【MBA教学案例】惠而浦全球采购策略2020年02月13日摘要：随着经济全球化的发展，市场竞争也从销售市场延伸至供应市场，尤其是在家电领域，伴随着中国家电厂商的迅速摘要：崛起，高度充分的市场竞争迫使家电行业的跨国公司不得不竭尽全力降低成本，以维持市场竞争力。
全球采购作为一个有效地控制采购成本的手段正逐渐被越来越多跨国公司所重视。
惠而浦作为全球最大的家电制造商，也在实践中不断地总结经验。
本案例介绍了惠而浦的全球采购策略，同时提出了其中存在的一些问题。
导言全球采购作为一个有效地控制采购成本的手段正逐渐被越来越多跨国公司所重视。
但是全球采购作为一个全新的课题，并没有很多历史经验来参考，各大公司都是在实践中不断地总结经验，逐步在管理上和流程上进行完善。
惠而浦公司作为家电行业的领头羊也不例外，全球采购管理的水平很大程度上影响着布局在全球的47家工厂和26个独立研发中心的运营，这一切都促使管理层越来越重视全球采购管理。
公司简介惠而浦（Whirlpool）是全球最大的家用电器制造商，公司成立于1911年，总部设在美国密歇根州，20世纪90年代初，惠而浦（亚洲）在新加坡成立总部和产品开发/技术中心，并在香港、新德里、新加坡和东京设办事处。
后来，惠而浦在中国和印度地区获得了五个合资企业的控股权，扩展了其在亚洲的生产基地。
1996年，惠而浦合并了其在亚洲的公司，将总部从新加坡转移到香港。
2004年，惠而浦的总部又转移到上海。
惠而浦在全球拥有47个生产基地、26个研发中心、4个设计中心，分别位于美国、加拿大、德国、法国、意大利、中国、巴西和印度等13个国家。
年产出6000万台家用电器产品，其中70%在美国和墨西哥市场销售，20%在欧洲市场销售，拉丁美洲和亚洲的销售量也正在逐渐上升。
惠而浦采用矩阵式管理，所谓矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
惠而浦在每个地区设有区域运营副总裁，负责该区域内的生产运营，所有职能部门都向其汇报。
同时每个职能部门还在总部设有职能部门的副总裁，分散在各个区域的职能部门都要向总部的部门副总裁汇报。
组织结构图如下图1。
惠而浦采购的直接生产用零部件达1亿种，采购金额高达100亿美金，供应商遍布在全球各地，主要供应商集中在北美的密歇根州、欧洲的意大利、中国，近年来呈逐步向中国转移趋势。
其中有像松下（Panasonic）伟创力（Flextronics）等大型跨国企业，也有一些规模较小的本土企业。
有美国、欧洲的企业，也有东南亚、日本、韩国、中国等亚洲的企业。
供应商的管理水平参差不齐，各地区的供应商企业文化也有着很大的差别。
这对于惠而浦的全球采购管理提出了挑战。
惠而浦全球采购供应商的管理供应商的选择与评估惠而浦的采购部门是遵循QCDS（质量、成本、交货、服务）的原则来选择供应商的。
首先是质量，惠而浦把质量因素看作是最重要选择标准，先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。
其次是成本，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。
在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。
最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
在清楚的理解了公司内部的需求后，采购人员开始供应商选择的过程中有几个主要的步骤。
（1）首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
公司的全球采购部为每一个类别的零部件建立了供应商数据库。
惠而浦的采购组织架构分为电子部件、机构部件、基础金属、塑胶原材料四大类。
然后每个大类下再做细分。
（2）了解了市场的状况之后，下一个步骤就是寻找潜在供应商了。
经过对市场的仔细分析，可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。
在这个步骤，惠而浦使用了统一标准的供应商信息登记表，来管理供应商提供的信息。
在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，留下来的供应商会被要求签署保密协议等一系列公司要求的文件。
（3）组织审核团队对供应商进行实地考察。
供应商审核团队包括采购部门、质量部门和技术部门的成员。
在实地考察中，使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，从质量控制和可靠性、设计研发能力、供应链管理能力、客户满意度、成本竞争力、公司经营战略几个方面对供应商进行全面的考察。
（4）在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。
在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真、电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。
惠而浦公司全球采购部门对供应商的评估是由一个跨职能小组对供应商进行走访，通过对供应商的质量控制能力、管理能力、技术能力、制造能力、物流服务水平等五个方面进行打分，然后进行供应商能力的综合分析，进而对供应商做出整体的评估，如果供应商在第一次评估中发现需要改进的地方，而且供应商也愿意配合整改，则会在供应商整改完成后再一次进行同样的评估（一些特殊规定的条款除外，比如供应商有违反法律的情形，则不予进行第二次评估）。
下面是一个实际的惠而浦公司对供应商打分的例子（见表1）。
供应商评估表的每一个二级评价指标的打分由0到5分，对0到5的每一个得分都有详细的定义，例如人员变动率，人员年离职率超过50%为0分；在10%到14%之间为2分；7%到9%之间为3分；3%到6%之间为4分；小于3%为5分。
当最终80%以上的二级指标达到3分以上，此供应商才算是惠而浦的合格供应商。
供应商的日常管理在惠而浦的全球供应商日常管理中主要包括以下几部分：1.价格管理确定最优的采购价格是一项重要的工作，这是采购管理的核心内容，也是采购部门在公司存在的价值的体现。
首先要了解影响价格的因素，由于世界各地的文化差异，商业环境、法规的不同，导致众多的因素可以影响到最终的售价。
其次需要了解价格所隐含的条件。
最后全球采购要掌握价格管理的必要的工具。
企业常用的有邀请招标、集中采购、联合采购、与供应商战略联盟、合作开发等等。
2.合同管理惠而浦全球采购的合同由几个部分组成。
其中最重要的两个是全球采购合同和全球采购的质量保证协议，全球采购合同是一个全球各个工厂通用的标准合同，阐述了一些对供求双方的基本要求，例如供应商不违反当地法律，不雇佣童工，所提供的产品符合环保要求等等，并没有涉及具体的零部件、交易条款。
具体的零部件的交易条款被作为此标准合同的一个附件，由各地工厂根据当地具体情况来填写。
质量保证协议则详细规定了供应商的义务，其中包括对所提供零部件的进料检验不良率低于一定水平，对所提供零部件在一定使用期限内的质量保证，以及一旦出现质量问题的处理，以及诉讼的法院所在地等等。
其次，惠而浦还有两个全球通用的辅助合同，分别是保密协议和礼品往来政策。
保密协议意在保护惠而浦以及供应商的知识产权，合同规定双方所有交换的一切信息仅为双方服务，不得泄漏给第三方；礼品往来协议规定了惠而浦和供应商的礼品往来不可以超过一定的数量及价值，确保了采购人员和销售人员的廉洁自律，树立了惠而浦的公司形象。
3.国际结算管理惠而浦在采购过程中，各地区给本地供应商的结算通常使用承兑汇票或者现金结算，而给海外供应商的结算通常是使用信用证。
供应商的综合绩效考核惠而浦因其全球工厂分布太广，全球采购纷繁复杂，比较适宜采用权重评分系统。
按照供应商的考核结果把供应商分成A类、B类和C类供应商，针对每一类供应商采取不同的管理方法。
惠而浦公司供应商绩效考核实例如下表所示：惠而浦全球采购物流管理订单管理惠而浦公司的订单系统是采用EZ-ISM配合SAP系统来管理的。
EZ-ISM系统是一套自动网上订单管理系统，惠而浦不提供订单而是把滚动生产预测与供应商共享，供应商根据预测安排生产和送货，目的就是通过信息的共享来减少过程中的管理人员，对比传统的订单处理过程（见图2），惠而浦的订单处理过程去除了供应商接到订单—供应商订单确认—订单输入供应商系统—供应商生产的等待时间（如图3），效率有大幅提高，对惠而浦公司的工厂而言，降低了运营成本，只保留计划员跟踪需求和送货状况，实现了JIT供货，但是对整个供应链来言，成本并没有想象中的节约。
首先为了确保供应，要求供应商保证1个月的库存在物流集散仓库，导致供应商成本上升。
其次，为了支持庞大的订单系统的维护工作，不得不雇佣大量的人员管理IT系统，管理成本上升。
再次，由于数量众多的供应商需要应用这套系统，对供应商的培训也花费了大量的人力物力，因为成本压力而引起的供应商更换越来越频繁，这一点表现得愈加突出。
最后由于整个供应链完全依赖IT系统，IT系统的故障造成的损失也是一个不小的数额。
运输管理惠而浦公司的全球采购产生大量的运输需求。
总体来讲，目前的内陆运输多采用的是公路运输，而国际运输多采用的是公路运输和海运的复合模式，有时因为紧急需求，会使用空运。
库存管理目前惠而浦公司委托的第三方物流公司实施的战略主要是定量订货库存管理，要求供应商准备至少一个月的库存。
业界常用的ABC分类法并没有很好的在这里得到实施，更不用说JIT，究其原因，还是惠而浦公司的物流战略存在漏洞，公司要求所有零部件供应商承担1个月的库存，并且要求指定物流服务公司负责运输和仓储，因为零部件供应商不负担运输成本，所以他会尽力降低单次送货数量，降低存货成本，而不会主动考虑减少运输次数，降低运输成本；物流服务公司只负责按要求保证运输和仓储，不会考虑供应链综合成本，导致惠而浦公司的供应链成本居高不下。
惠而浦全球采购风险管理想要控制并规避风险，首先要识别风险，ISO2002定义了两个评估风险的维度，（a）如果事件发生会产生多大的影响，（b）事件发生的可能性。
惠而浦据此在评估时把事件发生所可能产生的影响转化为金额，把事件发生的概率用百分比表示，则形成一个矩阵，如图4由绿色区域到红色区域风险成逐渐升高趋势。
