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薪酬管理-第四章技能和能力薪酬体系 精品

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(最新)4、技能能力薪酬体系

(最新)4、技能能力薪酬体系

调整，对每个技能区的每个等级进行培训，并由生
产团队安排，每个获得特定技能证书的雇员将负责
培训轮换到该职位的下一位雇员。但是由于每个技
能区职位数目有限员工必须等待新领域内出现空缺
(kòngquē)后才能开始培训。
2021/10/20
第六页，共78页。
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案例(àn lì) 二：
北方电信公司(Northern Telecom)为了改进技术效劳质量，提高客户满意度， 1987年在客户效劳部门内部对工程师和技术人员实行了技能工资制。
1、优点： 鼓励员工不断(bùduàn)开发提高技能；
有助于培养较高技能水平的员工；
鼓励优秀专业人才安心本职工作；
更灵活地配置员工；
有助于形成高度参与型的管理风格。
2021/10/
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〔五〕、技能薪酬体系(tǐxì)的优点和缺点 2、缺点：
短期内薪酬上涨；
增加(zēngjiā)培训方面的投资，企业本钱提 高；
特征：员工的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能力而不 是职位联系在一起的，且工资的上涨也是取决于员工所掌 握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。
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技能工资制确定员工工资水平的标准是员工的技能类 型和水平，而不是其所任职位的特征。
技能工资制与职位工资制相比有以下特点： --技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征; --员工技能掌握程度也要被评定; --在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变; --员工加薪的时机(shíjī)相对会更多。
根据对技术人员和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的硬件、软件、 客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交往等7个主要方面的技 能，每个方面根据其运用到的具体技术划分为4个等级。

4、技能和能力薪资体系

4、技能和能力薪资体系
够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。 企业文化。决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活
性和员工的自我开发等
（七）设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
1、技能的范围
组织必须要明确自己所要为之支付报酬的那些技能 到底是哪些技能。
第四章 技能能力薪资体系
第一节 技能薪资体系
一、技能薪资的内涵
（一）技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 术、能力以及知识的深度和广度而支付基本薪酬的报 酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而 且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室 工作人员。
（二）工作能力
核心能力。适用于整个组织的能力模型，与组织的使命、愿 景和价值观保持高度一致。
职能能力。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市 场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。
角色能力。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮 演的特定角色——比如技师类、经理类等。
技能薪资通常可划分为深度技能薪资和广度技能薪 资两种。
（二）技能薪资体系的基本类型
1、深度技能薪资
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性技术或专业领 域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始需要 从事一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始从事一些需要 运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一 专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
促进员工知识资本 积累，提高自我价值

第四章-技能和能力薪酬体系

第四章-技能和能力薪酬体系
缺点：第一，由于企业要在培训以及工作重组方面进行投资，就会出现短期内 薪酬上涨的状况，如果员工生产率的提高不能抵消因此而额外增加的劳动力成 本，企业的薪酬成本可能会出现超额增加。第二，技能薪酬要求企业重视培训， 给予更多的投资，如果人力成本不能转化成实际的生产力，企业可能会无法获 得应有的利润。第三，技能薪酬体系的设计和管理比职位薪酬体系更为复杂， 要求企业有一个更为复杂的管理机构，因为要对企业中每一位员工的技能进行 评估、记录。
1973年，麦克莱兰在《美国心理学家》杂志上发表一篇“人才测量：从 智商转向胜任力”，他给出的胜任力的定义是用行为方式描述出来的员工需要 具备的知识、技巧和工作能力，这些行为是可以指导的，可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
二、能力模型的类型
核心能力模型：通用能力，核心价值，使企业或一个组织的使命、愿景和价值观的反映， 适用于组织中不同层级的所有员工。
4级装 配技术 员
5级装 配技术 员
技能工作体系的楼梯——台阶模型
六、实施技能薪酬体系应注意的几个问题
技能认证的问题：是技能薪酬体系的核心问题，现实中，我国很多企业的做法 是把职称证书作为依据来确定员工的技能等级，这种方法是不可取的。因为国 家的职称考试相对比较简单，对技能的区分性不够，而且职称考试的内容是通 用的，不一定适用于企业的实际情况。而且，国家的职称等级层次太少，长期 的激励性不够。企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理 确定技能评价机构、评价等级等。一般，技能等级设为4~6个比较合适。
1.健全的技能评价体系。至少应包括三点：一是技能评价的主体，二是技能 评价的要素，三是技能评价的等级。另外还要合理的确定技能评价的周期， 要定期对员工的技能等级重新进行评价。

(完整版)薪酬管理

(完整版)薪酬管理

薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。

3.福利：是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。

5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬：与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。

8.全面薪酬：也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。

9.全面报酬：①经济报酬②非经济报酬重点内容：1.★总薪酬的构成 P61)员工方面：①经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。

2)企业方面:①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面：①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。

薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。

薪酬管理----第四章_技能和能力薪酬体系

薪酬管理----第四章_技能和能力薪酬体系

2、技能薪酬体系的基本类型

深度技能—即通过在一个范围较为明确的 具有一定专业性的技术或专业领域中不断 积累而形成的专业知识、技能和经验。 广度技能—往往要求员工在从事工作时， 需要运用其上游、下游或者同级职位上所 要求的多种一般性技能。

高级顾问工程师
展现出非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开 发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某 一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序 的开发问题。 应用先进的原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面 对的是非常规性的复杂问题，提供具有高度创新性和独创性的解 决之道。工作任务往往是自我发起的。
○
（三）技能薪酬体系的适用范围和类型

通常适用于连续流程型的生产技术行业及服务业， 不适合高自动化企业。就岗位而言，适合于技术类 岗位、部分操作岗位。目前应用较多的是制造行业 1992年，对财富500强制造企业和服务企业调查发 现，51%的企业实行了某种形式的技能薪酬计划。 通常可划分为：深度技能薪酬和广度技能薪酬
沟通增加公平性、信 任感，使企业在制度、 文化等各个层面积极 配合，考虑技能封顶 后的激励手段
员工学习的技能类型？ 员工学习技能的速度？
三、技能薪酬体系的优缺点
优点：
1、即有利于企业适应市场上快速 的技术变革,也有利于培养员工 的持续就业能力
缺点：
1、忽略了工作技能的实际发挥程度 （前提：技能高则贡献大） 2、企业薪酬成本、培训成本、管理 成本将增加 3、技能封顶后的激励问题 4、技能薪酬系统的设计和管理比职 位薪酬系统更为复杂，使用它需 要企业投入更多的精力、员工的 积极参与以及良好沟通

（二）技能薪酬体系的内涵和特点

全国自考《薪酬管理》重点知识(整理版)

全国自考《薪酬管理》重点知识(整理版)

薪酬管理第一章薪酬管理总论1。

市场经济在本质上是一种交换经济。

通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。

2。

我们用两种不同的方式来对报酬进行分类，一种方法是将报酬划分为经济报酬和非经济报酬；另一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬.经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利.非经济报酬包括成长和发展机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等.经济报酬和非经济报酬之间的界线是,某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。

内在报酬和外在报酬之间的区别在于，某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激,还是一种发自内心的心理激励。

3.薪酬在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬.4。

对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定,即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定,即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。

5.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。

将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬.直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。

6.关于报酬与薪酬之间关系的几点结论：①与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬②员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬而起③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系④企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡7总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬.8.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”9。

基本薪酬变动的主要依据有：①总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度②市场上同质劳动力的基本薪酬③员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此导致的绩效变化④企业所处的行业、地区以及产品占有率等，都会对员工的基本薪酬水平产生影响。

全国自考《薪酬管理》重点知识(整理版)

全国自考《薪酬管理》重点知识(整理版)

薪酬管理第一章薪酬管理总论1.市场经济在本质上是一种交换经济。

通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。

2。

我们用两种不同的方式来对报酬进行分类，一种方法是将报酬划分为经济报酬和非经济报酬；另一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。

经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利。

非经济报酬包括成长和发展机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等.经济报酬和非经济报酬之间的界线是，某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。

内在报酬和外在报酬之间的区别在于，某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。

3.薪酬在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。

4.对于薪酬概念的界定，通常分为三类:①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。

5。

企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。

将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。

直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分.6.关于报酬与薪酬之间关系的几点结论：①与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬②员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬而起③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系④企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡7总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。

8.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”9.基本薪酬变动的主要依据有:①总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度②市场上同质劳动力的基本薪酬③员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此导致的绩效变化④企业所处的行业、地区以及产品占有率等,都会对员工的基本薪酬水平产生影响.10。

第四章技能能力薪酬体系精品PPT课件

第四章技能能力薪酬体系精品PPT课件
1995年索尼公司实施绩效管理开始，冷冰冰 的数字，抹杀了员工的灵性和创造性
大学里的数字化绩效管理，抹杀教师的创造 性和灵性，为了绩效不可能静下心来三年 （更别说二十年）来做某种更有意义的研究。 例如：学术造假，纳什博弈论案例，马克思
（二）能力薪资体系的兴起
绩效行为能力于20世纪70年代初引入管理领 域（大卫·麦克莱兰）
丰富多彩，提高工作激情和工作效率 有助于参与型的管理风格
技能薪资体系的不足
薪酬成本过快增长（一专多能） 大量的培训投资 设计、评审、调整等复杂多变，管理成
本大
设计技能给薪制时应考虑的 一般事项
适用时机（广度与深度的权衡）
连续生产流程的产业 顾客服务作业 制造业中的小团队组织
应参考当地或同行的薪资水准
岗位工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
员工4
工作A
工作B
工作C
工作D
技能工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
技能组A
技能组B
技能组C
技能组D
技能薪资体系的优点
激励员工在专业技术的同一层次或垂直 的多层次上，不断学习新的知识和技能
适应组织的需要，与组织战略有机结合 留住人才，适应组织扁平化的趋势 有利于组织的人员配置，工作扩大化、
参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定
应尽可能地适用所有的员工 所需的技能应定期盘点与更新
HRM09
共卅五页
13
技能薪资体系的步骤p151-169
成立技能薪资体系领导小组 工作任务分析、分解 评价工作任务，创建新的工作任务清单 确定技能等级并定价 技能的分析、培训、认证 转换为对应的薪酬
设计技能给薪制时应考虑的 技术事项和过渡事项

薪酬管理第6版PPT第4章

薪酬管理第6版PPT第4章
● 通过工作、薪酬和预算 控制成本
技能薪酬体系
● 以经过认证的技能以及 市场为基础 ● 技能模块 ● 技能水平
● 技能认证以及市场定价
● 技能的获得
● 有效地利用技能 ● 提供培训
● 通过培训、技能认证以 及工作安排来控制成本
能力薪酬体系
● 以能力开发和市场为依 据
● 能力 ● 能力水平
● 能力认证以及市场定价
第1节 技能薪酬体系
一、技能薪酬体系的内涵和特点
• （二）技能薪酬体系的基本类型
深度技能薪资计划
• 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而 形成的专业知识、技能和经验。
• 在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对 比较简单的工作，然后逐渐从事一些需要运用较为复杂的技能的活动。
二、能力薪酬方案的设计及管理要求
• （一）能力薪酬体系的实施前提 是否有必要实行能力薪酬
企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬体系转变成能力薪酬体系。 如果现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，企业可能就没有必要大张旗鼓地去 实行能力薪酬。
必须将能力薪酬作为人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施
开发并执行相关工具和流程
甄选
员工开发
绩效管理
衡量执行结果
薪酬/激励
第2节 能力薪酬体系
二、能力薪酬方案的设计及管理要求
• （二）能力与薪酬挂钩的几种方案
职位评价法。将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现，即在传统的要素计点法中，
用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎完全相反。它完全根据个人的能力情况而不

技能能力薪资体系

技能能力薪资体系
作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。
技能薪酬操作要点（3.2）
6.3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 6.4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。
麦克里兰能力词典
目标行动族
帮助与服务族
影响力族
管理族向（ACH） 主动性（INT） ……
人际理解力（IU） 客户服务（CSO） ……
影响力（IMP） 关系建立（RB） ……
设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
技能薪酬操作要点（3.1）
6.1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 6.2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。
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测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，
就是“素质”—— Competence
杜布斯Dubois ，1993年
“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）、
为了进一步深化改革，充分体现按劳分配、多劳多得的分配 原则，XX工程有限公司进行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能 薪酬为主进行分配。方案由技能薪酬、工龄薪酬、基础薪酬三部分 构成，统称“技能薪酬制”，适用于本公司在册正式员工以及与本 公司签订借聘合同的专业技术人员以及实行计件薪酬以外的人员。 临时合同工暂不执行方案。一线员工以计件薪酬分配为主。
2021年2月10日星期三
开篇案例
思考:
什么是技能薪酬？ 为什么要实行技能薪酬？ 什么样的企业组织适合实行技能薪酬？ 如何与职位薪酬相比较?
2021年2月10日星期三
Many Ways to Create Internal Structure
2021年2月10日星期三
技能和能力薪酬体系 ① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
薪酬管理课件
第四章 技能和能力薪酬体系
2021年2月10日星期三
开篇案例
XX工程有限公司，主要从事轻钢结构工程生产及施工，彩 色金属波纹、复合夹芯板的生产。公司总占地面积40亩，其中生产 车间建筑面积8000平方米，生活办公面积2400平方米。现公司总资 产2000多万元，固定资产1200万元。公司工程遍布全国各地。
成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。
美国HAY公司
素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素 质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做 出优秀表现的个人特征的集合。
2021年2月10日星期三
2021年2月10日星期三
技能、能力和素质
对“素质”定义的解析
人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究 都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而 组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞 争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应 该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之 下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。 绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分 级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种 方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级
素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最 终体现在工作绩效高低的不同上面。 素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境 因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文 化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素 质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带 来高绩效。 素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现 象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质 的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手 段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复 杂，造成了素质研究的困难性。
2021年2月10日星期三
技能、能力和素质
素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素
➢ 构成素质的有哪些因素？ ➢ 这些因素是如何决定个人的素质， 从而影响工作绩效的？
2021年2月10日星期三
技能、能力和素质
素质的构成要素——素质冰山模型
表
行为
象
的
知识、技能
价值观、态度
例，客户满意
潜
自我形象
技能、能力和素质
“素质”的定义
素质（ competency ）是驱动员工 产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是可以通过不同方式表现出来的知 识、技能、个性与内驱力等。素质是判 断一个人能否胜任某项工作的起点，是 决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
2021年2月10日星期三
技能、能力和素质
对“素质”定义的解析
技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所 拥有的知识（knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的 绩效表现。
2021年2月10日星期三
技能、能力和素质
“素质”的提出
美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些 行为是可观察的、可测量的、可分级的。
Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在 特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此 来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。
2021年2月10日星期三
技能、能力和素质
“素质”的提出
汉普公司：
用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业
2021年2月10日星期三
技能、能力和 McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》（1973）
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预
Skills 技能
Self-Image 自我认知
例，自信
在
的
个性、品质
例，灵活性
内驱力、社会动机
例，成就导向
潜能
素质
2021年2月10日星期三
技能、能力和素质
自我认知/ 社会角色
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向 ▪ 企业家定位
个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 2021年2月10日▪ 星系期统三思考