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华为新员工培训“721法那么〞——如让新员工快速融入“狼群〞“参加华为，大有可为！〞相信很多经历过华为公司校园招聘的同学对这句话都不会陌生。
目前，华为的新员工入职前都要进展为期3个月的封闭培训，培训分为文化培训和岗位培训两个环节。
文化培训是所有入职的校招应届生的必经阶段，而岗位培训根据所在职位不同，培训容不尽一样。
在此期间，最有意思的要属文化培训了。
在华为，文化是一个平面的根底的东西，文化要普及到所有人。
任正非在?写给新员工的信?中说：“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续开展，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的，甚至竞争对手的先进合理的局部。
〞对于团队的一个新成员来说，要融入华为文化需要一个艰辛过程。
因此，华为要求每一位新成员都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人。
任正非指出：“世界上一切资源终会枯竭，唯有文化才生生不息。
只有每一位新成员都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。
华为文化的特征就是效劳文化，谁为谁效劳的问题一定要解决。
效劳的涵义是很广的，总的是为用户效劳，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的上帝。
您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。
任时间，任地点，华为都意味着高品质。
希望您时刻牢记。
〞文化培训大约需要一的时间，所有参加培训的新员工会随机分成不同的班级，每个班级会分配教导教师，公司免费向每位员工夏天会发两件T恤，秋冬会发一整套运动服。
每天一早，所有新员工必须参加晨练，跑步。
每年六七月份是入职的顶峰期，那个时候，华为百草园围到处都是新员工的身影，一排排的新员工围绕着百草园和生产中心晨跑，俨然跟大学校园没啥区别。
早晨训练完毕后，所有新员工会穿着正装去教室参加培训，教室里边写着很多标语。
大多类似于“以客户为中心〞、“胜那么举杯同庆，败那么拼死相救〞、“烧不死的鸟是凤凰〞等等，这些就是华为的核心价值观。
华为“思想导师制”是怎么运行的？你有没有遭遇过这样的情况：某位员工业务表现不佳，当你提出批评，甚至要调整他的时候，他会摆出种种客观理由，比如，是市场环境太恶劣了，竞争太激烈了，竞争对手太坏了，客户太刁蛮了，很难服从公司的处理结果，甚至影响到整个团队的氛围。
怎样让员工正确面对在公司内部的挫折？很多企业都在学习华为的做法——施行“思想导师制”。
华为的“全员导师制”是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有民营企业学习和借鉴！出台背景上世纪80年代末，华为“由于无知”（华为创始人任正非语）进入通信行业时，中国通信市场被国际巨头分割，处在所谓“七国八制”的局面。
任正非认为，一支队伍要有战斗力，就必须有抱负和进取心，因此很早就提出，华为要做到在通信行业三分天下有其一，成为世界级企业。
但在通信行业，华为的竞争对手几乎都已经是世界级企业，华为靠什么激励员工？任正非希望，用民族复兴的情怀。
但是，老板只能够传道，当遭遇工作与生活中的具体困难时，员工需要有人给他们“解惑”。
比如，在上世纪90年代初，职业终生制乃至世袭制还没有完全退出历史的舞台时，任正非希望能够遵循现代企业治理规则，实施干部能上能下、末位淘汰等一系列管理制度。
既让员工努力工作，又让他们平静面对末位淘汰的结果，显然不是一件容易的事。
任正非因此想到要为员工寻找“精神导师”。
任正非心目中，作为精神导师，很重要的一点是，自身必须具备艰苦奋斗的精神。
他因此委托华为前党委书记陈珠芳去“两弹一星”基地等机构物色了20余位退休的老专家，这也是华为第一批思想导师。
当时，华为有十几个部门，几乎每个部门都有1-2名思想导师。
直到今天，还有少量华为首批思想导师仍在留任。
导师的日常工作这些导师的主要工作形式是和员工交谈，主要利用员工的“茶余饭后”时间。
一个典型的工作场景是这样的：一个干部在市场一线做得不好，被免职，这个干部觉得冤枉，甚至委屈，他会抱怨，不是他不努力，而是市场环境太恶劣了，竞争太激烈了，竞争对手太坏了，客户太刁蛮了，于是怎么也想不通。
华为导师制一、什么是导师制二、导师制的目的三、导师在员工培养中扮演的是什么角色四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制中的关系五、导师制管理办法――管理组织与责任――导师的任职资格――导师的主要责任――对导师的考核——导师制的培养对象――对培养对象的考核――导师和培养对象的申报导师制工作流程导师的调整、什么是导师制员工培养导师制员工培养是：华为公司特有的育才机制；员工在职培训的一种方式；螺旋上升的一项长期工作；将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。
二、导师制员工培养的目的配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。
三、导师在员工培养中扮演的是什么角色1）教师、教练和辅导员2）榜样3）能力与潜质的开发者4）值得员工信赖的保护人5）技术带头人、提携者6）提供机会和纠正错误者7）思想引导者概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。
职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系目标J知能培训绩效考知能培训导师制员工培养四、知能培训、任任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。
因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。
五、导师制管理办法1管理组织与责任：华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。
各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。
华为新员工培训“721法则”——如何让新员工快速融入“狼群”“加入华为，大有可为！”相信很多经历过华为公司校园招聘的同学对这句话都不会陌生。
目前，华为的新员工入职前都要进行为期3个月的封闭培训，培训分为文化培训和岗位培训两个环节。
文化培训是所有入职的校招应届生的必经阶段，而岗位培训根据所在职位不同，培训内容不尽相同。
在此期间，最有意思的要属文化培训了。
在华为，文化是一个平面的基础的东西，文化要普及到所有人。
任正非在《写给新员工的信》中说：“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的，甚至竞争对手的先进合理的部分。
”对于团队的一个新成员来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程。
因此，华为要求每一位新成员都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人。
任正非指出：“世界上一切资源终会枯竭，唯有文化才生生不息。
只有每一位新成员都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。
华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。
服务的涵义是很广的，总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的上帝。
您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。
任何时间，任何地点，华为都意味着高品质。
希望您时刻牢记。
”文化培训大约需要一周的时间，所有参加培训的新员工会随机分成不同的班级，每个班级会分配教导老师，公司免费向每位员工夏天会发两件T恤，秋冬会发一整套运动服。
每天一早，所有新员工必须参加晨练，跑步。
每年六七月份是入职的高峰期，那个时候，华为百草园周围到处都是新员工的身影，一排排的新员工围绕着百草园和生产中心晨跑，俨然跟大学校园没啥区别。
早晨训练结束后，所有新员工会穿着正装去教室参加培训，教室里边写着很多标语。
向华为学习人才管理：“狼性”卓越绩效团队复制课程背景：华为不仅仅是世界500强企业，在短短的25年时间里从投资2万元到2014年实现销售收入达2800亿元的世界级通信企业，位居行业全球第一名，全球财富500强第285名。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，我们的成功唯有依靠自己”。
本课程通过华为20多年发展历程管理实际经验的梳理和总结，真实全面的案例呈现，多角度解读华为“狼性”卓越绩效团队的复制理念、方法与工具。
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越，华为的管理实践都将给你带来全新的思考和启发。
授课对象：企业中高层管理者授课时数：2天，6小时/天授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲:序：什么是“狼性”精神与“狼性”团队？第一部分：华为经营管理实践与“狼性”团队精神（3.0小时）一、华为的管理实践核心要点1、管理才是第一生产力2、走在西方管理的路上3、华为“双轮”管理模式二、企业文化与团队精神1、以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗2、胜者举杯相庆，败者拼死相救3、“狼狈”组织管理模式三、绩效目标与团队精神1、“狼性”目标管理体系（战略解码-KPI-PBC体系）●企业战略解码解读●KPI与BSC应用●PBC目标应用2、业绩管理与激励机制●业绩管理与奖金对接●业绩管理与股票期权●业绩管理与职位晋升3、干部述职与问责机制三、团队快速复制DNA1、干部资源池建设实践2、后备干部培养与选拨3、持续打造机制选拨人才第二部分：团队领导干部选拔与任用篇（3.0小时）一、干部选拔与任用理念1、猛将必发于卒伍，宰相必取于洲郡，将军是打出来的2、优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔领导干部3、干部不是终生制，干部要能上能下4、干部选拔任用的关键行为●品德与作风是干部的资格底线●绩效是必要条件和分水岭，茶壶的饺子是不承认的●领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为5、高层具有使命感、中层具有危机感、基层具有饥饿感二、干部选拨与任用方法工具1、战略绩效管理体系●战略解码解读●KPI管理体系●PBC个人业绩承诺管理2、业绩贡献考评与关键行为考核3、坚持末位淘汰4、中高级干部轮岗管理5、干部进行“之”字形管理三、启示与应用1、团队领导干部是打造优秀团队的核心因素2、领导干部必须坚持实践选拔：德先与绩优3、用人所长，优点突出的人才缺点同样突出【现场研讨】通过案例分享，全体学员讨论对公司的干部任用和选拔有何具体的建议及改进措施。
