事业部经理绩效考核表
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某事业部经理月度工作绩效考核表
工作绩效考核表
职位：****事业部经理
考核所属月份：
年 月份
序 号
项目
考核指标
分 值
评分依据
自评 审查 考核 得分 得分 得分
公司在质量管理方面坚持自检
员工自主检验意识不强的，
、专检相结合的原则，并以自 15 扣10分；因自检不到位导致
检为主
批量质量事故的，扣20分/次
一般质量问题（可以修复利 用，未给公司能源、材料造成 重大浪费）
生产过程中出现人身安全事故
25
轻微事故视情况扣5-20分， 重大事故当月考核为0分
配合公司做好各项安全管理工 作。
10
每发生一次不配合扣10分
部门投诉情况
6
部门协作 满意度
员工投诉及时处理情况
响应相关部门的请求和诉求
Hale Waihona Puke 30 每发生一次投诉扣10分 30 每未及时处理一次扣10分 40 每未及时响应一次扣10分
因管理、工作协调、安排原因 未按计划完成生产任务
10
每延误1小时扣1分
生产计划达成率
10 ≥95，每小于1%扣3分
综合得片率
15 ≥70，每小于1%扣3分
3 生产管理 综合吨瓶片耗电量 综合吨瓶片耗蒸汽量
15 ≤82，每大于1，扣2分 10 ≤0.15，每大于0.05扣3分
综合吨瓶片耗水量
15 ≤1.2，每大于0.1扣2分
积极向公司建言献策
0
每上交一个有建设性的意见 或建议，加2分
对会议决议的落实或工作中存 在的问题或督导检查中指出的 问题或产品存在不良或开具的 不符合报告或审理单等的整改 或落实
20
不及时的，每延期一天扣5 分；问题整改不彻底的，每 起扣10分，并责令限期整改 到位 所在部门迟到的扣2分/次，
职位：****事业部经理
考核所属月份：
年 月份
序 号
项目
考核指标
分 值
评分依据
自评 审查 考核 得分 得分 得分
公司在质量管理方面坚持自检
员工自主检验意识不强的，
、专检相结合的原则，并以自 15 扣10分；因自检不到位导致
检为主
批量质量事故的，扣20分/次
一般质量问题（可以修复利 用，未给公司能源、材料造成 重大浪费）
生产过程中出现人身安全事故
25
轻微事故视情况扣5-20分， 重大事故当月考核为0分
配合公司做好各项安全管理工 作。
10
每发生一次不配合扣10分
部门投诉情况
6
部门协作 满意度
员工投诉及时处理情况
响应相关部门的请求和诉求
Hale Waihona Puke 30 每发生一次投诉扣10分 30 每未及时处理一次扣10分 40 每未及时响应一次扣10分
因管理、工作协调、安排原因 未按计划完成生产任务
10
每延误1小时扣1分
生产计划达成率
10 ≥95，每小于1%扣3分
综合得片率
15 ≥70，每小于1%扣3分
3 生产管理 综合吨瓶片耗电量 综合吨瓶片耗蒸汽量
15 ≤82，每大于1，扣2分 10 ≤0.15，每大于0.05扣3分
综合吨瓶片耗水量
15 ≤1.2，每大于0.1扣2分
积极向公司建言献策
0
每上交一个有建设性的意见 或建议，加2分
对会议决议的落实或工作中存 在的问题或督导检查中指出的 问题或产品存在不良或开具的 不符合报告或审理单等的整改 或落实
20
不及时的，每延期一天扣5 分；问题整改不彻底的，每 起扣10分，并责令限期整改 到位 所在部门迟到的扣2分/次，
事业部总经理岗位绩效考核表(年度)
签字： 日期：
注：考核结果80分代表计划任务完成，应发放100％绩效工资
81～90
80％A100％
61～80
60％A80％
41～60
A60％
0～40
销售额任务达成率
销售统计表
总经理
30%
说明：销售额任务达成率B＝实际销售额/计划销售额
120％B
91～100
100％B120％
81～90
80％B100％
61～80
60％B80％
41～60
B60％
0～40
货款回笼任务达成率
销售回款统计表
总经理
10%
说明：货款回笼任务达成率C＝实际销售回款额/应回款额
120％C
91～100
100％C120％
81～90
80％C100％
61～80
60％C80％
41～60
C60％
0～40
存货周转率
相关存货统计报表
总经理
10%
说明：存货周转率D＝360×（平均月末存货值）/当期销售成本
D10
91～100
10D20
81～90
20D30
61～80
30B40
41～60
40B
0～40
年度质量合格率达成率
质量统计报表
总经理
10%
说明：质量合格率达成率E＝月度质量合格率平均值/计划质量合格率
120％E
91～100
100％E120％
81～90
80％E100％
61～80
E80％
41～60
行政副总
评语
签字： 日期：
总经理
评语
事业部总经理岗位绩效考核表（年度）
注：考核结果80分代表计划任务完成，应发放100％绩效工资
81～90
80％A100％
61～80
60％A80％
41～60
A60％
0～40
销售额任务达成率
销售统计表
总经理
30%
说明：销售额任务达成率B＝实际销售额/计划销售额
120％B
91～100
100％B120％
81～90
80％B100％
61～80
60％B80％
41～60
B60％
0～40
货款回笼任务达成率
销售回款统计表
总经理
10%
说明：货款回笼任务达成率C＝实际销售回款额/应回款额
120％C
91～100
100％C120％
81～90
80％C100％
61～80
60％C80％
41～60
C60％
0～40
存货周转率
相关存货统计报表
总经理
10%
说明：存货周转率D＝360×（平均月末存货值）/当期销售成本
D10
91～100
10D20
81～90
20D30
61～80
30B40
41～60
40B
0～40
年度质量合格率达成率
质量统计报表
总经理
10%
说明：质量合格率达成率E＝月度质量合格率平均值/计划质量合格率
120％E
91～100
100％E120％
81～90
80％E100％
61～80
E80％
41～60
行政副总
评语
签字： 日期：
总经理
评语
事业部总经理岗位绩效考核表（年度）
部门经理绩效考核表(经理)
考核
项目
要素
考 核 内 容
评定标准分
自评
考核
工
作
态
度
纪
律
性
A．理解并遵守规则,只在紧急情况下缺席；
B．理解并遵守规则，无迟到、早退现象，能事先请假；
C．理解并遵守规则，尚未超过规定;
D．出勤较差，有违规现象；
E．出勤差,违规现象严重。
87 5 40
ABCDE
积
极
性
A．工作有重点,并出色完成任务;
B．能独立完成工作而很少等候指示；
D．有墨守成规的倾向；
E．对标准化不努力、不关心。
86530
ABCDE
考核
项目
要素
考 核 内 容
评定标准分
自评
考核
工
作
能
力
知
识
A．有丰富的理论和专业知识，并能充分发挥完成任务;
B．有相当的理论和专业知识，并能顺利完成任务;
C．有一般的理论和专业知识，并符合工作要求；
D．理论和专业知识缺乏，但不影响工作进展；
D．为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标，实际工作与计划要求差距较大,对公司总目标的实现影响很大；
E．为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标,计划不切实际，导致失败.
8 6 4 3 0
A B C D E
组
织
能
力
A．对下属的工作职责和任务有明确的要求,并确保下属能很好的理解自己的任务；严格遵守“例外原则”，建立良好的反馈制度；
其 中：优 秀——95分以上; 良好——80～94分；
合格——60～79分； 尚 可——40～59分；
项目
要素
考 核 内 容
评定标准分
自评
考核
工
作
态
度
纪
律
性
A．理解并遵守规则,只在紧急情况下缺席；
B．理解并遵守规则，无迟到、早退现象，能事先请假；
C．理解并遵守规则，尚未超过规定;
D．出勤较差，有违规现象；
E．出勤差,违规现象严重。
87 5 40
ABCDE
积
极
性
A．工作有重点,并出色完成任务;
B．能独立完成工作而很少等候指示；
D．有墨守成规的倾向；
E．对标准化不努力、不关心。
86530
ABCDE
考核
项目
要素
考 核 内 容
评定标准分
自评
考核
工
作
能
力
知
识
A．有丰富的理论和专业知识，并能充分发挥完成任务;
B．有相当的理论和专业知识，并能顺利完成任务;
C．有一般的理论和专业知识，并符合工作要求；
D．理论和专业知识缺乏，但不影响工作进展；
D．为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标，实际工作与计划要求差距较大,对公司总目标的实现影响很大；
E．为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标,计划不切实际，导致失败.
8 6 4 3 0
A B C D E
组
织
能
力
A．对下属的工作职责和任务有明确的要求,并确保下属能很好的理解自己的任务；严格遵守“例外原则”，建立良好的反馈制度；
其 中：优 秀——95分以上; 良好——80～94分；
合格——60～79分； 尚 可——40～59分；
经理月度绩效考核表
经理月度绩效考核表（A）
考核月份：年月填表日期：年月日
姓名
部门
职位
考核项目
权重
总结（完成情况及需要跟进事项）
自评
考核
工作
计划
（40）
当月主要工作指标或管理要项
此栏如果内容较多，可以另附说明
培训完成情况
10
财务指标ห้องสมุดไป่ตู้
30
酒店营业指标完成
具体填写全面预算指标完成情况
员工管理
流程管理
15
维保计划完成情况
具体填写相关工作的开展或执行情况（下同）
被考核人签字及日期：
考核者签字及日期：
等级评定
□优秀
□良好
□合格
□待改进
□不称职
分值
90分以上
89-86分
85-70分
69-60分
60分以下
奖金系数
2.2
1.6
1.0
0.7
0
工作
建议
改善
计划
这里填写您对公司的合理化建议与意见；以及您对自己工作不满意之处的自我改善计划、需要支持与帮助等内容。（此项必须填写，并作为面谈内容）
员工工作配合情况
总部各项指令执行或实施情况及满意度
顾客服务
15
新增客户数、老客户流失等顾客信息数据的对比分析
具体填写相关工作的开展或执行情况（下同）
顾客满意度、顾客投诉数的同期对比分析
顾客服务与全员营销工作的开展情况
“+”分、“-”分内容及分数
月度考核结果
绩效评价/工作支持与期望
总分
这里填写您对下属的肯定、建议，以及对他成长提升提出的规划、期望等内容（此项必须填写，并作为面谈内容）
考核月份：年月填表日期：年月日
姓名
部门
职位
考核项目
权重
总结（完成情况及需要跟进事项）
自评
考核
工作
计划
（40）
当月主要工作指标或管理要项
此栏如果内容较多，可以另附说明
培训完成情况
10
财务指标ห้องสมุดไป่ตู้
30
酒店营业指标完成
具体填写全面预算指标完成情况
员工管理
流程管理
15
维保计划完成情况
具体填写相关工作的开展或执行情况（下同）
被考核人签字及日期：
考核者签字及日期：
等级评定
□优秀
□良好
□合格
□待改进
□不称职
分值
90分以上
89-86分
85-70分
69-60分
60分以下
奖金系数
2.2
1.6
1.0
0.7
0
工作
建议
改善
计划
这里填写您对公司的合理化建议与意见；以及您对自己工作不满意之处的自我改善计划、需要支持与帮助等内容。（此项必须填写，并作为面谈内容）
员工工作配合情况
总部各项指令执行或实施情况及满意度
顾客服务
15
新增客户数、老客户流失等顾客信息数据的对比分析
具体填写相关工作的开展或执行情况（下同）
顾客满意度、顾客投诉数的同期对比分析
顾客服务与全员营销工作的开展情况
“+”分、“-”分内容及分数
月度考核结果
绩效评价/工作支持与期望
总分
这里填写您对下属的肯定、建议，以及对他成长提升提出的规划、期望等内容（此项必须填写，并作为面谈内容）
部门经理绩效考核评分表
考核人：考核日期：年月日
注：考核人只需在认为适合的分值后面的“□”中打“√”，计算工作由综合办公室进行
10
P③＝
——
工作业绩得分P④＝P①＋P②＋P③＝
能力
10分
业务能力
5分
专业知识
2.5
5□4□3□2□1□
工作经验
2.5
5□4□3□2□1□
素质能力
5分
分析问题、解决问题能力
1
5□4□3□2□1□
协调沟通能力
1
5□4□3□2□1□
决策、领导能力
1
5□4□3□2□1□
计划和执行能力
1
5□4□3□2□1□
部门经理绩效考核评分表
被考核人姓名：所在部门：考核期间：
考核维度
（共100分）
考核指标
权重
（%）
考核评分
业绩
80分
任务绩效
60分
P①＝部门绩效考核得分×60％＝
周边绩效10分
周边绩效考核使用《管理人员周边绩效考核评分表》（考核表2）
10
P②＝
管理绩效10分
管理绩效考核使用《管理人员管理绩效考核评分表》（考核表3）
文字、语言表达能力
1
5□4□3□2□1□
——
工作能力得分P⑤＝Σ（权重×评分值÷5）
态度
10分
工作责任心
2
5□Hale Waihona Puke □3□2□1□紧迫感2
5□4□3□2□1□
主动性
2
5□4□3□2□1□
合理化建议
2
5□4□3□2□1□
团队精神
2
5□4□3□2□1□
工作态度得分P⑥＝Σ（权重×评分值÷5）
注：考核人只需在认为适合的分值后面的“□”中打“√”，计算工作由综合办公室进行
10
P③＝
——
工作业绩得分P④＝P①＋P②＋P③＝
能力
10分
业务能力
5分
专业知识
2.5
5□4□3□2□1□
工作经验
2.5
5□4□3□2□1□
素质能力
5分
分析问题、解决问题能力
1
5□4□3□2□1□
协调沟通能力
1
5□4□3□2□1□
决策、领导能力
1
5□4□3□2□1□
计划和执行能力
1
5□4□3□2□1□
部门经理绩效考核评分表
被考核人姓名：所在部门：考核期间：
考核维度
（共100分）
考核指标
权重
（%）
考核评分
业绩
80分
任务绩效
60分
P①＝部门绩效考核得分×60％＝
周边绩效10分
周边绩效考核使用《管理人员周边绩效考核评分表》（考核表2）
10
P②＝
管理绩效10分
管理绩效考核使用《管理人员管理绩效考核评分表》（考核表3）
文字、语言表达能力
1
5□4□3□2□1□
——
工作能力得分P⑤＝Σ（权重×评分值÷5）
态度
10分
工作责任心
2
5□Hale Waihona Puke □3□2□1□紧迫感2
5□4□3□2□1□
主动性
2
5□4□3□2□1□
合理化建议
2
5□4□3□2□1□
团队精神
2
5□4□3□2□1□
工作态度得分P⑥＝Σ（权重×评分值÷5）
事业部总经理及以下岗位绩效考核表
山东省路桥集团有限公司绩效考核表
目录
1．季度考核表 (1)
事业部总经理、副总经理/总经理助理/部门经理（主任）岗位季度考核表 (1)
普通员工岗位季度考核表 (3)
2．年度考核表 (5)
事业部总经理、副总经理/总经理助理/部门经理（主任）岗位年度考核表 (5)
普通员工岗位年度考核表 (9)
3．考核结果运用表 (13)
1．季度考核表
季度考核内容包括工作业绩考核和工作态度考核，工作业绩考核又分为计划完成情况考核和KPI考核。
事业部总经理、副总经理/总经理助理/部门经理（主任）岗位季度
考核表
普通员工岗位季度考核表
2．年度考核表
年度考核内容包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核，工作业绩考核又分为计划完成情况考核和KPI考核。
事业部总经理、副总经理/总经理助理/部门经理（主任）岗位年度
考核表
普通员工岗位年度考核表
3．考核结果运用表。
事业部总经理绩效考核表
献自己的能力为10，只能完成自己本职工 队带来负面言论或影响为5分以下。
增加客户对公司的满意度者为10（如客户 完成本职工作者5-10分，给客户带来公司 （如客户抱怨）。
提出有效的改善或建议为10分，遵照执行 以下。
A）销售额目标完成90%（含）得40分 B）销售额目标完成80%（含）-90%以上得30分 C）销售额目标低于70%（含）-80%得20分 D）销售额目标低于70%以下得0分 E)销售额目标完成90%-100%加10分 F)销售额目标完成100%以上加20分，新增客户数按月度 工作 计划中完成的标准执行，未达到标准的按相应比例进行核算 (食品事业部），其它部门以月度工作计划完成情况及质量进 行评分。
参考标准
、
90%（含）得40分 80%（含）-90%以上得30分 70%（含）-80%得20分 70%以下得0分 0%-100%加10分 00%以上加20分，新增客户数按月度 工作 执行，未达到标准的按相应比例进行核算 它部门以月度工作计划完成情况及质量进
ห้องสมุดไป่ตู้
划，控制在预算范围内，得30分 划，超出预算范围内的1%-5%，得20-30分 划，超出预算范围内的5%-10%，得10-20分 划，超出预算范围内的5%-10%，得5-10分 划，超出预算范围内的10%以上，得0分
成本费用控制
30%
A)依据公司资金计划，控制在预算范围内，得30分 B)依据公司资金计划，超出预算范围内的1%-5%，得20-30分 C)依据公司资金计划，超出预算范围内的5%-10%，得10-20分 D)依据公司资金计划，超出预算范围内的5%-10%，得5-10分 E)依据公司资金计划，超出预算范围内的10%以上，得0分
团队建设
30%
事业部经理人员考核量表
事业部经理人员考核量表（直接上级用表）被考核者姓名职位部门考核性质A月度考核B季度考核C年终考核考核项目分值程度描述工作业绩(60 ) 配合完成销售合同额(10)10 完成年度目标的130%以上8 完成年度目标的110%~130%6 完成年度目标的100%~110%4 完成年度目标的85%~100%2 完成年度目标的85%以下项目获利情况（5）5 毛利在40%以上4 毛利30-40%3 毛利20-30%2 毛利5-20%1 毛利在5%以下承担和完成项目情20 完成年度目标的130%以上16 完成年度目标的110%~130%12 完成年度目标的100%~110%8 完成年度目标的85%~100%况（20）4 完成年度目标的85%以下项目执行的质量情况(5) 5 工序或设备一次交验合格率达到100% 4 工序或设备一次交验合格率达到95% 3 工序或设备一次交验合格率达到90% 2 工序或设备一次交验合格率达到85% 1 工序或设备一次交验合格率达到80%技术管理设计管理及新技术消化吸收与开发应用（20）2 及时提供利用技术标准、规范、规程等2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度2 及时组织评审和决定主要工艺方案2 坚持不懈的抓好优化设计工作2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证2 对设计文件及时组织专业会签2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施1 确保各项工作严格执行体系规定的措施1 合理部署各项任务，确保按时完成1 制定费用计划并合理控制各项费用工作态度(20 ) 责任性(5)5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责3 在一般情况下,能够对自己的行为负责2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解协作性(5)5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作3 没有突出的表现,但能与他人配合默契2 在某些时候和场合,协调性差1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响进取性(5)5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志4 面对挑战具有旺盛的热情3 对所办的事情,基本上有办好的愿望2 对于执行上级指示缺乏积极性1 完全看不出想认真办事的意思纪律性(5)5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序3 大体上遵守规章制度和秩序2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生,1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意工作能力(20 ) 业务知识能力(4)4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识3．2具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备2．4业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够1．6业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识．8缺乏业务知识及有关联的其他知识分析决策能力(4)4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理3．2具有分析决策能力,亦能正确判断处理2．4稍具分析能力,能应用经验判断1．6在较窄范围内,能自行判断．8只依上级指示执行创新能力(4) 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破3．2有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩2．4有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大1．6创新能力差,有创新愿望但缺少办法．8无创新能力,因循守旧,墨守成规自我学习能力(4) 4 自学能力强，能迅速获取新知识3．2有较强的学习能力2．4有一定的自学能力1．6自学能力较弱．8缺乏自学能力指导能力4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体(4) 3．2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系2．4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作1．6不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体．8根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望备注考勤事假天病假天迟到、早退天旷工天考核者：（签字签章）考核得分考核日期：年月日被考核者：（签字盖章）考核者与被考核者沟通日期：年月日注：1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”2、请自己加总各项得分3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述附5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表）姓名职位部门考核性质A月度考核B季度考核C年终考核考核项目分值程度描述工作业绩(60 ) 配合完成销售合同额(10)10 完成年度目标的130%以上8 完成年度目标的110%~130%6 完成年度目标的100%~110%4 完成年度目标的85%~100%2 完成年度目标的85%以下项目获利情况（5）5 毛利在40%以上4 毛利30-40%3 毛利20-30%2 毛利5-20%1 毛利在5%以下承担20 完成年度目标的130%以上和完成项目情况（20）16 完成年度目标的110%~130% 12 完成年度目标的100%~110% 8 完成年度目标的85%~100% 4 完成年度目标的85%以下项目执行的质量情况(5) 5 工序或设备一次交验合格率达到100% 4 工序或设备一次交验合格率达到95% 3 工序或设备一次交验合格率达到90% 2 工序或设备一次交验合格率达到85% 1 工序或设备一次交验合格率达到80%技术管理设计管理及新技术消化吸收与开发应2 及时提供利用技术标准、规范、规程等2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度2 及时组织评审和决定主要工艺方案2 坚持不懈的抓好优化设计工作2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证2 对设计文件及时组织专业会签2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施用（20）1 确保各项工作严格执行体系规定的措施1 合理部署各项任务，确保按时完成1 制定费用计划并合理控制各项费用工作态度(20 ) 责任性(5)5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责3 在一般情况下,能够对自己的行为负责2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解协作性(5)5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作3 没有突出的表现,但能与他人配合默契2 在某些时候和场合,协调性差1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响进取性(5)5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志4 面对挑战具有旺盛的热情3 对所办的事情,基本上有办好的愿望2 对于执行上级指示缺乏积极性1 完全看不出想认真办事的意思纪律性(5) 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序3 大体上遵守规章制度和秩序2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生,1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意工作能力(20 ) 业务知识能力(4)4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识3．2具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备2．4业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够1．6业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识．8缺乏业务知识及有关联的其他知识分析决策能力(4)4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理3．2具有分析决策能力,亦能正确判断处理2．4稍具分析能力,能应用经验判断1．6在较窄范围内,能自行判断．8只依上级指示执行创新能力(4) 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破3．2有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩2．4有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大1．6创新能力差,有创新愿望但缺少办法．8无创新能力,因循守旧,墨守成规自我学习能力(4) 4 自学能力强，能迅速获取新知识3．2有较强的学习能力2．4有一定的自学能力1．6自学能力较弱．8缺乏自学能力指导能力(4) 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体3．2能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系2．4对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作1．6不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体．8根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望考核期间个人工作总结自我考核得分：考核人（签字盖章）考核日期年月日审核人（签字盖章）审核日期年月日注：1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。
部门经理绩效考核表
月 度 工 作 任 务
95-105
绩效考核成绩： 绩效考核合计总分：
月度绩效考核奖金系数： 员工签字 员工签字 绩效计划确定 考核结果确认 主管领导签字 主管领导签字 注：1、考核设为A卓越（90分以上）、B优秀（80-89）、C良好（70-79）、D合格（60-69）、E较差（60分以下）5个等级，对应月度绩效考核奖金系数依次为A（100%）、B（80%）、C（60%）、D （40%）、E（0%）。 2、部门经理月岗位结构工资的25%作为月绩效工资考核发放，月绩效总额=月绩效工资×月绩效考核奖金系数。 3、由主管领导考核，主要领导审核。主管领导考核得分占60%，主要领导考核得分占40%。
部门经理月度考核 分项 序 号 1 2 3 计划性 工作任务 4 72 5 6 7 1 临时性 工作任务 2 3 考核 分值 考核指标 项目 领导力 行 责任感 为 成本意识 表 28 问题解决 现 员工培训 考 部门建设 核 制度遵守 奖 调整 ±5 惩 指标 合理化建 议 考核标准 具备领导能力，善于领导下属提高工作效率，带领团队积极达成工作计划和目标 尊重维护公司利益形象；乐意接纳额外任务和必要的加班；主动承担相应的工作和责任 成本意识强烈，能站在公司整体角度考虑成本控制，积极节省，避免浪费 对于工作中遇到的困难，能及时有效解决；能协助下属解决工作中困难问题，并指导下属提高 积极做好培训工作，并在工作中及时给予下属在职培训指导，带领下属成长 完善部门制度体系建设，规范部门内部管理及工作流程，达到公司要求的各项管理标准 自觉并认真遵守公司各项规章制度，无违反制度行为；对部门员工遵守规章制度进行管理与考核 公司领导的口头表扬或书面表扬或参加公司级活动取得优异成绩的。 部门被通报批评 针对公司发展建设提出科学合理的建议。 分数合计 绩效考核等级： 考核说明 分值 4 4 4 4 4 4 4 考核得分 部门： 职务： 目标任务 主管领导： 主要领导： 考核标准 填表日期： 完成情况描述 分值 考核得分
事业部绩效考核量表集
事业部绩效考核量表集
1.1高层经理关键经营管理目标考核量表
1.2 高层经理绩效考核汇总表高层经理姓名：
2.1副总经理关键经营管理目标考核量表副总经理、财务总监姓名：
2.2副总经理绩效考核汇总表
3.1 部门经理（业务）关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）部门经理（业务）姓名：
3.2 部门经理（职能）关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）部门经理（职能）姓名：
3.3部门经理费用控制考核量表（财务资产部用表）
3.4部门经理关联协作能力考核量表（同事用表）部门经理姓名：
3.5部门经理关联协作能力考核汇总表部门经理姓名：
3.6部门经理领导能力考核量表（直接下属用表）部门经理姓名：
3.7部门经理领导能力考核汇总表
3.8部门经理绩效考核汇总表部门经理姓名：
4.1一般员工关键工作目标考核量表员工姓名：。
造船事业部经理年度KPI考核表
目标设定类指标
部门:造船事业部
造船事业部经理年度KPI考核表
岗位:造船事业部经理
权重（100%） 底线目标（A） 基准目标（B） 努力目标 (C)
数据来源
评分标准
考核期间
签约时间： 年 月 日
指标完成 情况 指标评分
得分＝权重比例×指标评分
1、单船目标成本控制率
20%
财务中心
见评分标准说明--目标设定类
扣分类指标
权重（100%）
基准水平
数据来源
评分标准
指标完成 情况 指标评分
7、安全生产
８、综合管理
期初被考核人签字： 期初考核责任人签字： 评分标准说明： 目标值设定类 描述类 扣分类
10%
死亡事故、重大事故为0,年千人负伤率≤各单位考核 指标
绩效管理体系实施
按时提交结果； 无员工投诉；结 果符合要求
2、本部造船业务收入完成率
10%
财务中心
见评分标准说明--目标设定类
3、费用预算控制率
10%
财务中心
见评分标准说明--目标设定类
4、年度生产计划完成率
15%
战略管理部Leabharlann 见评分标准说明--目标设定类
5、建造周期完成率
10%
造船管理部
见评分标准说明--目标设定类
6、每修正总吨实动工时耗量
5%
人力资源部
见评分标准说明--目标设定类
KPI考核得分（正职）= ∑考核指标得分X权重
（分数由人力资源部统计）
结果确认签字:
KPI考核总得分=
评分标准： 底线目标A，赋值0分；基准目标B，赋值100分；努力目标C，赋值120分 得分计算: 1.完成值≤A,得分为0分； 2.A＜完成值X≤B,得分为100(X-A)/(B-A)； 3.B＜完成值X≤C,得分100+20(X-B)/(C-B) 优秀120分，合格100分，待改进70分，不合格30分 具体见每个指标的评分标准
部门:造船事业部
造船事业部经理年度KPI考核表
岗位:造船事业部经理
权重（100%） 底线目标（A） 基准目标（B） 努力目标 (C)
数据来源
评分标准
考核期间
签约时间： 年 月 日
指标完成 情况 指标评分
得分＝权重比例×指标评分
1、单船目标成本控制率
20%
财务中心
见评分标准说明--目标设定类
扣分类指标
权重（100%）
基准水平
数据来源
评分标准
指标完成 情况 指标评分
7、安全生产
８、综合管理
期初被考核人签字： 期初考核责任人签字： 评分标准说明： 目标值设定类 描述类 扣分类
10%
死亡事故、重大事故为0,年千人负伤率≤各单位考核 指标
绩效管理体系实施
按时提交结果； 无员工投诉；结 果符合要求
2、本部造船业务收入完成率
10%
财务中心
见评分标准说明--目标设定类
3、费用预算控制率
10%
财务中心
见评分标准说明--目标设定类
4、年度生产计划完成率
15%
战略管理部Leabharlann 见评分标准说明--目标设定类
5、建造周期完成率
10%
造船管理部
见评分标准说明--目标设定类
6、每修正总吨实动工时耗量
5%
人力资源部
见评分标准说明--目标设定类
KPI考核得分（正职）= ∑考核指标得分X权重
（分数由人力资源部统计）
结果确认签字:
KPI考核总得分=
评分标准： 底线目标A，赋值0分；基准目标B，赋值100分；努力目标C，赋值120分 得分计算: 1.完成值≤A,得分为0分； 2.A＜完成值X≤B,得分为100(X-A)/(B-A)； 3.B＜完成值X≤C,得分100+20(X-B)/(C-B) 优秀120分，合格100分，待改进70分，不合格30分 具体见每个指标的评分标准
事业部市场部经理岗位绩效考核表(季度)
61～80
销售计划制定不及时、计划标准不合理
41～60
销售计划制定严重落后、计划标准严重不合理
0～40
市场信息汇Байду номын сангаас分析
市场分析报告
直接上级
25%
说明：汇集市场信息，分析并提供建议
评分内容
权重
得分
市场信息搜集工作正常开展
20％
市场信息全面准确
20％
市场分析报告提交及时
20％
市场分析报告内容完整
20％
市场分析报告分析深入，结论正确
事业部市场部经理岗位绩效考核表（季度）
编号：年（季）
姓名
部门
岗位
考核时间
考核周期
业绩指标
信息来源
考评人
权重
考核标准
得分
销售预测与计划制定
销售计划
直接上级
20%
说明：
销售计划制定及时、市场分析非常深入，计划标准科学合理
91～100
销售计划制定及时、市场分析比较深入
81～90
销售计划制定基本及时、计划标准基本科学合理
41～60
促销计划制定严重落后、市场分析存在严重错误、策略严重不合理、无法开展
0～40
部门管理
直接观察
员工投诉
直接上级
20%
说明：部门管理工作正常有序开展
标准定义
得分区间
部门工作高效有序，工作成效显著，员工工作积极性高
91～100
部门工作顺利进行，工作成效明显，员工工作积极
81～90
部门工作正常进行，工作有一定成效
61～80
部门工作有一定不协调，工作效果不明显
41～60
部门工作混乱，工作无效率、无效果，员工士气低落
销售计划制定不及时、计划标准不合理
41～60
销售计划制定严重落后、计划标准严重不合理
0～40
市场信息汇Байду номын сангаас分析
市场分析报告
直接上级
25%
说明：汇集市场信息，分析并提供建议
评分内容
权重
得分
市场信息搜集工作正常开展
20％
市场信息全面准确
20％
市场分析报告提交及时
20％
市场分析报告内容完整
20％
市场分析报告分析深入，结论正确
事业部市场部经理岗位绩效考核表（季度）
编号：年（季）
姓名
部门
岗位
考核时间
考核周期
业绩指标
信息来源
考评人
权重
考核标准
得分
销售预测与计划制定
销售计划
直接上级
20%
说明：
销售计划制定及时、市场分析非常深入，计划标准科学合理
91～100
销售计划制定及时、市场分析比较深入
81～90
销售计划制定基本及时、计划标准基本科学合理
41～60
促销计划制定严重落后、市场分析存在严重错误、策略严重不合理、无法开展
0～40
部门管理
直接观察
员工投诉
直接上级
20%
说明：部门管理工作正常有序开展
标准定义
得分区间
部门工作高效有序，工作成效显著，员工工作积极性高
91～100
部门工作顺利进行，工作成效明显，员工工作积极
81～90
部门工作正常进行，工作有一定成效
61～80
部门工作有一定不协调，工作效果不明显
41～60
部门工作混乱，工作无效率、无效果，员工士气低落
卓远事业部总经理月度KPI绩效考核标准及评分表
5%
8
6S检查
≤1次
全厂每周检查1次,每月累计曝光次数≤1次
每多于基准值1次扣20分
检查通报
6S检查小组
10%
9
执行力
100%
指服从上级领导安排，不折不扣完成上级交给的工作任务
好100分，较好80分，一般60分，较差50分，差0分
分管领导
20％
合计
100%
填表人： 行政人事部： 分管领导:
≤119元/台
单台车人工成本=人工总工资/每月总产量
产量=(车头+货箱)/2
在基准值上每上升1%扣10分,扣完为止.每下降1%加5分,最多加20分.
财务部
10%
5
生产质量投诉/罚款
投诉/罚款
指质量被客户投诉或质量处罚金额超支
1.客户投诉每投诉一次扣20分
2.长安跨越质量处罚金超出6
全员劳动生产率
25台/每人
生产率=总产量/员工总人数产量=(车头+货箱)/2
在基准值上每上升1%加5分,最多加20分.每下降1%扣10分,扣完为止
财务部
5%
7
员工流失率
≤2％
当月离职人员数／当月总人数＊100％（不含开除人员及公司政策性减员
增加1％，扣10分，以此类推
行政人事部
行政人事部
10％
2
周工作计划完成率
≥90％
完成率＝考核期内实际完成周工作计划项数／考核期内周计划总项数＊100％, 以四周平均数计算.
低于80％，每下降1％扣5分；
行政人事部
10％
3
生产目标达成率
100%
达成率=完成订单数÷总订单数＊100％
每下降1％扣20分；
8
6S检查
≤1次
全厂每周检查1次,每月累计曝光次数≤1次
每多于基准值1次扣20分
检查通报
6S检查小组
10%
9
执行力
100%
指服从上级领导安排，不折不扣完成上级交给的工作任务
好100分，较好80分，一般60分，较差50分，差0分
分管领导
20％
合计
100%
填表人： 行政人事部： 分管领导:
≤119元/台
单台车人工成本=人工总工资/每月总产量
产量=(车头+货箱)/2
在基准值上每上升1%扣10分,扣完为止.每下降1%加5分,最多加20分.
财务部
10%
5
生产质量投诉/罚款
投诉/罚款
指质量被客户投诉或质量处罚金额超支
1.客户投诉每投诉一次扣20分
2.长安跨越质量处罚金超出6
全员劳动生产率
25台/每人
生产率=总产量/员工总人数产量=(车头+货箱)/2
在基准值上每上升1%加5分,最多加20分.每下降1%扣10分,扣完为止
财务部
5%
7
员工流失率
≤2％
当月离职人员数／当月总人数＊100％（不含开除人员及公司政策性减员
增加1％，扣10分，以此类推
行政人事部
行政人事部
10％
2
周工作计划完成率
≥90％
完成率＝考核期内实际完成周工作计划项数／考核期内周计划总项数＊100％, 以四周平均数计算.
低于80％，每下降1％扣5分；
行政人事部
10％
3
生产目标达成率
100%
达成率=完成订单数÷总订单数＊100％
每下降1％扣20分；
部门经理月度绩效考核表
A
3
下属督导力 满意度
5%
B
C
85-100 60-84 0-59
及时有效地对下属进行督导、关注其工作进度、及时提供必要帮助 总体上能及时对下属进行督导、了解其工作状况、提供必要帮助 对下属工作状况不清楚、放任自流
A
4
工作失误 安全事故
5% B
C
85-100 60-84 0-59
月度无工作失误、无工伤事故 月度有轻微的工作失误或工伤事故 月度出现重大工作失误和工伤事故
C
0-59
部门员工工作拖沓、与相关部门配合较差或无配合、协作
备注：1、自评分是部门经理对当月工作的自我评价，仅作为上级领导考核评分的参考。 2、考评分为本部门当月的最终考核评定分。 3、本考核表须与每月5日前由部门经理填好自评分上交人事部。
绩效级别评分区间评分内容及标准6084555满意度工作失误安全事故自律力满意度团队精神自身能遵守公司制度劳动纪律财务纪律自身不遵守公司制度违反劳动财务纪律部门员工工作及时周到与相关部门配合协作良好部门员工工作比较及时周到与相关部门配合协作一般对下属工作状况不清楚放任自流月度无工作失误无工伤事故月度有轻微的工作失误或工伤事故月度出现重大工作失误和工伤事故能以身作则遵守公司制度劳动纪律财务纪律并带领下属遵守059部门员工工作拖沓与相关部门配合较差或无配合协作备注
部门经理（主管）月度绩效考核表
部门负责人签字：
填报ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ间：
年月日
考核人签字：
序号
考核内容 权重 绩效级别 评分区间
评分内容及标准
自评分 考评分 备注
1 目标计划达成 70%
0-100
部门月度计划、周会布置任务完成情况（按实际完成比例评分）
部门经理绩效考核表
部门经理绩效考核表本文档旨在评估部门经理在职务期间的绩效，以便确定他们对部门的贡献和成就。
请在每个指标旁边填写相应的得分，并附带对该得分的简要说明。
个人表现以下指标评估部门经理个人业绩和能力：1. 目标达成率： (得分：__/10)目标达成率： (得分：__/10)说明：请简要描述部门经理在过去一年中实现预定目标的能力。
2. 团队管理： (得分：__/10)团队管理： (得分：__/10)说明：请简要描述部门经理在组织和激励团队方面的能力。
3. 决策能力： (得分：__/10)决策能力： (得分：__/10)说明：请简要描述部门经理在面对挑战和做出决策时的能力。
4. 问题解决能力： (得分：__/10)问题解决能力： (得分：__/10)说明：请简要描述部门经理解决问题和处理紧急情况的能力。
部门绩效以下指标评估部门绩效和贡献：1. 销售/产量增长： (得分：__/10)销售/产量增长： (得分：__/10)说明：请简要描述部门在过去一年中的销售或产量增长情况。
2. 成本控制： (得分：__/10)成本控制： (得分：__/10)说明：请简要描述部门在成本管理方面的表现和节约措施。
3. 客户满意度： (得分：__/10)客户满意度： (得分：__/10)说明：请简要描述部门在满足客户需求和提供优质服务方面的能力。
4. 员工满意度： (得分：__/10)员工满意度： (得分：__/10)说明：请简要描述该部门经理在关心员工福利和提高员工满意度方面的能力。
总结评价请根据以上评估指标和简要说明，对部门经理的整体绩效进行总结评价。
总得分： (得分：__/100)请填写评估日期：__________________评估人：__________________。
部门经理及主管绩效考核表(通用)
被考评对象部门综合得分
考评人考评时间至等级
A B C D E
100%80%60%40%20%管理知识5具备现代管理知识和管理技巧。
A B C D E
专业知识5掌握从事本职岗位的专业知识（基础知识、业务知
识、关联知识）。
A B C D E
专业技能5掌握从事本职岗位的专业技能。
A B C D E 管理水平5日常管理工作的好坏程度。
A B C D E
组织协调能力5组织各种活动以达到预定目标，进行授权来完成人
员配备，并协调各部门之间的关系，以建立相互信
任与协作关系，从而达到利用各种可能资源。
A B C D E
分析判断与应变能
力3
能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏
灵活、处乱不慌、从容自若，并在自己职权范围内
能迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并
作出最终决定。
A B C D E
考核
评价
得分
人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考核
知识与专业技能（20分）职务
评分标准
考核项目细分指标
权重
（分）
综合
得分 部门经理及主管绩效考核表（通用版）
说明：本表格适用于对各行业部门经理、部门主管的绩效考核。
其考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且涵盖完整的自评、他评，便于实际操作与应用。
使用过程中，可根据不同岗位特征、业务特性，适当调整考核指标内容及其权重。
（具体应配合各岗位的职位说明书使用）
分）指标具体内容及定义
自我
评价
得分
填表时间。
部门经理绩效考核表
5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
3
人际关系
20%
1级：接受邀请，维持正常工作关系
2级：建立融洽关系讨论非工作事例
3级：社会交往普遍发生
4级：成为密友并能正当拓展业务
5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
4
指挥
20%
1级：常规指标并清晰
2级：详细指导并告知操作方法
3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面
4级：团队工作井然，成员离场行为较好
5级：指挥具有艺术性，成员不易违规
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
5
决策
20%
1级：能做本职及下级决策，出现时间延长
2级：通过讨论，总能获取最后正确决策
7
合理避税额
10%
A）没有采取措施，支付了超出应付数额，得0分
B）采取了合理合法的措施，进行了适当优化，得10分
“单项否决”指标：
完成情况：
加权合计
管理
绩效
40%
(B)
考核指标
权重
评价标准
等级
得分
1
战略及文化书面报告
10%
A）提交书面报告1份，报告中可采用意见方案超过50%
B)提交书面报告1份，报告中可采用意见方案超过30%
B)于本月内建立财务流程，讨论形成定稿，未开展培训或未完成财务人员风险防控工作，得7分；
C)财务流程未形成定稿，得0分
4
组织系统流程建立、培训、优化、导入
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
3
人际关系
20%
1级：接受邀请，维持正常工作关系
2级：建立融洽关系讨论非工作事例
3级：社会交往普遍发生
4级：成为密友并能正当拓展业务
5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
4
指挥
20%
1级：常规指标并清晰
2级：详细指导并告知操作方法
3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面
4级：团队工作井然，成员离场行为较好
5级：指挥具有艺术性，成员不易违规
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
5
决策
20%
1级：能做本职及下级决策，出现时间延长
2级：通过讨论，总能获取最后正确决策
7
合理避税额
10%
A）没有采取措施，支付了超出应付数额，得0分
B）采取了合理合法的措施，进行了适当优化，得10分
“单项否决”指标：
完成情况：
加权合计
管理
绩效
40%
(B)
考核指标
权重
评价标准
等级
得分
1
战略及文化书面报告
10%
A）提交书面报告1份，报告中可采用意见方案超过50%
B)提交书面报告1份，报告中可采用意见方案超过30%
B)于本月内建立财务流程，讨论形成定稿，未开展培训或未完成财务人员风险防控工作，得7分；
C)财务流程未形成定稿，得0分
4
组织系统流程建立、培训、优化、导入
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技术经理KPI考核指标
营销经理KPI考核指标
度关人力资源人员在履行职务过程中，因发生重大交通事故，扣20分。
因员工关系没处理好发生劳务纠纷（指进入劳动仲裁程序和诉讼程序），绩效考核为0分。
键
说明：关键事件是指由于公司人力资源人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。
事件
苴
/、
考核综合得分
他
直属上级签名年月日被考核人签名确认年
月
日
.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标； 4.7号规定为全公司绩效考核日，各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字
事确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数； 5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资; 6.如有延误，相关责任人
项
按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.
考核项目考核
项目名称计算方式项目界定
权重
指标
得分数据来源考核周期采购经理KPI考核指标
度
关键事件采购产品发生重大质量问题，导致客户退货或者批量退货，公司损失在1万元以上的，扣20分；采购产品发生重大安全事故，公司损失损失在1万元以上的,扣20分；凡涉及泄露公司商业机密，接受供应商吃、喝、礼物与回扣等问题，全部绩效为0分。
说明：关键事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。
苴/、
他
事
项
考核综合得分
直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日，各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数； 5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误，相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.
被考核人签名确认
直属上级签名
1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；
2.下月1-3号财务收集数据；
3.5-6号召开预算评估会议并产生新的质定性指标；
4.7号规定为全公司绩效考核日，各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；
5.人力资源部根据考核分
数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5 分/天的标准在相关考核项目中予以处罚。