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蓝海-红海策略何谓红海策略、蓝海策略?红海策略的商场厮杀，就是深陷血流成河的红海市场，不分敌我都得承受获利缩减的后果。
真正持久的胜利，不在降价竞争求胜，而是创造「蓝海」(blue ocean),崭新未开发的市场空间。
「蓝海策略」旨在脱离血腥竞争的红色海洋，创造没有人与其竞争的市场空间，把竞争变成无关紧要。
这种策略致力于增加需求，不再汲汲营营于瓜分不断缩小的现有需求和衡量竞争对手。
《蓝海策略》(Blue Ocean Strategy)，作者是金伟灿(W. Chan Kim)与莫伯尼(Renee Mauborgne)两位欧洲管理学院(INSEAD)的杰出学者。
他们针对过去120多年来，30多种不同行业别采取的150多种策略行动(Strategic Move)进行分析，结果发现大多数企业以价格竞争为本位，这样只会形成厮杀局面惨烈的红色海洋，而红色海洋是市场萎缩的头号杀手。
企业的永续成功，需要不断以创新的精神加上有竞争性的成本概念来经营，才能成为蓝海型的企业。
迈向蓝海的六大途径) 改造市场疆界一二) 专注于大局而非数字三) 超越现有需求四) 策略次序要正确五) 克服重要组织障碍六) 把执行纳入策略以经营者的角度来看，我认为后面二大原则尤为重要。
因为人通常不愿意去接受改变，且缺乏执行力。
当新的想法及策略出来以后，如何去与员工沟通及参与，最后克服介于目前的做法(As is)及未来的做法(To be)中间障碍。
蓝海策略一再强调的全新商场胜出逻辑??经营者不应该把竞争当做标竿，而是要超越竞争，开创自己的蓝海商机。
企业应该经常用下面四个问题自我检验:一) 在自己的行业要成功考虑的因素中，有哪些已不适用而应消除(Eliminate)。
二) 有哪些因素应该减少(Reduce)到远低于行业中的标准规定。
三) 有哪些因素应该提升(Raise)到远高于行业中的标准规定。
四) 有哪些因素应该在行业中被创造(Created)出来这四个问题能协助企业厘清自己的新价值曲线(New Value curve)。
蓝海战略理论一、蓝海战略概述蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W．钱·金（W. Chan Kim）和勒妮•莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
二、蓝海战略和红海战略让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。
那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。
如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
第一部分蓝海战略一、分析工具与框架〔一〕价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。
这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部职工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。
各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比方，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。
2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。
问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?3.进行分数加总，画出价值曲线4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。
5．监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。
蓝海战略目录前言致谢第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具与框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章关注全景，而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章寓执行于战略第九章结论：蓝海战略的可持续性与更新附录A 蓝海战略案例纵览附录B价值创新：战略的结构再造观点附录C 价值创新的市场动态分析注释参考文献索引前言本书是友谊、忠诚和相互信赖的产物。
正是友谊和信任激发我们探索本书所表述的主要思想，并最终完成了写作。
20年前，我们在课堂相遇——一个是教授，一个是学生。
从那时起，我们就一直一起工作，犹如同一条下水道里的两只湿老鼠。
因此，本书不是思想的成功，而是友谊的成功，并且我们发现友谊比商业世界的任何思想都更有意义——因为我们不是孤军奋战。
任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。
好在写作的旅途上，我们的每一天都是激动人心的，因为我们在完成一项旨在学习和改进的任务。
我们深信本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在于混日子的人所准备；因为那不是我们的兴趣。
如果你仅满足于上述生活态度，请不必阅读本书，但是如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。
尽管这并非易事，但却值得去做。
我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。
我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。
为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。
这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。
与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。
本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们怎样达到目标。
蓝海战略：太阳马戏团崛起的秘笈（转载时有删改）引言：在日益没落的马戏行业中，太阳马戏团杀出一条“辉煌”的血路，用20多年的时间创造出全球马戏业霸主玲玲马戏团经营100多年才达到的水平，依靠的就是蓝海战略的指引。
蓝海战略到底是什么？又是怎样帮助太阳马戏团获得的成功？1“不走寻常路”的太阳马戏团太阳马戏团是加拿大蒙特利尔的一家娱乐公司及表演团体，也是全球最大的戏剧制作公司，是当今世界发展最快、收益最高、最受欢迎的文艺团体之一，被誉为加拿大的“国宝”。
太阳马戏团在短短二十多年的经营收入已达到全球马戏业霸主玲玲马戏团一百多年的水平。
传统马戏行业受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”等，艰难发展。
同时，电影、电视、网络、游戏的普及，蚕食着行业的生存空间。
传统马戏团客户主体定位于儿童观众，常见的做法是争取最出名的小丑和驯兽师、对传统表演做一些调整来提高表演质量和吸引力，以期在日益缩小的市场尽量扩大占有率。
然而，这种做法导致开支增加，营收却没有随之提高，消费者对马戏的整体需求依然不断下降。
面对萎靡不振的市场行情和并不乐观的发展前景，太阳马戏团不与玲玲等马戏界大腕正面冲突，而是通过发掘未知市场拓宽新空间，打破了原有的市场壁垒，重新认识和定义马戏团的顾客群：不仅仅包括儿童，还包括成年人和商界人士。
不仅向观众提供刺激有趣的马戏表演，同时在表演中加入戏剧的情节和艺术内涵。
吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
在后来哈佛大学MBA课程中，学者认为，太阳马戏能取得如此之大的成就，主要是成功执行了“蓝海战略”。
2蓝海战略是什么在学者们看来，市场可以分为两种海洋：红海与蓝海，红海代表现今存在的所有产业，这是已知的市场空间；蓝海则代表目前还不存在的产业，也就是未知的市场。
让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间。
蓝海战略读后感蓝海战略读后感（精选12篇）读完一本经典名著后，相信你一定有很多值得分享的收获，此时需要认真思考读后感如何写了哦。
那么我们该怎么去写读后感呢？下面是本店铺为大家整理的蓝海战略读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
蓝海战略读后感 1利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。
创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。
创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。
在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。
那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，务必要反复思考的事情。
新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。
以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的职责。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。
竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。
通信领域不仅仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。
我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海（已知市场空间）战略中。
我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。
我们期望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。
红海战略红海战略概述“红海战略”（Red Ocean Strategy）和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W. 钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略；蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。
从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。
市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。
红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。
你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。
蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
科目：__________________________ 课程序号：__________________________ 姓名：__________________________ 学号：__________________________ 专业：__________________________太阳马戏团案例分析前言马戏团的起源大致有三种说法：第一种说法是一七六九年于英国伦敦所创立的菲利普▪艾特雷马戏团。
第二种说法是英国的马戏团巨擎查理斯▪休斯，在圣彼得堡成立了俄罗斯第一个马戏团。
第三种说法是马戏团起源于古罗马时代的角斗士斗兽场。
曾经马戏行业也一度风靡全球。
现今传统马戏团行业早已是风光不再，我们几乎看不到在我们纯真年代时总是出现在学校和村里的那类马戏表演。
随着物质生活水平的不断提高，各种娱乐手段、设施层出不穷。
形形色色的娱乐方式大大分散了儿童对马戏团的关注和热爱。
一个调查显示，传统马戏的无厘头小丑杂耍与松散的节目表演，让儿童宁愿去电影院看《哈利波特》或者是留在家中玩游戏机，也不愿意走进马戏团帐篷。
同时，不少人权团体反对马戏团强迫动物表演，呼声越来越大。
马戏团的明星演员在诱人的电视机、电影等娱乐业强有力的冲击下，也显得暗淡无光。
各种不利因素综合在一起，导致马戏团观众不断减少。
营收和营利也随之走下坡路。
失去昔日光彩的马戏行业甚至被人们普遍认为是成长潜力非常有限的没落行业。
太阳马戏起源于加拿大魁北克附近的一个名叫拜圣保罗的小镇。
在八十年代早期，那儿有一群穿着艳丽的演员在街上四处表演，他们踩高跷，耍把戏，跳舞，喷火，玩音乐。
他们就是吉列.斯特克鲁瓦（Gilles Ste-Croix）创立的街头表演艺人剧团，名叫拜圣保罗高跷表演团。
虽然目前马戏行业相当不景气，但是在这种恶劣的环境下，太阳马戏团在不到20年的时间里压过了玲玲马戏团经过100多年的努力才取得的成就。
这里是一组数据，“人名币：2000、880、680、360、150元”，这是太阳马戏团2007年在上海表演的票价。
蓝海战略目录蓝海战略制定蓝海战略执行蓝海战略•开创蓝海•分析工具和框架•重建市场边界•注重全局而非数字•超越现有需求•遵循合理的战略顺序•克服关键组织障碍•将战略执行建成战略的一部分•协调价值、利润和人员主张•更新蓝海•避免红海陷阱蓝海战略的独特之处蓝海战略是“红海战略”的对称。
竞争战略之一。
打破现有产业的边界，在一片全新的无人竞争的市场中进行开拓的战略。
因把无人竞争的市场比作没有血腥的蓝海，故称蓝海战略。
1.竞争不应成为战略思想的核心。
---将战略竞争转到开创新市场空间上，从而彻底摆脱竞争。
---目标不是胜过竞争对手，而是创造价值的巨大飞跃，令竞争变得无关紧要。
---启动价值创新。
2.产业结构并非是给定的，而是可塑造的。
3.战略创造性是可以系统地开启的。
4.战略的执行可以植入战略的制定中。
5.有章可循的战略开创模式。
开创蓝海1.打败竞争对手的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。
2.从“企业”到“产业”再到“战略行动”。
3.价值创新是蓝海战略的基石，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的全无对手的市场空间，彻底摆脱竞争。
成本买方价值价值创新蓝海战略的基石：价值创新开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。
这就是如何为企业自身和买方实现价值上的飞跃的根本所在。
买方价值，由企业向买方提供的效用和价格组成。
企业利润，来源于产品或服务的价格和成本。
同时追求差异化和低成本红海战略蓝海战略竞争于现有市场空间开创全无对手的市场空间打败竞争对手摆脱竞争对手开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间取舍打破价值与成本之间的取舍定律按差异化或低成本的战略选择协调企业活动的整体系统为同时追求差异化和低成本协调企业活动的整体系统红海战略与蓝海战略之比较开创蓝海战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界找寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式的风险战略执行原则各原则降低的风险因素客服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险协调价值、利润、人员成本可持续性的风险更新蓝海更新的风险开创蓝海指导蓝海战略成功制定与执行的八项原则四步动作框架重构买方价值元素，塑造新的价值曲线新价值曲线减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？剔除哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？开创蓝海四步动作框架坐标格1.它使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本之间的取舍定律2.它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。
1.太阳马戏团的价值曲线
案例使用说明：本案例用于第三章资源能力分析的讨论学习，案例讨论的目的在于通过实际案例使大家深入理解价值链、价值曲线，理解蓝海战略中关于价值创造的分析。
一、案例背景介绍
1984年成立的太阳马戏团是堪与迪斯尼媲美的加拿大“国宝”，是世界上规模最大、收益最高也最受欢迎的表演团体。
它每年有11个节目在全球巡演，足迹遍及四大洲的100多个城市，拥有5000万名观众，年收入达到4亿美元，是加拿大最大的文化产业出口商。
中国观众熟知太阳马戏团，还因为管理学名著《蓝海战略》将它的成功案例，作为全书的开篇。
太阳马戏团的成功之所以不同凡响，是因为在它进入这个市场时，按照传统观点，马戏行业已是一个不再有吸引力的“夕阳产业”，电影、电视、网络、游戏的普及蚕食着行业的生存空间。
但太阳马戏团走出了一条超越传统马戏竞争的路——把马戏和富于艺术感染力的舞台剧相结合。
太阳马戏团没有在请明星艺人、名驯兽师上与对手硬碰硬，它的原创剧目没有动物，也不聘用明星，而是用马戏的表演讲述完整的故事。
他们的演出服装艳丽，运用灯光、音效、舞美等技术，把魔术、杂技、小丑等与舞台剧相结合，制造出一种超乎想象的奇妙效果，不仅吸引了马戏爱好者，也赢得了那些经常光顾剧院的观众。
这样，太阳马戏团创造了一种全新的艺术形式，将其他马戏团远远甩在身后，超越了一般意义上的竞争，享受了独有的高利润。
他们体认到赢在未来唯一的选择，就是要彻底跳脱同行竞争，另辟蹊径，吸引全新客群。
他们的策略如下：
1.「消除」(Eliminate)了传统马戏的动物表演、中场休息时的叫卖小贩。
2.「减少」(Reduce)了特技表演带来的惊险刺激。
3.太阳马戏团居然可以「提升」(Raise)它的票价，缔造前所未有的成功转型，为什么？
4.太阳马戏团「创造」(Created)出许多同业没有提供的价值——
(1)肢体新艺术：它招募一批体操、游泳、和跳水等专业运动员，好让他们踏上另一座舞台成为肢体的艺术家；
(2)感官新体验：它运用炫丽的灯光、华丽的服饰、撼人的音乐加上融合歌舞剧情的节目制作，创造感官上的新体验。
许多成年观众以及企业团体因此成了忠实观众，这些新客户让太阳马戏团挣
脱传统的桎梏，走上蓝海的道路。
二、新闻链接：太阳每天都是新的——专访太阳马戏团总裁兼CEO丹尼尔•拉
马尔
本文的主角是加拿大的太阳马戏团，似曾相识，对吗？是的，你对它应该不会很陌生,它正是《蓝海战略》的开篇案例，也是最主要的案例。
23年前，这个马戏团只不过是几个志同道合的艺人组成的草台班子，他们走街串巷，以杂耍娱人。
23年后，这个团体已有成员3,500余人，节目所到之处，无不风靡，年收入逾6.2亿美元，利润率高达25%。
成功的背后，隐藏着怎样的逻辑和实践？让我们跟随该公司的总裁兼CEO
丹尼尔·拉马尔（Daniel Lamarre），一道去探索和发现它的独到之处。
文化和背景差异是太阳马戏团面临的主要挑战之一。
公司的员工来自44个国家和地区，使用的语言多达27种。
然而，该公司不仅让艺术创作成为跨越差异的桥梁，更把各种文化巧妙地融合在一起，开创出一种独特的表演形式。
无论具有什么样的文化背景，观众都可以从中发现本民族文化的影子，同时还能领略异国文化的风情。
艺术创作与经营利润，在许多文艺团体看来就好像鱼和熊掌，不可得兼。
太阳马戏团却认为这个问题很简单，那就是遵循“创作始终优先”的原则。
拉马尔认为，“只要创作出世上最好的节目，人们就会乐于掏钱买票”，丰厚的利润也自然手到擒来。
而"先设定好财务标准，然后再谈创作"的做法反而是本末倒置。
太阳马戏团非常清楚，自己成功的关键在于让观众“乐于掏钱买票”。
不过，它在创作节目的过程中，从不借助市场研究去了解观众的喜好。
它奉行的方略是，“引领顾客的需求，而不是受顾客需求的引领”，并认为这是“保持优势的唯一方式”。
保持优势？没错，拉马尔是在谈论竞争。
模仿是不可避免的，竞争对手迟早都会出现。
拉马尔虽不讳言规模和先发优势是竞争的利器，但是他认为公司面临的唯一风险是自满和固步自封。
他“并不担心竞争对手，而是非常关注自身，关心怎样找到新的艺人、新的创作人员、新的创作概念，从而不断突破自我、重塑自我（reinvent ourselves all the time）”。
这就是蓝海战略所推崇的创新精神。
事实上，《蓝海战略》所提出的“加、减、增、删”，该公司早在1987年推出《我们重塑了马戏》这个节目时就已基本完成，而巡演不过是马戏行业数百年前就已形成的业务模式。
因此，从本质上讲，太阳马戏团自那之后的创新，就只是“产品”创新。
不过，其间也有例外。
比如，太阳马戏团在推出常驻节目时，让合作伙伴为其建造专用演出场所，节目只在此演出，这或许可称为业务模式的创新。
这家马戏团虽然实力雄厚，但坚守“客流制造器”（traffic builder）的本色，并不染指价值链的其他环节。
它虽然在开发新业务上下了不少功夫，但仍坚持把现场演出当成“面包和奶油”（bread and butter business）。
这些“面包和奶油”的制作可不简单，那是一个“创作无止境”（work in progress）的过程。
该公司在决定创作一台新节目后，首先是组建创作团队。
一个创作班底通常由20来人组成，成员来自不同国家。
他们会用一年左右的时间寻找和开发节目概念，然后用一年左右的时间选派角色和准备制作，再排演一年左右方可上演。
节目上演之后，还会花一年甚至几年的时间不断修改，直到它们臻于完美，在多年以后也仍然具有生命力。
而且，该公司从不使用原班人马创作第二台节目。
太阳马戏团保证节目生命力的方法很值得玩味。
拉马尔说，他们的创作是“挑战驱动型”（challenge-driven）。
也就是说，节目“在艺术创作上要有挑战性”，否则无论赢利前景有多么好，创意也会遭到否决，因为那样只会让节目变得平庸，无法给观众带去惊喜。
三、太阳马戏团价值曲线分析
（一）蓝海战略的基石：
CEO的两只手——价值＋创新
什么是价值：顾客认为物有所值
什么是创新：商业模式的差异化
有的人只重视价值，不重视创新，他们只是市场的跟随者。
有的人只重视创新，不重视价值，超出顾客的购买力和心里价位
什么是价值曲线？
——先画战略地图：哪些是基本要素？
——对这些基本要素增强、减弱、筛除和创新，形成新的价值曲线：
加减乘除表
（二）太阳马戏团的蓝海战略
太阳马戏团是一家股票上市公司，为什么马戏团可以成为股票上市公司？当我们想到马戏团的时候，就会想到很多动物做表演，比如训狮、老虎跳火圈等等，这些都是传统马戏团的概念。
现在很多西方国家都非常重视保护动物，马戏团的演出常常遭到动物保护人士的抗议，而且马戏团到世界各地表演的成本很高，这些都是马戏团面临的困境。
太阳马戏团认识到要想赢在未来，唯一的选择就是要彻底地摆脱与同行的竞争，另辟蹊径来吸引全新的顾客，于是他采取了以下举措：第一，“消除”了传统马戏团的动物表演，成为唯一一家没有马戏的马戏团；第二，“消除”了中场休息时间叫卖的小贩，从而为观众创造一个优雅的观赏环境；第三，“减少”了特技表演带来的惊险与刺激；第四，招募了一批体操、游泳和跳水等专业运动员，让他们成为另一座舞台上的肢体艺术家。
通过这些改变，太阳马戏团提升了票价，实现了前所未有的转型。
（三）太阳马戏团的价值曲线
太阳马戏团的加减乘除表。
