管理学原理-学习指南

控制的基本步骤包括制定标准、衡量绩效和纠正偏差。 （1）确定控制标准 控制的主要职能是对组织活动加以监督和约束，以求实现所期望的目标，因此一定要先确定某些标准。 此处的标准是指评定成效的尺度，是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。所确定 的标准，是共同遵守的衡量规范，是进行比较的基础，是实施控制的必要条件。标准的设立应当具有权 威性，标准的类型有多种。最理想的标准是以可考核的目标直接作为标准；更常见的情况是需要将某个 计划目标分解为一系列的标准，例如，将利润率目标分解为产量、销售额、制造成本、销售费用等指标 。另外，工作程序以及各种定额也是一种标准。 （2）衡量实际工作成效 衡量实际工作成效就是将组织活动的实际成果和所确定的控制标准进行比较，找出二者的偏差所在及其 程度。完成此项工作一般要经过两个阶段： 第一，确定实际业绩。实际业绩的确定将直接关系到采取的控制措施，因此需十分重视。要正确评定实 际业绩，就应及时收集适用、可靠的信息。收集信息的基本方式有两种：可以通过机器收集，也可以通 过人工来进行。 第二，进行差异分析。进行差异分析就是将收集来的信息与所定标准进行对比，找出偏差，据此对工作 的优劣进行评价。控制标准以计划为依据，控制措施的采取则要着力于实际业绩与控制标准之间的差异 。在正常情况下，实际业绩与控制标准之间存在一定差距，在所难免。但当存在差异且影响较大时，则 应及时深入研究分析，找出要害所在和原因，追究责任，不能轻易放过。 （3）采取纠偏措施 经过衡量实际工作成效，找出偏差，并分析其成因，接下来就应制定并实施纠偏措施。这项工作具体包 括三个方面内容： 第一，明确偏差的性质。偏差可分为正偏差和负偏差。正偏差是指实际业绩超过了计划要求的偏差。负 偏差是指实际业绩未达到计划要求的偏差。负偏差固然引人注目需要纠正，正偏差也应引起足够重视并 正确处理。由于正偏差，使实际工作结果超过了计划要求，在企业中会造成库存积压、资金周转不灵， 也会危及组织目标的实现。 第二，分析偏差产生的原因。一般来讲，产生偏差的原因可能有三个：计划内容不切合实际；计划切合 实际，但在实施中出现了新情况；计划切合实际，实施中也未出现新情况，但组织指挥不力。 第三，制定并实施纠偏措施。针对不同的偏差应采取不同的纠偏措施。具体措施有：修改计划目标、修 改控制标准、修改工作方法、调整人员或其他技术措施。纠偏措施不仅会对工作进展带来影响，也会因 一般来讲，沟通中的障碍主要包括主观障碍、客观障碍和沟通方式障碍等三个方面。 （1）主观障碍。主要表现在： ①个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约 。 ②在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。 ③信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。然而，在按层次传达同一条信息时，往往会受到个 人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。 ④对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等 信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。 ⑤主管人员和下级之间相互不信任。这主要是由于主管人员考虑不周，伤害了员工的自尊心，或决策错 误所造成的相互不信任都会影响沟通的顺利进行。 ⑥下级人员的畏惧感也会造成障碍。这主要是由于主管人员管理严格，咄咄逼人和下级人员本身的素质 所决定。 （2）客观障碍。主要表现在： ①信息的发送者和接收者如果在空间距离太远，接触机会少，就会造成沟通障碍。社会文化背景不同， 种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通。 ②组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位，而产生失真，而且还会浪费 时间，影响其及时性。这是由于组织机构所造成的障碍。 （3）沟通方式障碍。主要包括： ①语言系统所造成的障碍。 ②擅闯敏感区造成的障碍。 ③ 地位与角色转换不当所造成的障碍
行为管理阶段的主要特点是：强调从人的作用、动机、相互关系和社会环境等方面，研究对管理活动及 其结果的影响；研究如何处理好人与人之间的关系，做好人的工作，协调人的目标，激励人的主动性和 创造性，以便提高工作效率，保证企业取得较高的利润。 有效控制的基本前提（必须具备的条件）包括如下几点： ①被控制的对象要有两种以上的变化可能； ②控制者可以在这些可能中进行选择； ③要有明确的操作计划； ④要有完善的组织结构。 管理所包含的知识都是人们多年实践经验的总结，例如：24节气与农业耕作，有关天气的农谚，劳动分 工原理等。人们在管理活动中总结的规律是客观存在的，谁违反这些规律就必然遭到惩罚，例如：大跃 进使我们遭到的惩罚，鼓励生育使我们遭到的惩罚等。 在我们的经历中，在我们的生活中，常常会听到或看到这样的事实：具有相同知识层面和相同智能因素 的不同的管理人员管理同一个部门或同一个企业，得到的效果却截然不同！ 美国哈佛商学院企业管理教授列文斯敦，通过对大量获得管理学硕士学位的人在实际管理工作中的使用 过程发现，他们在学校里的成绩同管理上获得的业绩之间并无直接关系。 看来，有效的管理（成功的管理）来源于科学与艺术的统一。
组织是管理的一项基本职能，组织的含义有静态、动态两种理解。 组织的静态含义是：“为了达到某个特定目标，经过分工合作，及按不同的层次明确各个成员的权力与 责任，所构成的一群人的集合。” 侧重于管理职能的过程是组织动态的一面，即通常人们所说的组织一项某某活动，组织起来为完成某项 目标而奋斗等。这时的“组织”，实际上是指维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织 目标的整个过程。 霍桑试验得到如下三个结论（提出的原理）： （1）工人是社会人； （2）企业中存在非正式组织； （3）新型的领导在于提高员工合理需要的满足度。 决策是对未来行动目标、方向、策略的确定，是从两个以上的备择方案中选择一个合理方案的分析、判 断、决定的过程。 对决策的进一步理解：决策是管理活动的基础；决策是有目标的行动；决策要有备择方案；对备择方案 必须进行因果分析和综合评价；要从备择方案中确定最满意方案。 决策的重要性包括如下几点： ①决策是组织目标能否实现的关键； ②决策是整个管理工作的前提； ③决策具有管理活动最基本的功能； ④决策是现代社会运转的轴心。 根据纠正偏差措施的作用环节不同，可将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类；根据控制所采 用的方法不同，又可将控制分为试探控制、经验控制和推理控制三类。总括起来就是六大类： （1）前馈控制。 前馈控制也称为预先控制、事前控制、顺馈控制，它以组织的投入为控制重点，目的是防患于未然，未 雨绸缪，从而显示了比其他控制更高一筹的优越性。 应用前馈控制，可以避免反馈控制因“时滞”所带来的损失、要切实实行前馈控制，就必须对整个系统 和计划有透彻的分析，建立前馈控制的模式，经常注意保持它和现实情况的吻合，并且输入变量数据， 估算它们对预期的最终成果的影响，还要采取措施以保证最后结果合乎需要。 （2）现场控制 现场控制，也称为过程控制、实时控制、即时控制等，控制的重点是正在进行的计划执行过程。它是一 种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。 在计划的实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于现场控制。在现场控制 中，控制活动的标准来自计划工作所确定的活动目标、政策、规范和制度，控制工作的重点是正在进行 的计划实施过程，而控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对 这些指导的理解程度。 （3）反馈控制 反馈控制，也称为事后控制、成果控制等，控制的重点是工作的执行结果。主管人员分析以前工作的执 行结果，把它与控制标准相比较，发现偏差所在及其原因，拟定纠偏措施以防止偏差发展或继续存在， 这就是反馈控制。它是管理控制的最主要方式。 反馈控制具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰的特性。这些主要的性质可以用来改善管理控制工作，即可 以利用反馈控制具有稳定系统的作用，当系统不稳定时，就加强反馈控制。 （4）试探控制 试探控制也叫随机控制，是最原始、最简单的控制类型，也是其它一切控制类型的基础。试探控制是指 当人们对所要解决的问题完全不了解或对于控制对象的性质一无所知时，只能采取的一一尝试的控制方 式。 （5）经验控制 经验控制也叫记忆控制，它是一种应用广泛的控制类型。经验控制是指把由试探控制所得出的直接成果 即经验，用于指导下一次控制活动的控制方式。要使随机控制成为记忆控制，最重要的是积累的经验要 可靠。经验的可靠性有两个涵义：一是真实的，而不是虚假的；二是必然的，而不是偶然的。 （6）推理控制 推理控制是试探控制和经验控制相结合的产物，它通过中间起过渡作用的媒介实现控制，因此也叫共轭 控制或转换控制。推理是根据已知的判断得出未知的判断的过程。它主要分为逻辑推理和数学推理，前
有效控制
简答
易
一
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管理的科学 性和艺术性
简答
易
五
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组织的涵义
简答
易
二
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霍桑试验
简答
易
四
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决策
简答
易
七
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控制类型
论述
难
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控制过程
论述
易
六
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管理沟通
论述
易
管理学原理(专升本)-学习指南
参考答案
影响组织变革的阻力主要包括：人的惰性；不确定性（变革使已知的东西变成模糊不清和不确定）；担 心失去既得利益；对组织变革认识不同（有人认为改革并不符合组织的目标和最佳利益）；改革持续时 间过长，使参与者感到不耐烦或丧失改革的努力 对管理者除了德、智、体等基本素质的要求之外，还有能力的要求。 即要求主管人员必须具备——技术 能力、人际能力和概念能力。 （1）技术能力：使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力；管理者的职 位越低，越需要技术能力。 （2）人际能力：是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力；基层、中层 、高层等各层次管理者都需要具备这种能力。 （3）概念能力：综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用 关系的能力，即规划决断能力和发现问题与解决问题的能力；管理者的职位越高，越需要概念能力。 科学管理的主要内容包括管理思想和管理措施。其中，主要的管理思想包括： （1）管理的中心问题是提高劳动生产率； （2）科学管理的精髓在于劳资双方的密切合作； （3）一切管理制度和管理方法都应该建立在科学研究的基础上来代替个人经验。 主要的管理措施包括： （1）定额管理和差别计件工资制； （2）实行职能工长制（专业管理）； （3）挑选第一流工人； （4）工具标准化和操作标准化； （5）计划职能与执行职能分开； （6）在管理控制中实行例外原则 一般地讲，决策过程可以分为四个阶段： （1）发现问题和确定目标； （2）拟定备择方案； （3）评价和选择方案； （4）决策的实施与反馈 事业部制基本的结构特征为：事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则。各事业部拥有较大 的自主权，实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价 格调整和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。 该结构的优点为： （1）权力下放，有利于最高管理层集中精力制定长远的全局性的发展战略规划； （2）各事业部主管能自主处理各种日常工作，发挥经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力； （3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化； （4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。 该结构的主要缺点为：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀、管理费用增加的现象；各事业部独立性 强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。各事业部容易产生本位主义和短期行为；不利于事业部之间的 人员、技术、管理等的交流。