源：中国房地产报作者：曾倩文在桐乡市客运中心西面，有一座名为“桐乡红星美凯龙世博家居广场”的商业项目，它的背后或存在一场不为人知的品牌加盟闹剧。

记者调查发现，该项目开发商在2008年至2011年间，以“红星美凯龙第39家分店”的名义进行商铺销售和宣传，并给予业主包租10年加8~18%租金回报的承诺，导致1000余名业主血本无归。

该项目资料显示，桐乡红星美凯龙占地1.5万平方米，总建筑面积11万平方米，开发商为桐乡帝豪家居市场开发有限公司（以下简称“桐乡帝豪”），经营管理方为红星美凯龙全球连锁机构。

“当时的推销和卖房都是打着红星美凯龙的品牌，卖商铺的推销员也是以红星美凯龙员工身份给我们介绍并给了我们名片，我们一直以为自己是红星美凯龙桐乡分店的业主，但直到2012年才发现我们已经被红星美凯龙抛弃了。

”业主代表张女士愤怒地向记者表示。

根据红星美凯龙2010年5月25日发布的《红星美凯龙关于商铺投资的严正声明》，“我公司及下属公司在全国范围内（包括浙江的杭州、桐乡、湖州、安吉、嘉兴、舟山，江苏的南京、泰兴、昆山、宿迁，福建的泉州，山东的潍坊等地）均没有任何产权式商铺销售或商铺使用权出让，更不会对这些商铺投资者作出任何承诺和保证。

”然而，红星美凯龙的一纸声明并未将自己的欺诈嫌疑排除。

“红星美凯龙开放品牌加盟业务在江浙地区已经是公开的秘密。

”据一位长期从事家居行业的业内人士透露，近年来，红星美凯龙为了满足迅速扩张的要求，在一些地区允许当地的房企利用红星美凯龙的品牌进行房地产开发和销售，导致这些加盟商场各自为政，经营状况异常惨淡。

虚假销售始末记者在桐乡红星美凯龙现场看到，商场外立面白色裂纹加整体玻璃幕墙的风格与上海红星美凯龙相同，大门前悬挂“红星美凯龙分店”的金属牌，商场内部入驻有TOTO、欧派橱柜、世友地板、欧宝家居等品牌。

浅析红星美凯龙营销策略的得失一、红星美凯龙营销策略概览二、红星美凯龙营销策略得失分析1.失误：品牌定位不清2.成果：线上线下全渠道营销3.失误：少有创新4.成果：多样化产品满足了消费者需求5.失误：过多聚焦高端市场三、红星美凯龙营销案例1.暴力营销引争议2.智能屏幕牵手京东方3.加入“618战队”实现销售大爆发4. 小程序营销5.线上到线下的全渠道创新一、红星美凯龙营销策略概览红星美凯龙（Red Star Macalline）作为家居行业中的领导品牌之一，从品牌定位、产品价位、推广渠道等各个方面开展营销活动，成为了家居市场中较为有影响力的品牌。

红星美凯龙运用了多元化的营销策略，从众多面向来获取市场份额。

可以说，红星美凯龙的营销策略部分成功，但也面临困境。

二、红星美凯龙营销策略得失分析1.失误：品牌定位不清红星美凯龙原先是以“购物中心”为定位，希望让消费者可以一站式购买全部家居产品，但这并不能够很好的传递品牌愿景。

不清晰的品牌定位导致了产品销售不能够很好地被消费者认可并获得成功。

2.成果：线上线下全渠道营销红星美凯龙运用了线上线下全渠道营销，增加客户的体验感，从而提升了销售额。

红星美凯龙通过线上社交媒体引爆人气，而线下获得实体门店的带动。

相对于传统的线下营销，线上线下全渠道营销可以拓宽品牌的市场覆盖面，轻松为消费者带来全新的购物体验。

3.失误：少有创新红星美凯龙的产品设计缺少差异性和创新性，未能够带给消费者全新的购物体验，让产品更容易被人们所接受。

因此，消费者沒有太多的动力进行购买、趋向流失。

4. 成果：多样化产品满足了消费者需求红星美凯龙逐渐开始生产和经营各种家居用品，在家居市场上推广多元化的产品。

如此种种可以让消费者在家居方面有更多的选择，增强购买的动力性。

不断更新产品设计，并从消费者群的角度出发，了解他们的选择和偏好，这也可以成为红星美凯龙在产品细分市场上的成功之处。

5.失误：过多聚焦高端市场红星美凯龙在推广方面偏爱于高端市场，导致了一些普通消费者无法消费。

红星美凯龙营销战略剖析（二）5 红星美凯龙营销战略2009年全球金融危机，红星美凯龙却逆势飞扬。

其在全国的63家卖场，当年的销售额平均增幅在30%以上。

之所以能取得如此高的增长率，除了得益于国家经济刺激政策以外，与红星美凯龙正确的市场营销战略是分不开的。

而正确的营销战略的建立依赖于精准的市场分析和市场定位。

5.1 目标市场选择随着“80后”逐步成为现代社会的主流消费群体，红星美凯龙的目标群体也在逐渐的发生变化，由此红星美凯龙也实施了一系列措施来迎合“80后”的消费观念。

红星美凯龙京沪区营销总监王伟对此的目标定位是：让红星美凯龙成为80后的家居梦想之地。

所以，红星美凯龙以“时尚、年轻且兼具品位”的睿智精英阶层为自己主要的目标消费群。

近年来，红星美凯龙又开始提倡通过高端实惠主义，让消费者享受好的品牌和服务。

一个品牌之所以好，除了它自身品质因素以外，更多来自于这个品牌的服务。

消费者永远都希望自己能够用有限的钱买到更多的商品，红星美凯龙通过卖场的批量销售向家居生产厂商买断部分商品的区域内采购权，从而降低产品成本，在价值链上为消费者提供更多让渡价值，用以获得较高的顾客满意度。

5.2 市场定位红星美凯龙定位在中高端家居产品的销售上，可以总括为：“时尚、文化、精品”。

这几个字并不是红星美凯龙强加于自己的一个标准和概念，而是根据其在不同的城市，不同的门店得出的一个总体印象。

针对京沪深一线城市，红星美凯龙更注重入驻品牌家居的时尚与精致，以满足较高的文化品位；而在二线城市和其他省会城市，红星美凯龙则针对不同地区的门店采取不同的产品定位。

比如说，在杭州的红星美凯龙古墩店，定位为最为高端的产品卖场，引入了阿玛尼等一系列国际知名品牌；而在西安，除了红星美凯龙家居卖场以外，还成立了红星欧凯家居卖场，这是红星家居集团的第二个品牌，主营中高档、偏中的家居品牌。

红星美凯龙在不同城市、相同城市的不同区域，针对各类市场的特点，以总体产品定位为基准，采取灵活的、多元化的区域产品定位机制。

红星美凯龙调研报告摘要：本文是基于对红星美凯龙家居综合市场的调研报告，其中对其企业文化、营销策略、经营模式、服务体系等方面进行了全方位的剖析。

调研结果表明，红星美凯龙在家居综合市场中具有显著的品牌优势，其在服务体系、销售渠道、产品品质和营销策略方面较为成熟，但在面对激烈的市场竞争环境时，还需要从客户需求、产品创新、渠道拓展等方面进行不断的优化和提升。

一、简介红星美凯龙家居综合市场创建于1999年，是中国家居零售龙头企业之一，主要经营家居产品和服务。

其在上海成功开发了新型的“一站式”家居购物中心，集成了家居产品、家居设计、家居装修、家居建材等多种业务，受到消费者的广泛认可和好评。

随着经济的快速发展和消费需求的多元化，红星美凯龙逐步扩大了业务范围，逐渐垂直整合家居产业，形成了规模化、产业链完整的家居产业集团。

作为国内家居市场的领跑者，红星美凯龙的服务范围、销售渠道、产品品质、营销策略等方面具有显著的竞争优势，其经营模式、企业文化等方面也值得深入挖掘和探究。

二、企业文化研究1. 企业文化的构成要素企业文化是企业内部在长期经营过程中逐步形成的一种意识形态和价值观念，包括企业的使命、愿景、核心价值观、经营理念等多个方面。

红星美凯龙家居综合市场的企业文化构成要素如下：（1）使命：让客户通过最佳家居需求解决方案，获得舒适的居住生活。

（2）愿景：成为中国最具有影响力的家居综合企业。

（3）核心价值观：诚信、自律、感恩、共赢。

（4）经营理念：做对的事情，做好的事情。

2. 企业文化的核心体现在红星美凯龙家居综合市场的经营活动中，企业文化的核心体现主要体现在以下两个方面：（1）每一个员工都是服务的使者红星美凯龙家居综合市场以客户为中心，秉承“您的期望，我们的责任”的服务理念，将每一个员工视作服务的使者，通过良好的服务态度和专业的知识技能，为客户提供最优质的服务。

在员工的日常培训中，公司拓展了服务意识的培养和接待技巧的指导，努力打造“家居服务专家”。

红星美凯龙调研报告红星美凯龙调研报告一、背景介绍红星美凯龙是中国家居建材行业的龙头企业，拥有庞大的线下门店网络，在家具、家居饰品、建材等领域都处于领先地位。

本次调研旨在了解红星美凯龙在消费者心目中的形象和口碑，以及消费者对红星美凯龙的需求和期望。

二、调研方法本次调查采用问卷调查的方式，通过线上和线下两种方式进行，共收集到1000份有效问卷。

调查问卷涵盖了红星美凯龙的产品和服务、实体门店的环境和服务、售后服务等方面内容，通过定量和定性分析的方式进行分析。

三、调研结果1.消费者对红星美凯龙的认知程度调查结果显示，95%的受访者对红星美凯龙有所了解，其中48%的受访者曾购买过红星美凯龙的产品，而47%的受访者则是通过家人、朋友的推荐了解到红星美凯龙这个品牌。

2.红星美凯龙产品和服务的满意度根据问卷调查结果显示，80%的消费者对红星美凯龙的产品质量比较满意，认为红星美凯龙的产品质量可靠，同时也有81%的消费者对红星美凯龙的服务态度表示满意。

3.实体门店的环境和服务调查结果显示，88%的消费者对红星美凯龙的门店环境比较满意，认为门店设计时尚、空间宽敞明亮。

另外，85%的消费者对红星美凯龙的门店服务满意，认为员工态度友好、专业素质较高。

4.售后服务根据调查显示，76%的受访者认为红星美凯龙的售后服务比较到位，能够及时解决问题。

而24%的受访者认为红星美凯龙在售后服务方面还有待提升，主要表现在处理速度较慢。

五、调研结论根据以上的调研结果，可以得出以下结论：1.红星美凯龙在消费者心目中的形象和口碑较好，大部分消费者对其产品和服务表达了满意。

2.红星美凯龙的产品质量被认为可靠，但还有部分消费者希望能有更多的创新和多样化的选择。

3.红星美凯龙的门店环境和服务得到了消费者的认可，但部分受访者认为门店布局可以更合理，人流导向更明确。

4.红星美凯龙的售后服务被认为较为到位，但仍需提高处理速度，以满足消费者的期望。

六、建议1.继续加强产品研发，推出更多创新和多样化的产品，以满足消费者对个性化家居的需求。

凯德商业运营模式凯德商用项目简介凯德商用中国在35个大中城市拥有并管理着总物值541亿人民币的56个商业地产项目，总建筑面积576万平方米.2012年将开业7个项目，计划在3至5年内，内地的购物中心由现时56家增至100家，相应资产值达至160亿美元。

标志性项目包括：北京的凯德MALL•西直门（原北京嘉茂购物中心•西直门）、凯德MALL•望京（原北京嘉茂购物中心•望京）、北京来福士中心、上海来福士广场等。

凯德商业项目产品线凯德商业项目分布1、凯德商业的项目主要分布在环渤海区域、长三角区域、珠三角区域、成渝区域、中部区域，其中在北京、上海就拥有10个商业项目。

2、凯德商用的商业项目体量主要为4—8万平方米，定位中端，经营情况良好。

3、凯德广场和来福士广场在项目定位和项目体量上并无显著差异，其中凯德广场为纯商业项目，来福士广场为城市综合体中的商业项目。

4、凯德商业持有的商业项目总建筑面积约260万平方米。

^营模式如果说万象城像个资本家在做商业地产、万达像工厂在做商业地产、大古就像艺术家在做商业地产、凯德就像金融家在做商业地产、红星美凯龙就如农民在做、瑞安则如诗人在做文鹏鑫则是山寨厂。

凯德模式：地产开发+资本运作（基金模式）基金模式的产生背景1.持有物业占据大量现金流，公司面临租售两类业务现金流争斗的局面；2.亚洲金融危机凸显了公司高负债、低回报的经营问题。

这两方面促进了基金模式的形成凯德在中国的主要基金凯德置地中国住宅基金，凯德置地中国发展基金,嘉德商用产业中国发展基金，嘉德商用产业中国发展基金II,嘉德商用产业中国孵化基金，嘉茂零售中国信托，来福土中国基金，中信-凯德科技园区投资基金。

资金来源凯德运作模式凯德置地主要通过嘉德商业中国发展基金以及嘉德商用中国孵化基金进行资产收购，再让嘉茂零售中国信托（简称CRCT ）使用优先认购权的形式收购嘉德在内地控股的商业物业。

对于这些基金投资的物业，嘉茂零售中国（CRCT）拥有优先购买权。

4.1 优势4.1.1 规模化规模化是连锁企业发展的重要举措。

一般来说，连锁企业所处的行业，例如零售等，都具备资源空间有限性。

一家企业优先占据了竞争空间后，其后跟随的企业就不得不考虑竞争对手的先入者优势以及市场容量问题。

例如同一个小区内，一家大型超市开业后，其他大型超市的进驻就会变得十分被动。

这种优先占有资源的吸引力，会促动具备连锁化可能的企业不断扩张，最后实现规模化。

红星美凯龙自1986年创建以来，从一个小家具企业，到目前的拥有66家大型家居商场，期间通过各种方式，克服了各种困难，成功地实现了规模化。

2008年以来的金融危机不仅未能阻碍红星的进一步发展，反而成为了红星实施规模化的契机。

红星在金融危机期间的蓬勃发展，为整个家居行业提振了信心，稳定了市场。

规模化同时为红星带来了良好的规模效应，为红星获取了成本优势，提升了红星的资源整合，并在多个市场抢占了竞争空间[2]。

4.1.2 有形服务与无形服务相结合由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色，有别于国美和百安居的连锁超市模式，由品牌厂商自己进行销售，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，无疑是比较有吸引力的。

厂商入驻之后，红星美凯龙会帮助他们找设计师，帮助设计展位、展厅。

通过这样的协同合作，提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度，通过与品牌厂商之间签订协议、利益捆绑从而形成攻守联盟。

4.1.3 明确的客户定位红星美凯龙的定位是借鉴欧美国“购物商场”（Shopping Mall）的模式搭建一个商场平台，引入工厂、地区经销商来做“现场直销”，家居都是国内外一线产品，多以中档为主。

红星美凯龙为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”南通职业大学毕业论文（设计）红星美凯龙SWOT 分析及其连锁经营发展对策3等服务，并通过租金来盈利。

这种孵化器模式的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之间关系发生了变化，区别于“供销”关系的厂商合作模型。

4.1.4 多收入流模式红星美凯龙采用“纯租赁”的形式，囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业管理等费用，同时拥有自有产权—自建物业、自主施工设计—招商开业，这一“车间化作业模式”使得房地产物业不断升值。

商业地产经营模式与盈利模式分析一、商业地产的经营模式1.租赁模式：商业地产经营者将商业房产出租给店铺运营者，通过租金收入盈利。

这是最常见的商业地产经营模式。

商业地产经营者负责房产的维护和管理，店铺运营者负责店铺的经营和管理。

租赁模式的优势在于稳定的现金流和低风险。

然而，商业地产经营者需要对店铺运营者的商业稳定性和信誉进行评估，以保证租金收入的稳定性。

2.自营模式：商业地产经营者自行经营店铺，通过销售商品或提供服务盈利。

自营模式的优势在于对店铺运营具有更大的控制权，可以更好地追求品牌形象和利润最大化。

然而，自营模式存在较高的经营风险和管理成本。

3.物业管理模式：商业地产经营者将商业房产的租赁管理工作委托给物业管理公司，通过物业管理费盈利。

物业管理模式的优势在于商业地产经营者可以专注于房产本身的投资和开发，将租赁和管理工作交给专业机构。

然而，物业管理公司的选择和管理成本也是考量因素。

4.地产增值模式：商业地产经营者通过购入、投资、开发商业地产，在其价值增长后出售或转让获取差价盈利。

这种模式更适用于开发商或资本投资者，因为它需要较大的投资额和相对长期的资金回报周期。

二、商业地产的盈利模式2.销售收入：商业地产经营者如果自营店铺，可以通过销售商品或提供服务实现盈利。

销售收入的盈利模式通常适用于零售或餐饮业务。

3.物业管理费：商业地产经营者委托物业管理公司管理房产，可以通过收取物业管理费实现盈利。

物业管理费通常是按照租赁面积的一定比例收取。

4.增值收入：商业地产经营者通过地产增值获得差价盈利。

地产增值可以通过购入具有潜力的地产、开发建筑、改善物业管理和提高出租率等方式实现。

5.广告合作费：商业地产经营者与品牌商家合作，通过出租广告位或进行品牌合作获得广告费用。

这是一种有机会获得额外收入的盈利模式。

综上所述，商业地产的经营模式和盈利模式在实际运营中通常是多种模式的组合。

商业地产经营者需要根据自身资源和市场需求，选择适合的经营模式和盈利模式，并在运营中不断优化和调整，以实现稳定和持续的盈利。

红星美凯龙案例分析(总10页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除作品题目：浅析红星美凯龙的战略摘要红星美凯龙集团多年来一直致力于提升消费者的居家生活品味，以打造绿色环保家居商场为目标，努力为消费者提供健康、环保的生活。

红星美凯龙成功地完成了从制造商向零售商的蜕变,其对国际品牌地理战略的模仿,优质低价商品和优良的售后服务为其赢得市场。

但随着中国家具行业竞争的不断加剧，红星美凯龙的发展似乎进入了瓶颈期，核心竞争力日益弱化导致其失去了发展壮大的强大动力，过度的集权使其决策效率和质量低下，不能快速应对市场的变化。

基于这些情况，本文从战略管理的视角出发，通过企业战略类型的引入对红星美凯龙进行了全面的分析，通过对其战略选择及运用的探讨，我们从中学习它成功的经验，分析其存在的问题。

本文主要分为四大部分：研究背景及问题的提出、红星美凯龙的战略分析、对红星美凯龙发展提出的建议以及案例启示。

关键词：红星美凯龙企业战略目录第一部分案例背景及问题引入 (3)第二部分企业战略的基本类型 (3)一、公司战略 (5)二、业务战略 (5)第三部分对红星美凯龙战略分析 (6)一、从公司战略方面分析 (6)（一）成长型战略分析 (6)（二）密集型成长战略分析 (6)二、从业务层战略方面分析 (6)（一）成本领先战略 (6)（二）差异化战略 (6)第四部分建议 (7)一、重新确定新时期红星美凯龙的核心竞争力 (7)二、重新塑造和提升红星美凯龙的企业文化 (7)三、充分授权，提高决策的效率和质量 (8)四、进行创新管理、提高企业活力 (8)第五部分启示 (8)一、“品牌集中展示+商场化管理”的商业模式促进企业发展 (8)二、品牌商业创造行业经营典范 (9)参考文献： (9)第一部分案例背景及问题引入红星美凯龙自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，至2010年7月，红星美凯龙已在北京、上海、常州、天津、南京、无锡、扬州、徐州、连云港、长沙、重庆、成都、南昌、西安、杭州、桐乡、郑州、蚌埠、合肥、石家庄、洛阳、盐城、沈阳、包头、淄博、昆山、深圳、衢州、贵阳、银川、佛山、泰兴、秦皇岛、鄂尔多斯、南通、常熟、南阳、青岛、柳州、泉州等城市开办了66家商场。

宜家、红星美凯龙市场调研报告书课程名称：家具设计作者姓名：小瘦学号： 1112561指导教师：老师调研报告1.调查者:小瘦2.调研的时间：2014/02/203.调研的地点：天津的宜家、红星美凯龙。

4.调查目的：为了对家具有更深一步的了解，了解现在的家具市场的发展5.指导老师：老师一、案例分析天津宜家家居（IKEA）1关于商场布局商场面积45700多平方米，共分为三层。

商场三层为家具展间与家居用品区域，还设有斯马兰儿童乐园；二层是家具自提区及收银台；商场一层的停车场拥有近2000个免费车位，为自驾消费者提供了便利。

还有有650个座位的顾客餐厅和咖啡厅。

有7500余种家居用品，共布置了64间风格迥异的样板间，包括客厅、卧室、餐厅、厨房、书房、卫生间等功能区域。

关于参展路线，首先从三楼开始。

商店设计专家称，宜家“迷宫式”的商场布局是一种心理武器，在尽可能长时间留住顾客的同时还从心理上迫使消费者进行冲动消费，购买更多的商品。

虽然，宜家商场内都有快捷通道，但顾客却很难找到出口，只能沿着内部设定好的的通道去参观更多的商品。

由于“迷宫式”的线路令顾客很难找到走过的路，因此顾客在看到趁心的商品时，就会放进购物车里，以免错过后再也找不到了。

大量冲动消费也随之而来。

2、关于展区展台设置，空间及照明特点等样板间模块型展区超市零售类展区一般家具城类展区照明方面灯光的颜色和亮度配合了产品的设计与需求，很好的突出了产品，如灯具类展示时环境偏暗。

一般环境用普通的灯光。

3、关于导视系统及品牌的视觉传达系统指示牌都是深蓝色底白色文字，四周较暗中间文字部分有高光突出，很显眼，很容易注意到。

关于视觉传达，所有商品旁都有一个白色底黑字的价格牌，上面还有商品简介。

看起来干净利落，简单明了。

宜家无论从哪一方面都做到了无微不至，从大的市场分区到小的指示牌、还是他的线路安排。

红星美凯龙1简介红星美凯龙自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，至今已在北京、上海、天津、南京、长沙、南昌、济南、东营、常州、无锡、扬州、徐州、郑州、连云港、重庆、石家庄、盐城、蚌埠等26个城市开办了38家商场市场总规模超过300万平方米，2007年销售总额突破150亿元，成为中国家居业的第一品牌。

红星美凯龙模式战果累累ShoppingMall模式“这是我们增长最快的一年”，红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。

在车建新描述的“增长最快”的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。

从一年后红星美凯龙提供的数据来看，红星美凯龙新开店数达到了20家，并且实现销售额达313亿，年增长近20%。

然而红星美凯龙一方面战果累累，另一方面其高速的扩张和其在国内尚属先例的发展模式也遭到了许多人质疑。

实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级，坐收租金的单一盈利模式后劲足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态？它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位？针对这些问题,在近日采访中，车建新进行了解答。

ShoppingMall模式——四位一体的行业典范1991年初，创业已5年的“木匠”车建新，用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺发展到20多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。

此时的红星美凯龙，除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，在模式上并没什么特别，其实就是“进回来再卖掉，从中赚差价。

但到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。

车建新开始从自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。

他最终发现，问题还是出在模式上。

虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流，也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家，但在车建新眼里，却是“一个被破译了的低端模式”。

于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。

连锁企业创办论文题目：红星美凯龙的市场营销策略分析准考证号：060109201893身份证号：412822************ 姓名：马宁内容摘要红星美凯龙的迅速成长是由于它成功地完成了从制造商向零售商的蜕变,对国际著名品牌地理战略的模仿并与其产品战略的互补,优质低价商品和优良的售后服务。

本文就红星美凯龙进行营销策略分析，结合所学市场营销的相关知识，从品牌定位与产品、价格、促销等方面，分析其策略的有效性和合理性，同时针对不足之处给出合理可行的建议。

关键词：红星美凯龙连锁商场营销策略目录一、引言 (1)二、市场营销策略分析 (1)（一）营销现状分析 (1)（二）品牌营销分析 (4)（三）营销改进建议 (5)三、结论 (5)参考文献 (6)红星美凯龙的市场营销策略分析一、引言红星美凯龙自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，至今已在北京、上海、天津、南京、长沙、南昌、济南、东营、常州、无锡、扬州、徐州、连云港、盐城、重庆、成都、石家庄、蚌埠等60多个城市开办了80余个家具、建材商场，市场总规模达550万平方米，2008年销售总额突破235亿元，成为中国家居业的第一品牌。

创业25年来，红星美凯龙始终秉承“一丝不苟，视信誉为生命；勤奋务实，视今天为落后”的企业精神，积极实施“品牌市场全国连锁化经营、全球化名牌捆绑品牌经营”的策略，在全国率先推出了“市场化经营，商场化管理”的模式，得到了吴敬琏、魏杰等权威专家的高度肯定，被誉为“红星美凯龙经营模式”。

并在中国家居业首创了“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的诚信创举，为中国家具建材市场的发展与繁荣做出了创造性的贡献。

红星美凯龙连续5年跻身中国民营企业500强前50位，名列2002年度中国民营企业市场竞争力第1名，2003年再度当选中国最具竞争力100家名牌，2004年荣膺“2004中国最具竞争力民营企业50强”、“中国连锁经营企业50强”，2006年获得“中国家居行业核心竞争力第一品牌”、“中国家居行业十佳竞争力之星”、“中国家具连锁最具影响力品牌”，2007年荣获“国内影响力品牌领袖大奖”、“家居家装行业影响力品牌领袖大奖”。