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企业绩效考核研究国内外文献综述1国外研究动态英国学者尼尔·M·格拉斯（2002）认为，组织不仅要注重丰富员工的生活，激发员工的积极性。
同时更应该注重对员工的发展做出规划，只有把对员工的事后评价制度变为发展规划，真正把事后的判断性过程变为事前的建设性过程，才能最大限度激发员工的工作动力，提高组织的生产效率。
法国苏伊士里昂水务集团和经济日报工商部共同编著的《新经济革命》一书指出：股票期权奖励是激励核心人才常用的方法之一。
这种激励目前国内外很多企业普遍采用，其特点是通过股票期权的形式，将员工和企业的利益紧密联系在一起，激发核心人才对企业的主人翁意识，增强他们的归属感，提升他们对企业的忠诚度和责任感。
这种长期激励手段，是企业留住核心人才最常用的举措，切实有利于吸引、留住优秀人才。
斯蒂芬·P·罗宾斯（1979）认为；激励知识工作者，金钱和晋升都不是最佳的选择，因为他们一般有着较高的报酬并且喜欢自己的工作。
对他们的奖励主要应该来自工作的本身，比如给他们提供有挑战性的、不断发展的工作；允许他们以自己认为更有效率的方式工作；给他们实现自己兴趣的自主权；为了使他们了解其专业领域的发展，为其提供各种受教育的机会（会议、培训、专题讨论会等）。
企业核心人才与知识工作者有着许多共同点，他们都注重自身的发展，希望工作中拥有更多的自主权和挑战性，希望在工作中满足成就感。
由此可见，对核心人才的激励，不能单纯的使用物质激励，应注重对他们进行深层次的激励。
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过实证研究得出结论：激励企业核心人才的前四个因素分别是金钱财富（7.07% ）、业务成就（28.69% ）、工作自主（30.51%）和个体成长（33.74%）。
安盛咨询与澳大利亚管理研究院对美国、澳大利亚和日本多个行业的858名员工行调查分析，得出对核心人才的几个重要激励因素，名列前五位的分别是：报酬、工作性质、提升、与同事的关系、影响决策，其中“工作性质”、“影响决策”和“与同事的关系”因素对核心人才的重要性明显高于其他员工，“报酬”和“提升”两个因素差别相对不明显。
团队绩效考核总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
在过去的一段时间里，我们团队一直在努力工作，为了达到公
司设定的目标而不懈奋斗。
现在，我很高兴地向大家汇报我们团队
的绩效考核情况。
首先，我们团队在过去的季度里取得了一系列显著的成绩。
我
们在项目进展方面取得了良好的成绩，按时完成了公司交给的任务，并且在一些项目中还提前完成了工作。
我们的团队成员之间的合作
非常默契，大家相互协作，共同努力，为团队的成功贡献了自己的
力量。
其次，在团队绩效方面，我们的工作质量得到了客户和领导的
一致好评。
我们的产品和服务质量得到了客户的认可，客户满意度
持续保持在较高水平。
同时，我们的工作效率也得到了领导的认可，我们在团队内部的工作分配和流程优化上取得了一定的成绩。
最后，我们团队在团队合作和团队精神方面也取得了一些成绩。
团队成员之间的相互信任和支持，使得我们的团队更加团结，更加
有凝聚力。
在团队会议和讨论中，大家积极发言，提出建设性意见，共同为团队的发展出谋划策。
总的来说，我们团队在过去的季度里取得了一系列显著的成绩，但也存在一些需要改进的地方。
接下来，我们将继续努力，不断提
高工作质量和效率，加强团队合作和团队精神，为公司的发展贡献
更大的力量。
谢谢大家的支持和配合！
此致。
敬礼。
国外企业绩效考核研究综述【摘要】本文对国外企业绩效考核进行了综述，从引言、正文到结论分别展开。
在介绍了研究背景和研究目的。
在探讨了企业绩效考核的概念与意义、国外企业绩效考核模型研究、外部环境和内部因素对企业绩效考核的影响，以及一些国外企业绩效考核实践案例。
最后在总结了研究的主要内容，并展望了未来研究方向，提供了对企业绩效考核的启示。
通过本文的综述，可以更全面地了解国外企业绩效考核的现状和发展趋势，为相关领域的研究和实践提供参考和启发。
【关键词】关键词：国外企业、绩效考核、研究综述、企业绩效考核模型、外部环境、内部因素、实践案例、研究总结、未来研究方向、启示。
1. 引言1.1 前言企业绩效考核是企业管理中一个非常重要的环节，通过对企业绩效进行科学评价和考核，可以帮助企业更好地了解自己的优势和劣势，进而制定相应的管理策略和决策。
随着全球化的发展，国外企业绩效考核的研究也日益受到关注。
在现代企业管理中，企业绩效考核不仅仅是为了评价企业的财务表现，更重要的是要综合考虑企业的财务、市场、技术等多方面因素，从而全面评价企业的整体表现。
国外企业在绩效考核方面有着丰富的经验和独特的模型，这些模型不仅可以为企业提供科学的考核指标，还可以帮助企业更好地优化资源配置和提升绩效水平。
本文将在国外企业绩效考核的研究领域进行综述，通过对企业绩效考核的概念与意义、国外企业绩效考核模型研究、外部环境对企业绩效考核的影响、内部因素对企业绩效考核的影响以及国外企业绩效考核实践案例等方面进行深入探讨，旨在为读者提供一个全面了解国外企业绩效考核研究现状和发展趋势的视角。
1.2 研究背景企业绩效考核作为管理领域中的重要课题，一直备受学者和实践者的关注。
随着全球化的进程加快，国外企业在不同文化、市场和法规环境下的经营管理特点也逐渐显现，对企业绩效考核提出了更高的要求。
在这样的背景下，研究国外企业绩效考核成为了学术界的热点之一。
国外企业绩效考核的研究背景主要包括以下几个方面：随着市场竞争的加剧和全球化经济的发展，企业对于绩效考核的需求日益增加。
商业银行绩效考核研究国内外文献综述1国外研究现状国外对绩效考核（performance appraisal ）的研究起步较早，且已经有了丰硕的成果。
特别是在近十多年来，绩效考核更是成为了学者们研究的重点。
具体来讲，国外对于绩效考核的研究如下：在上个世纪80年代，学者开始对绩效考核进行大量的研究，在这个阶段主要集中在对绩效考核量表的制定以及绩效考核者的观察技能等方面，旨在减少绩效考核过程中出现的误差。
Landy 和Farr（1980）在研究中发表了绩效评定相关文献，在这个文献中他们指出在绩效考核之中，绩效考核者对于绩效信息的加工过程对绩效评定的效果造成了重大的影响，因此评定误差的减少能够在一定程度上提高绩效考核的精度与准确度1。
之后在对绩效考核的研究中开始转向于实验性的研究，针对绩效考核效果指标的研究也逐渐多了起来。
在具体的研究中有些学者认为绩效考核的效果受到了绩效考核体系本身结构的影响，对绩效考核体系的优化以及绩效考核者的培训能够在一定程度上提高绩效考核的精度。
到了上个世纪的90年代，学者针对绩效考核的研究更加深入，主要的研究集中在了两个方面，第一个方面是对绩效本身的分类以及对绩效的科学界定。
第二个方面是对各种认知因素以及人格性因素对于绩效考核的影响，同时在这个研究主题的基础上提出了绩效评估的因果模型。
在具体的研究中，针对绩效的内涵，主要有两个不同的观点。
Bernardin （1984）等在研究中认为所谓的绩效就是在特定的时间范围之内，在进行特定的工作职能活动或者是在特定的行为之中产生的产出记录2。
这种对绩效的界定从本质上来说是将绩效与任务的完成等同起来。
但是在对绩效内涵的研究中，随着研究的不断深入，学者对于绩效的界定更倾向于行为。
Sager（1993）等在对绩效的研究中认为绩效并不是活动的结果，而应该是活动的过程，是可以进行观察的行动或者是行为，同时这些行为是能够通过个体的控制实现3。
对绩效本身结构的探讨之中，针对工作绩效Katz（1978）提出了三维分类方法。
国外企业绩效考核研究综述国外企业绩效考核研究综述一、前言企业绩效考核是企业管理中的重要环节，对于提高企业效率、优化资源配置、激励员工、推动企业发展具有重要意义。
国外学者在企业绩效考核领域进行了广泛深入的研究，积累了大量的理论和实践经验。
本文将对国外企业绩效考核的相关研究进行综述，介绍其理论基础、方法论、实践案例等内容，旨在为国内企业绩效考核工作提供借鉴和启示。
二、理论基础1.现代管理理论国外学者从现代管理理论的角度对企业绩效考核进行了深入研究。
其中，马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X理论和Y理论等对于员工激励和绩效改进的研究起到了积极的推动作用。
2.目标管理理论目标管理理论是国外企业绩效考核研究的重要指导理论之一。
根据理论，企业应根据战略目标设定关键绩效指标，并与员工个人目标相衔接，形成全员参与的绩效考核体系。
这一理论得到了广泛应用，并在实践中取得了显著成效。
三、方法论1.KPI指标法KPI指标法是一种常用的企业绩效考核方法，主要通过设定关键绩效指标对企业绩效进行评估。
国外学者提出了一系列KPI指标体系，并根据企业特点和行业特点进行了调整和完善。
这些指标与企业战略目标相呼应，能全面评估企业绩效。
2.BSC绩效评估法BSC绩效评估法是一种综合考核方法，通过平衡记分卡的设定，将企业绩效评估指标划分为财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度，并进行定量评估和定性评估。
该方法综合考虑了企业内外部因素，能够更全面准确地评估企业绩效。
四、实践案例1.苹果公司苹果公司采用了KPI指标法和BSC绩效评估法相结合的绩效考核体系。
其关键绩效指标包括销售额、市场份额、产品质量等。
通过对关键绩效指标的设定和追踪，苹果公司实现了持续的高速增长和市场领导地位。
2.谷歌公司谷歌公司引入了OKR(目标与关键结果)的绩效考核方法。
每个员工设定季度目标，并与公司整体目标相一致。
通过定期评估和反馈，谷歌公司激励员工积极主动地实现目标，取得了出色的绩效。
年度绩效考核完成情况简述
2021年已接近尾声，各个企业和组织也正在进行年度绩效考核。
在这一年的考核中，我们公司取得了令人鼓舞的成绩。
首先，我们在销售业绩方面取得了显著的进展。
通过团队的共
同努力，我们成功地完成了年度销售目标，并且超额完成了部分季
度销售任务。
这得益于我们不断优化的销售策略和市场营销活动，
以及全体员工的辛勤工作。
其次，我们在产品研发和创新方面也取得了显著的成绩。
我们
推出了一系列新产品，并且不断改进现有产品的质量和性能。
这些
举措不仅提升了我们的市场竞争力，也为公司带来了可观的利润。
另外，我们在客户满意度和服务质量方面也取得了令人瞩目的
成绩。
我们不断优化客户服务流程，提高了客户满意度，积极回应
客户的需求和反馈，赢得了客户的信任和支持。
当然，虽然我们取得了很多成绩，但也面临着一些挑战和不足。
在未来的工作中，我们将继续努力，进一步提升公司的整体绩效，
为公司的可持续发展打下更加坚实的基础。
总的来说，我们在年度绩效考核中取得了令人满意的成绩，这离不开每一位员工的辛勤付出和团队的协作努力。
希望在未来的工作中，我们可以继续保持良好的状态，不断进步，为公司的发展贡献更大的价值。
基于KPI与BSC的绩效考核体系综述绩效考核作为人力资源管理的重要环节之一，在传递公司战略、提升员工工作业绩等方面有不可替代的核心作用，一个企业执行力的关键要看绩效考核体系的运行。
一、绩效考核、KPI及BSC1.绩效考核。
绩效考评，又叫绩效评价、绩效考核。
绩效考评针对的是企业中每一位员工的工作职责和工作成果。
运用各类科学的方法，定性或者定量，或者两者相结合的方法，对员工的实际工作行为、成绩，以及他们为企业创造的价值或贡献进行的考核和评价。
著名人力资源管理专家戴良铁对“绩效考评”的定义是：绩效考评是一种管理方法。
它要求必须设立判断标准，并辅以科学的方法和工具，考察员工履行岗位职责所完成的程度。
目的在于确定员工的实际工作绩效。
在某种程度上，这也表明，运用何种科学的方法和工具对企业的绩效考核有着至关重要的作用。
2.KPI。
关键绩效指标法最初由D.Ronald Daniel于20世纪60年代提出。
应用与普及则是由Jack F.Rockart在80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业绩效目标的一项管理技术。
KPI 是将企业的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成企业目标的达成，其精髓在于其指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。
通过从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考核，KIP在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本。
它的成功实施必须要有两个条件：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却必须与其他方法相结合才能进一步将绩效目标明确分解到企业的基层及操作人员；其二，必须要提供一套对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
3.BSC概念。
平衡计分卡法是著名学者罗勃特卡普兰和戴维诺顿通过项目研究提出的适用于企业经营业绩衡量和评价的财务与非财务指标评价体系的一整套科学方法。
其核心假设是：战略的成功实施是三个非财务维度和财务维度的因果关系相互作用的结果。
绩效考核相关情况汇报
尊敬的领导：
我在此向您汇报我所负责的部门在近期的绩效考核相关情况。
首先，我要说明的是我们部门在过去一年里取得了显著的进步。
在销售业绩方面，我们完成了年初制定的销售目标，并且超额完成了部分指标。
这主要得益于我们团队的协作精神和高效的工作态度。
在市场推广方面，我们成功地开展了一系列的促销活动，吸引了更多的客户，提升了品牌知名度。
同时，我们也在产品质量和售后服务方面得到了客户的一致好评，这为我们未来的发展奠定了良好的基础。
然而，我也要诚实地向您反映一些存在的问题。
首先，部分员工的工作效率有待提高，有些人在工作中存在拖延和敷衍的情况。
其次，我们的市场竞争对手日益激烈，市场份额有所下降，需要我们加强市场调研和产品创新，以保持竞争力。
最后，部分客户对我们的产品和服务提出了一些意见和建议，我们需要及时调整和改进，以满足客户的需求。
针对以上问题，我已经制定了相应的改进计划。
首先，我将加强对员工的培训和督促，提高工作效率和质量。
其次，我们将加大市场推广力度，推出更具吸引力的产品和服务，争取夺回市场份额。
最后，我将建立客户意见反馈机制，及时收集和处理客户的意见和建议，不断改善我们的产品和服务。
总的来说，我们部门在绩效考核中取得了一定的成绩，但也存在一些问题和挑战。
我将带领团队积极应对，努力改进，确保未来取得更好的业绩。
谢谢您对我们工作的支持和关注。
此致。
敬礼。
XXX 敬上。
第一部分绩效考核工作综述一、考核目的1、通过考核制度的规范和约束，提升公司整体管理水平和经营业绩。
2、在学习借鉴标杆企业管理经验的基础上，通过绩效考核，加强各级员工间的横向、纵向多维度考察、沟通，增进员工与上级领导间的相互了解。
3、对员工的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地改进和提高工作业绩和工作效率；另一方面强化员工自我激励与自我约束，促进优秀员工脱颖而出。
4、通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力，从而有的放矢地进行培养与教育，实现公司人力资源优化配置。
二、考核周期绩效考核按季度进行，每年年底在参考该年四个季度考核结果的基础上进行年终汇总。
三、考核的对象1、公司全体员工。
2、各项目、职能部门。
四、考核过程控制1、量化考核与公平、公正、公开原则相结合（1）全部考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标通过民主评议，即由考核小组综合考核(职能部门经理/主任级以下员工的考核除外）的方式进行考核。
（2）成立绩效考核小组（职能部门经理/主任级以下员工的考核除外），对于已量化的指标，直接根据员工指标完成情况给出考核分数，而主观评判成分较明显的指标，原则上应由考核小组讨论最终确定考核分数，从而得出公平公正的考核结果。
（3）通过绩效沟通的方式与员工本人进行绩效结果公开，即每位员工的考核结果对其本人都是公开的；各单位须对季度考核结果为“优”的员工在适当区域进行公示表扬，以示精神激励。
（4）考核者应客观、公正地考核、评价被考核者。
参与考核的任何一方不得利用考核等手段打击、压制和报复另一方，受到损害的一方可进行申述，一经查实，严肃惩处。
2、强化管理过程监控（1）各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出准确的考核和评价是各级管理者重要的管理工作之一，绩效考核工作必须贯穿于日常管理工作始终。
（2）在物业专业管理不同阶段(如前期介入阶段、入住阶段、日常管理阶段等)，通过对项目及公司员工工作计划、指标完成情况进行季度考核，以便及时发现问题，纠正偏差，持续改进，以保障公司实现年度经营管理指标。
（3）人力资源部负责全公司绩效考核方案的编制修订工作，并对绩效考核过程进行监督和控制，具体操作由各项目/职能部门实施。
3、侧重绩效改进与提升通过与员工进行绩效沟通，帮助员工全面客观地了解自身在哪方面做得比较好哪些方面需要改进，促进其绩效得到改进、提升。
公司人力资源部设计《绩效面谈表》，可供各单位根据具体情况酌情应用此表，但不作强制要求。
五、考核结果应用1、作为激励员工的手段，与调薪、发放奖金/奖励津贴、续订/终止劳动合同、奖励外训等工作挂钩，其中用于分配的年度奖金/津贴总额原则上相当于本单位一个半月的岗位工资总额，发放形式为季度绩效奖金与年终奖；2、为人事晋升、调派等员工职业生涯规划提供参考依据；3、为年终评优提供参考依据。
六、考核者与被考核者的权利与义务（一）考核者的权利与义务1、考核者的权利考核者有对被考核者工作业绩进行考核评价的权利。
2、考核者的义务（1）考核者必须以事实为依据，客观、公正地对被考核者的工作做出正确的评价；（2）作为考核者的管理者有义务把绩效考核作为一项重要管理工作，通过绩效管理不断提升自身管理水平。
（3）在绩效考核过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，与下属做好沟通交流，促使下属更好地工作、更快地成长。
要充分认识下属的工作表现与业绩与管理者自身绩效之间的内在联系。
（二）被考核者的权利与义务1、被考核者的权利在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核结果，并可就考核过程中存在的问题,首先与项目负责人/考核者进行沟通，在沟通无法解决时有权依照《员工手册》规定的程序进行申诉。
2、被考核者的义务被考核者应认真履行工作职责，虚心接受考核结果，不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。
七、考核工作要求1、各项目可根据本项目具体情况，在此方案的基础上有针对性地进行考核指标细化，指标细化方案应事先报人力资源部备案。
2、每季度末月25日开始进行员工绩效考核工作，每季度首月15日前结束上一季度考核工作（含绩效沟通）；每季度首月20日-25日召开公司考核组会议，对项目/职能部门进行考核。
3、每季度首月15日前，各项目报上季度《项目员工季度考核结果汇总表》（包括文字版和电子版，文字版要求有项目经理、分管高管签字）及副经理级以上员工《考核表》；职能部门则报本部门员工《考核表》。
4、每年1月15日前由各单位上报年终考核结果，1月15日-2月为人力资源部整理汇总、审核上报年终考核结果阶段。
5、各单位应建立绩效考核文件夹和档案盒，对考核过程形成的文件进行存档，包括电子版（设置打开密码）和文字版。
八、适用范围说明1、本方案适用于公司员工（指本方案“考核对象”限定的范围）、各项目及职能部门的业绩考核。
2、对于新岗位或不适用于现有岗位考核表的特殊岗位，建议各单位使用《行政人事/特殊岗位主管级（含）以上季度考核表》及《行政人事/特殊岗位主管级以下季度考核表》，考核结束后于每季度首月15日前将该岗位考核表复印件上报人力资源部。
九、问题反馈及方案修订各项目在考核的实施过程中发现方案有不适应等问题，建议先通过细化解决，仍不能解决的，反馈至人力资源部；如果项目自身的考核细则或指标解释在实施过程中出现问题，须将修订后的细化文件报人力资源部备案。
各项目人事人员负责对本单位绩效考核过程中出现问题的收集、汇总，并反馈至公司人力资源部，人力资源部将根据反馈问题的性质、类型，适时对绩效考核方案进行修订。
十、附图：绩效考核流程图（一）绩效考核流程图（二）绩效考核流程图（一）[适用于项目员工考核]绩效考核流程图（二）[适用于职能部门员工考核]第二部分员工的绩效考核一、对项目员工的考核（一）考核内容根据不同岗位类别（项目/经理（含）以上管理人员除外）使用相应的考核表对员工进行考核。
（二）考核方式方法1、组成绩效考核小组，成员包括固定成员（原则上为项目主管级[含]以上人员）和非固定成员（视考核对象，吸收与其工作有关人员参加），并由项目经理担任小组组长。
2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数据的收集，以用于考核过程，如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情况等。
3、每季度员工考核成绩划分为优秀（绩效分数9.0-10）、良好（绩效分数8.0 -8.9）合格（绩效分数6.0-7.9）、需改进（绩效分数小于6.0）四个等级，并采用“强制分布法”，初步确定“优秀”、“需改进”比例各占所在项目考核总人数的1 0%，四个考核等级的人员构成包括主管级（含）以上员工及主管级以下员工；其中对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”，即：单位员工得分全部高于6.0 分，则以分数最低倒排序。
二、对职能部门员工的考核（一）考核内容根据不同岗位类别（职能部门经理/主任除外）使用相应的考核表对员工进行考核，具体内容详见相关考核表。
（二）考核方式方法由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。
三、对职能部门/项目经理、项目财务经理、客户专员的考核（一）职能部门/项目经理见《年薪考核方案》。
（二）项目财务经理为计划财务部及所在项目的双重考核，其中计划财务部考核权重为70%，所在项目考核权重为30%。
（三）客户专员见《客户专员制度》，实行收费指标完成情况月度考核，各项目制定具体考核标准报备人力资源部；客户专员的日常工作依据本方案中“对项目员工的考核”进行考核。
四、激励1、发放考核奖金/奖励津贴：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，奖金系数设定优秀为1.5-2.0，良好和合格均为1，需改进为0-0.5，1-3季度平均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，即月工资总额的100%。
（试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内）2、年终评优：绩效优良者均可参加公司年终评优，但1-4季度绩效有两次考核成绩为良好以下者不能参与年终评优（具体内容见《年终评优方案》）。
3、另结合工作需要，可给予其他适当形式激励，如：调职调薪、奖励外训、奖励旅游、优秀员工职业生涯规划等。
五、考核指标解释说明（一）通用指标：（适用于全体员工）1、所分配工作完成情况（具体权重见相关考核表）：此项指标考核的依据为周/ 月工作计划、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费计划收缴率、例会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况，项目可对此项指标进行细化，制定符合自身特点的相关考核细则及记录台帐，也可使用人力资源部设计的《月度工作完成情况表》（项目可根据自身具体情况选择使用此表，但不作强制要求）。
2、专业（管理）水平（具体权重见相关考核表）：以完成工作的质量和数量进行判断，供参考的考核点有A.专业判断力（正确分析内外情况，从专业角度正确判断、果断处理目前任务的能力）；B.计划能力（分清工作的轻重缓急，并能根据客观情况的变化及时进行计划调整的能力）；C.业务知识及专业技术能力；D.创新拓展能力（以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力）等。
项目员工此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核，考核的形式由项目自定；职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。
3、责任心与态度（具体权重见相关考核表）：此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核，考核的形式由项目自定；职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。
供参考的考核点有A. 出勤率（依据为月出勤情况记录，如有缺勤、迟到、事假、病假等情况，参考《考勤管理规定》，视频次、程度予以相应分数的扣减）；B.执行力；C.责任感；D.进取心；E.团队精神；F.服务意识等。
（二）管理指标：（适用于主管级[含]以上人员）1、所在项目/职能部门经营管理指标完成情况（具体权重见相关考核表）：考核依据为各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、公司年度工作计划、财务预算等工作的完成情况，项目应对此项指标进行细化，制定符合自身特点的相关考核细则。
2、团队建设（具体权重见相关考核表）：考核小组评判，供参考的考核点有A. 员工在所属单位的团队协作；B.与其他部门的工作配合；C.积极参与团队组织的活动及团队管理工作等。
3、员工培养与成长（具体权重见相关考核表）：考核小组评判，供参考的考核点：员工主动离职率、后备人才的培养等。
4、所在项目/职能部门服务指标完成情况（具体权重见相关考核表）：由各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、职能部门相关文件进行细化。
5、所在项目/职能部门发生重大客户投诉、责任事故情况（具体权重见相关考核表）：根据月度统计记录进行考核打分，无则得10分，有则视情况给予相关人员相应分值的扣减，由考核小组确定最终得分。
